CC BY
33
МЕЖДУНАРОДНОЕ ПАРТНЕРСТВО
КАК ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛОБАЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА*
И.В. Шевченко,
доктор экономических наук, профессор М.М. САДОЯН, А.О. БАЛАЕВ
Кубанский государственный университет
В последнее время все более четко проявляется тенденция сращивания национальных и мультинациональных компаний в некую транснациональную модель, позволяющую создать наилучшие условия для использования преимуществ глобального производства и глобальных распределительных сетей. Эта модель, как правило, реализуется в форме предпринимательских сетей и альянсов. Наряду с процессом глобализации ключевым фактором развития сетевой партнерской экономики является технологический прогресс. Он оказывает влияние на обострение межфирменной конкуренции в масштабе всего мирового хозяйства. Для сохранения или достижения высокого уровня конкурентоспособности предприятия стремятся быстрее своих соперников получать информацию о характере внешней и внутренней среды, их взаимосвязях; совершенствовать знания о потребителях, поставщиках и конкурентах; ориентироваться на лучшие технические решения, приспосабливая их к условиям и потребностям локальных рынков.
В ходе теоретического осмысления предпосылок формирования альянсов и сетей в рамках теории фирмы, рынка и конкуренции большинство исследователей опираются на теорию трансакци-онных издержек и ресурсно-ориентированную теорию. Эти две теории, по сути, являются базовыми: одна из них объясняет мотивацию партнеров к вложению средств в развитие партнерских отношений, а другая — природу потенциала создания конкурентного преимущества посредством межфирменного взаимодействия.
Согласно теории трансакционных издержек (ТСТ), компания будет стремиться к такому типу организационной структуры, который позволил
*Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит» при Кубанском государственном университете.
бы ей минимизировать трансакционные издержки деятельности (расходы на поиск поставщиков и потребителей, на ведение переговоров и заключение договоров с ними, на наблюдение и контроль за выполнением договоров) [1]. Концепция ТСТ определяет существование двух полярных форм организации взаимодействия — рынки и иерархические структуры (организации). В случае малой вероятности оппортунизма и низкой степени неопределенности внешней среды более эффективной формой взаимодействия будут рыночные контракты, в противном случае — внутрифирменные контракты. Альянсы и сети при этом рассматриваются как промежуточная форма взаимодействия между этими двумя полюсами, вобравшая в себя черты рынка и фирмы [2].
Осмысление сущности сетевых организационных структур и эффективности их функционирования относительно ТСТ позволяет выделить еще два ключевых условия их возникновения:
1) возрастающая динамичность и неопределенность внешней среды (национальное и отраслевое окружение);
2) неэффективность слияний и поглощений как вариантов борьбы с фактором роста неопределенности внешней среды.
Важнейшими факторами роста неопределенности внешней среды являются значительные колебания потребительского спроса и нарастание напряженности конкурентной борьбы. Последнее обстоятельство объясняется возрастающими объемами производства, ростом наполненности рынков и глобализацией бизнеса. Предложение все ближе придвигается к границам платежеспособного спроса. Дефицита товаров больше нет, есть дефицит потребительского спроса, связанный с постоянным увеличением числа производителей и зрелостью рынков. Предприятия, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Любая национальная территория
в условиях либерализации внешнеэкономической деятельности стала незащищенной от проникновения зарубежных конкурентов. В этих условиях даже самый высокий производственный потенциал не позволяет предприятию полностью устранить неопределенность. Для этого потребовалось бы устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действия субъектов рынка. В этой связи современные предприятия, действуя на рынке, стремятся упорядочить систему своих взаимоотношений в целях максимального нивелирования влияния рынка на свою деятельность.
С появлением предпринимательских сетей и альянсов для входящих в их состав предприятий конкурентные возможности не измеряются более их отраслевым потенциалом. Они многократно возрастают за счет эффекта синергии и системы «особых» отношений, возникающих внутри этих объединений. Члены альянсов и предпринимательских сетей действуют совместно в целях расширения стоимости, которая добавляется продукту этой группы. Партнеры стремятся к созданию уникальных товаров и услуг, чтобы в дальнейшем устранить потенциальные заменители из набора имеющихся вариантов, которым располагает конечный потребитель, принимая решение о покупке. Предпринимательские сети и альянсы сталкиваются с конкуренцией со стороны внешних организаций, не входящих в объединение. Внутри группы конкуренция трансформируется в отношения сотрудничества, в стремление улучшения результатов каждого участника и объединения в целом. Таким образом, «пять сил» М. Портера не могут служить исчерпывающей аналитической основой исследования состояния отраслевых рынков, так как определенные их части «поглощены» альянсами и сетями и модифицированы характером «особых» отношений.
