CC BY
475Матвиенко Д. Ю, преподаватель кафедры Теории и практики конкуренции МФПА, г. Москва, DMatvienko@mfpa.ru
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В КОНКУРЕНТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ КОМПАНИЙ
В статье рассматривается сущность стратегических альянсов. Описываются различные подходы к пониманию стратегических альянсов и их место в системе межфирменного взаимодействия. Исследуется использование стратегических альянсов в конкурентном взаимодействии компаний на стратегическом и тактическом уровнях.
Ключевые слова: стратегический альянс, межфирменная сеть, кооперативные стратегии, стратегия конкуренции, тактика конкуренции.
Введение
Современная конкуренция с каждым годом усиливается, приобретая все более глобальный характер, используемые технологии усложняются и дорожают, слияния и поглощения несут высокие риски, в конкуренции смещаются акценты от соперничества отдельных компаний к соперничеству между сетями компаний. Все более популярной становится стратегическая установка на сотрудничество между компаниями, которая зачастую дает им больше выгоды, чем конкуренция или полная интеграции в форме слияний или поглощений. Важное место в формировании конкурентных преимуществ компаний занимают стратегические альянсы (СА).
Стратегические альянсы вызывают неподдельный интерес, как у теоретиков, так и у практиков. Теоретики изучают альянсы с позиций институциональной экономической теории, экономической социологии, теории отраслевых рынков, снабжая практиков необходимым теоретическим фундаментом; практиков в большей степени инте-
ресуют конкретные инструменты усиления конкурентных преимуществ или видимость их усиления. Недостаток научной и бизнес-литературы, посвященной прикладным исследованиям СА, приводит к тому, что в России многие предприниматели, не имея должного предпринимательского образования и услышав термин «стратегический альянс», непременно пытаются в него вступить.
Стратегические альянсы сегодня лежат в основе конкурентных стратегий многих успешных компаний, вместе с тем они могут являться и тактическим инструментом конкуренции.
Разнообразие взглядов
Несмотря на давний широкий интерес к теме СА (и других форм межфирменной кооперации) в СМИ и научных публикациях, как в России, так и за рубежом, на сегодняшний день не существует единства мнений относительно понимания содержания стратегических альянсов.
В одних случаях СА рассматриваются как сотрудничество между генеральным под-
рядчиком и субподрядчиком, нацеленное на увеличение объемов производства, либо объединяющее деятельность нескольких предприятий, в других — говорят о непременном участии компаний в капитале друг друга, рассматривая это как обязательное и достаточное условие СА1. В других случаях разграничивают стратегические альянсы и совместные предприятия как близкие, но все-таки разные формы кооперации2, считая, что совместные предприятия не являются формой стратегического альянса, поскольку предполагают более тесное взаимодействие компаний, более глубокую формализацию отношений и больше схожи с интеграцией компаний. В то время как СА — это «квазиинтеграция», один из типов межфирменных сетевых структур (сети создания ценности, фокальные сети поставок, виртуальные организации и др.), представляющий горизонтальное взаимодействие, т. е. сотрудничество конкурентов3. Также часто ставят знак равенства между СА и слиянием или поглощением компаний4. В российских средствах массовой информации СА может быть названо даже то, что не имеет к ним никакого отношения, например, трудовые взаимодействия HR и генерального директора5.
1 Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 2.
2 Уоллес Р. Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий. — М.: Добрая книга, 2005.
3 Подробное исследование терминологии СА как типа межфирменных сетевых структур проведено М. Ю. Шерешевой и доступно к ознакомлению в книге: М. Ю. Шерешева. Формы сетевого взаимодействия компаний. — М.: Издательский дом Государственного университета Высшей школы экономики, 2010. С. 159-185.
4 Романова Т., Виноградова Е. Докатили до Урала // Ведомости. 24.12.2010. 244 (2762).
5 Тарусин Р. Стратегическое партнерство HR
и бизнеса в эпоху перемен. // Журнал: «Справочник
по управлению персоналом», № 2, 2010.
Различия в понимании СА в экономической и бизнес-литературе может быть обусловлено тем, что является отправной точкой рассмотрения СА для автора данной статьи. Рассмотрение СА через призму новой институциональной теории неизбежно приводит к описанию противопоставления «рынков» и «иерархий»6. Рассмотрение с позиций менеджмента приведет к пониманию СА как альтернативы роста компании за счет внутренних и внешних ресурсов. Причины различия взглядов на особенности СА также кроются в неоднозначности трактовок «стратегичности» альянса и разных пониманий термина «стратегия»7.