Практический опыт работы ведущих зарубежных предприятий в качестве вариантов борьбы с фактором роста динамичности внешней среды предлагает в первую очередь слияния и поглощения. Однако в последнее время, как показывает опыт более чем тридцатилетних научных и иных исследований, большинство слияний и поглощений не приводят к созданию дополнительной стоимости, получаемой акционерами приобретающей компании. Результаты, полученные в итоге проведения международных исследований результатов деятельности организаций, образованных путем слияний или поглощений демонстрирует, что 61 % предприятий не окупают вложенные средства, 57 % — отстают в своем развитии и разделяются, и только 20 % — достигают поставленных целей [3]. Несмотря на эти оценки количество компаний, желающих
объединяться, постоянно растет [4]. Внешние условия вынуждают организации укрупнять капитал для более эффективного его использования. Предприятия ожидают получить в результате слияния или поглощения доступ к новым продуктам, патентам, рынкам, каналам дистрибуции, навыкам (хорошо налаженные организационные процессы, квалифицированный персонал).
Слияния или поглощения становятся все более неудобными по двум причинам. Во-первых, войдя в крупную группу, мелкое предприятие начинает терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности, несмотря на то, что, как правило, ее численный состав не меняется и все лучшие специалисты остаются на своих местах. Во-вторых, в большинстве случаев, присоединенное предприятие имеет ряд направлений, абсолютно ненужных материнской компании (дублирующие деятельность основной компании, либо направления с нежелательной диверсификацией), избавиться от которых без потерь не всегда удается.
Учитывая возможные негативные последствия, предпринимательские сети и альянсы представляются более адаптивными современному состоянию экономики, чем слияния и поглощения. Они являются эффективной формой преодоления неопределенности внешней среды, позволяют избежать ломки структуры и внутренней культуры покупаемой организации, неизбежно происходящей во время присоединения, и сохраняют такой важнейший двигатель развития, как отношения конкуренции между членами сетевых структур, утрачиваемые с включением организации в состав корпорации.
Анализируя побудительные факторы возникновения и функционирования интеграционных сетевых структур, исследователи помимо внешних, называют и внутренние. Тенденция к экспансии, росту масштабов капитала крупного бизнеса, которая проявлялась в многочисленных процессах слияний и поглощений, проявилась в негибкости и инертности многих промышленных предприятий. Сверхконцентрация ослабила восприимчивость к научно-техническим достижениям и запросам потребителей, очертила трудности в координации отраслевых и территориальных интересов, обозначила ограниченность в собственных ресурсах.
Ресурсо-ориентированная теория внесла свой вклад в выявление предпосылок формирования альянсов и предпринимательских сетей, концентрируя внимание на улучшении ресурсного обеспечения и контроля над использованием ресурсов внутри альянсов и сетей. Она основывается на необходимости эффективного управления материальными и нематериальными активами фирмы в целях приобретения конкурентных преимуществ на
рынке. Согласно данной теории, фирмы вступают в межфирменное взаимодействие для достижения синергии от комбинации взаимодополняющих, но различных ресурсов/активов, что в итоге позволяет получить более высокую рентабельность и создать большую стоимость бизнеса для акционеров.
В отличие от минимизации трансакционных издержек рассматриваемая теория ориентируется на оптимизацию ресурсов организации через их объединение и освоение всеми участниками. В этом случае при определении границы фирмы учитывается ее способность получить доступ к ресурсам партнеров и соответственно укрепить свое конкурентное преимущество. Логика вступления в интегрированную структуру, по мнению Т. Даса и В. Тенга, диктуется тем, что фирма может «агрегировать, разделять и обменивать ценные ресурсы с другими фирмами в тех случаях, когда эти ресурсы нельзя получить посредством рыночных трансакций или в результате поглощений и слияний [5].
Таким образом, в рамках сетевых структур фирмы получают, во-первых, возможность доступа к новым ресурсам, а, во-вторых, могут сохранить собственные ценные ресурсы, которые в данный момент полностью не востребованы, компенсировав это опорой на дополнительные ресурсы партнеров.
Ресурсосберегающая теория демонстрирует актуальность возникновения и функционирования сетей и альянсов в экономическом пространстве, меняющемся под воздействием глобализацион-ных процессов, научно-технического развития и неопределенности внешней среды. Это — гораздо более свободные формы объединений, которые позволяют взаимно использовать важные ресурсы каждой из сторон (налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг, капитал), требуют меньше инвестиций, оставляют возможность для относительно безболезненного разрыва.
Наряду с отслеживанием и поглощением компетенций партнеров в рамках международных предпринимательских сетей и альянсов создаются условия для получения других важных преимуществ, в числе которых распределение затрат и рисков; рост объема производства до уровня, позволяющего получать эффект масштаба; возрастание уровня консолидации материальных и нематериальных активов; получение доступа к зарубежным рынкам и каналам распространения продуктов; создание новых входных барьеров на пути неконсолидированных конкурентов и укрепление собственных конкурентных позиций. При этом акцент переносится с конкуренции на пар-
тнерство. Что касается конкуренции, то она смещается в область борьбы за право воздействовать на развитие как уже существующих, так и новых перспективных рынков.
Стратегические альянсы и сети могут выступать также как промежуточная форма деятельности фирмы в целях оценки своих возможностей, предстоящих рисков и ожидаемых результатов перед принятием решения о начале процесса слияния или поглощения.
Глобализация внесла свой вклад в формирование новой среды предпринимательства, полностью изменив характер конкуренции и международного разделения труда. Сегодня процессы обмена и взаимодействия идут не столько между государствами, сколько между мировыми воспроизводственными центрами и внутри них. Стыки взаимодействия центров представляют собой экономические границы, несовпадающие с национальными. Они подвижны, носят изменяющийся характер, именно по этим границам идет непрерывный передел мира. В этом новом геоэкономическом пространстве национальные экономики и отдельные фирмы реализуют свои стратегические цели и интересы, далеко выходящие за рамки географических представлений. На этом фоне предпринимательские сети и альянсы представляются вполне конкурентоспособной структурой, позволяя любую функцию или процесс реализовать с использованием преимуществ, накопленных в рамках всего мирового хозяйства.
Более того, в сравнении с корпоративными структурами они обладают большей гибкостью и подвижностью, поскольку состав участников может изменяться в соответствии с критериями оптимальности и наибольшего вклада от каждого участника. Органически взаимодействуя с различными видами бизнеса в сфере производства и распределения ценностей, предпринимательские сети и альянсы позволяют, по мнению авторов, объединить территориально разбросанные компоненты в целях создания локальных и глобальных сетей научно-технического и производственного развития, оптимизировать качественные и стоимостные параметры процессов, протекающих внутри воспроизводственного цикла.
Вместе с тем при формировании стратегических альянсов и сетей как формы реализации стратегии корпоративного роста не всегда удается достигнуть желаемого результата. Эксперты фирмы «Артур Андерсен» отметили, что в среднем крупная фирма поддерживает примерно 30 стратегических партнерств, однако почти 2/3 из них не достигают предполагаемой эффективности. Консультанты фирмы «МакКинси» подчеркивают, что 2/3 из них
переживают особые трудности в первые два года существования. По оценке исследователей из университета штата Пенсильвания, 30 % партнерств завершаются поглощениями или слияниями, 40 % прекращают свою деятельность после успешного решения поставленных задач, а остальные 30 % разваливаются [6].
Встает вопрос от чего же зависит уровень стабильности партнерских объединений и какие условия ее обеспечивают? Прежде всего, как показывает опыт, достижение положительных результатов зависит от отраслевых условий, конкурентного потенциала фирм, способности бизнеса выстраивать доверительные взаимовыгодные отношений с партнерами на перспективу.
Уровень нестабильности партнерских объединений можно определить такой характеристикой, как обратимость принятых стратегических решений. Иногда объединения возникают только из-за того, что компании-партнеры рассчитывают на обратимость принятого ими решения. Ведь обратимость может быть и положительным моментом, особенно в тех случаях, когда происходит выбор новой отрасли или производственного сектора.
Подводя итог проведенному анализу, в числе наиболее существенных предпосылок формирования альянсов и предпринимательских сетей можно выделить:
— глобализацию производства и связанную с ней либерализацию внешнеэкономической деятельности;
— высочайшие темпы научно-технического прогресса, требующие для поддержания технологического лидерства значительных объемов средств, которыми не располагают отдельные компании;
— возросшую неопределенность и динамизм внешней среды, создающую угрозу выживанию и сохранению конкурентных преимуществ для неконсолидированных компаний;
— преимущества, связанные с объединением потенциала и компетенций партнеров в плане оптимизации ресурсной базы и объемов производства, диверсификации рисков, экономии на издержках и т. д.;
— более высокую эффективность партнерских объединений в сравнении с корпоративной и иными формами ведения предпринимательской деятельности.
Наряду с этим в числе противодействующих факторов можно выделить имеющееся на сегодняшний день несовершенство механизмов взаимодействия партнеров.
О роли партнерских объединений в мировой экономике можно судить как на основе возрастающей динамики международных партнерств,
так и на основе распределения их по отраслям. О сложившейся тенденции можно судить по данным Маастрихтского института экономических исследований. Его специалисты утверждают, что число значимых международных межфирменных партнерств в высокотехнологичных отраслях приобрело тенденцию к значительному росту. Если до 1980 г. количество сформированных партнерств не превышало 25 в одной отдельно взятой отрасли, то в дальнейшем наблюдался рост: до 250 — в области информационных технологий, до 140 — в области биотехнологий.
Условия развития сферы информационных технологий во многом способствовали активному распространению партнерских форм ведения бизнеса. Если раньше бесспорным международным лидером в данной отрасли являлась компания IBM, то на сегодняшний день наблюдается выдвижение новых агрессивных конкурентов из разных стран, открытие новых сегментов рынка персональных компьютеров, расширение рынков сбыта. Это обусловило отказ IBM от ограничений на создание совместных проектов и предприятий на основе участия в собственности. Компания стала больше опираться на закупку компонентов у внешних поставщиков. Дальнейшее развитие производства персональных компьютеров для IBM стало возможным, благодаря тесному взаимодействию с производителем программного обеспечения Microsoft и создателем компьютерных процессоров Intel. Принятие стратегии создания альянсов проявилось и в том, что руководство IBM назвало свою корпорацию «созвездием бизнесов».
Участники альянсов в сфере информационных технологий направляют свои усилия на создание совместных системных продуктов, продвижение новых отраслевых стандартов, освоение сегментов глобального рынка сбыта и продвижение маркетинговых программ.
Однако, как показывают данные табл. 1 и 2, различные виды партнерств не являются привилегией только сектора «высоких технологий». Они получили широкое распространение в традиционных отраслях, таких как, например, автомобилестроение.
Данная отрасль характеризуется жесткой международной конкуренцией. Автомобильные компании агрессивно борются за потребителей, оптимальное размещение производственных и сбытовых подразделений в различных регионах мира. Именно этот аспект определяет автомобильную индустрию как полигон для «обкатки» новых методик, новаторских промышленных методов, которые в последствии применяются и в других отраслях. Альянсы ведущих производи-
Таблица 1
Распределение партнерств по отраслям (на примере США) [7]
Сектор Отрасли Доля в общем числе, в % Доля в секторе, в %
Первичный Агропромышленный комплекс 4 9
Металлургия и добыча полезных ископаемых 8 18
Энергетика 13 29
Строительство 3 7
Текстильная, легкая, кожевенная 2 4
Целлюлозно-бумажная и лесная 2 4
Химическая 13 29
Всего по первичному сектору 45 100
Вторичный Компьютеры и полупроводники 6 15
Производство другой электронной техники 4 10
Электромашиностроение 2 5
Автомобилестроение 5 13
Аэрокосмическая промышленность 2 5
Машиностроение 12 31
Производство других промышленных товаров 8 21
Всего по вторичному сектору 39 100
Третичный Транспорт 2 12,5
Коммуникации, развлечения, издательское дело 2 12,5
Сбыт 3 19
Финансовые услуги 4 25
Другие услуги 5 31
Всего по третичному сектору 16 100
Таблица 2
Распределение партнерств по промышленным отраслям (на примере стран Европы) [8]
Промышленные отрасли Доля (рассчитывалась исходя из 839 случаев), в %
Автомобилестроение 24
Компьютеры 14
Телекоммуникация 17
Аэрокосмическая промышленность 19
Производство иного электронного и электрического оборудования 13
Другие отрасли 13
телей и сети постоянных поставщиков позволяют 2. предприятиям автомобилестроения, как и других отраслей, быстрее разрабатывать и осуществлять коммерческую реализацию нововведений с учетом 3. возрастающих требований потребителей к качеству, дизайну, безопасности.
Приведенные данные, с точки зрения авто- 4. ров, подтверждают положительную перспективу использования стратегических альянсов и предпринимательских сетей. Эти формы партнерс- 5. кого предпринимательства представляют собой источник активизации и консолидации бизнес процессов малого и крупного предпринимательства 6. различных стран, способный повлиять на эффективность мирового хозяйства в целом.
7.
Литература
8.
1. Williamson O. ¿.«Markets and Hierarchies». Free Press. 1975.
Kogut B. «Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives». Strategic Management Journal. 1988. Vol. 9 № 4, p. 319 - 332. Андреева Т. Организационные аспекты слияния и поглощения. Экономические стратегии. - 2001. - № 5 - 6. - С. 104. Бретт С., Филип Райт. Факторы успеха поглощений. Экономические стратегии. - 2001. -№ 5 - 6. - С. 95.
Das T. K., Teng Bing-Sheng. A recource-based theory of strategic alliance. Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21 № 1, p. 31 - 61. Бобина М. Стратегические альянсы в глобальной экономике. Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - № 11. - С. 109. Ghemawat P., Porter M., Rawlinson R. Patterns of International Coalition Activity, in Porter M. 1986. Hergert M., Morris D. Trends in International Collaborative Agreements. Columbia Journal of World Business. 1987. Vol. 22, № 2, p. 15 - 21.