Стратегический альянс — это не просто длительная дружба между компаниями, их совладельцами или менеджерами8, эта дружба должна носить стратегический характер, основываться на стратегических интересах партнеров. Стратегическими интересами являются наиболее важные интересы, они обуславливаются содержанием стратегического ядра бизнеса9 и определяют стратегические цели компании.
6 По О. Уильямсону, см.: «Рынки и иерархия: анализ и антитрестовские выводы» (Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, 1975).
7 Сегодня существует описание только десяти разных школ стратегий, не говоря о конкретных трактовках самого термина.
8 Хотя некоторые исследования доказывают, что дружба с конкурентами позитивно влияет на успешное развитие бизнеса. К примеру, профессор по менеджменту Университета Техаса Джеймс Вестфал, опросивший исполнительных лиц 293 компаний различных отраслей, пришел к выводу, что приятельские отношения с конкурентами приводят к несомненным преимуществам за счет обмена информацией и впечатлениями о конъюнктуре рынка, снижения неопределенности, снижения напряженности соперничества. — Просветов И. Тактика выживания: практика действий в жестком конкурентном окружения. — М.: ИД «Секрет фирмы», 2006. С.: 180-184.
9 Стратегическое ядро бизнеса — это совокупность видов предпринимательской деятельности и номенклатуры предлагаемых продуктов, имеющих стратегически приоритетное значение. — см.: Рубин Ю. Б. Курс профессионального предпринимательства. — М.: 2011.
В данной статье мы будем понимать под СА взаимовыгодное сотрудничество нескольких независимых организаций для реализации общего проекта и стратегических интересов каждого из партнеров.
Важными характеристиками СА являются: (1) независимость(суверенность) партнеров; (2) реализация стратегических интересов партнеров; (3) общая конкретная цель (или цели) деятельности; (4) возможность получения выгод, которые нельзя или нецелесообразно получить другим способом, отличным от СА.
Стратегические альянсы могут иметь различную организационную форму: от неформальных соглашений и отношенческих контрактов до совместного членства (или учредительства) в некоммерческих организациях и создания совместных предприятий. Главное для СА — его содержание, а не то, какую форму он приобретает.
Сферы деятельности СА могут охватывать следующие направления10:
1. Производство. В рамках данных СА одна или две компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии.
2. Маркетинг. Две или более компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в данной сфере.
3. Финансы. Партнеры стремятся совместно сократить финансовые риски, либо предлагают свои финансы взамен на дополняющие активы, которыми они сами не обладают.
4. Научно-техническое направление предполагает совместное проведение НИОКР, разработку новых товаров или услуг.
Партнеры могут комбинировать указанные направления, включая их в общий функционал СА.
10 Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2006. С. 657-663.
Организационные формы альянсов
Стратегические альянсы могут создаваться на основе устных договоренностей и заключения разнообразных договоров о сотрудничестве или простом товариществе, путем создания совместных предприятий и некоммерческих организаций. Поскольку СА создаются на основе законодательной базы той или иной страны, их формы приобретают свою страновую специфику. Эта специфика заключается в разных организационно-правовых формах юридических лиц, принятых в той или иной стране, а также в особенностях форм договоров. Вместе с тем отметим, что какой-либо специальной организационно-правовой формы или специального договора для СА не существует ни в одной стране.
Устные договоренности
Могут ли СА создаваться на основе устных договоренностей? Могут, но это весьма рискованно. Практика показывает, что отсутствие юридически оформленных соглашений может привести к краху СА, обусловленному разным пониманием правил и целей сотрудничества, которое может быть различным не только в нюансах, а иметь кардинальные различия11. Хотя некоторые авторы считают, что при создании СА договор должен быть заключен в обязательном порядке12.
Письменные соглашения
В мире большая часть альянсов образуется на базе одного или нескольких договоров: оказания услуг, сотрудничества, купли-
11 Просветов И. Тактика выживания: практика действий в жестком конкурентном окружении. — М.: ИД «Секрет фирмы», 2006. С. 54-57.
12 Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 13.
продажи и др. В то время как в некоторых странах существуют организационно-правовые формы, идеально подходящие для создания СА, например, объединение экономических интересов (Groupement d'interet economique) во Франции, в России такой «удобной» формы не существует. Наиболее оптимальным среди письменных соглашений является договор простого товарищества, который занимает особое место среди различных договоров при создании СА.
Важной для некоммерческих организаций особенностью данного договора является то, что он может заключаться для достижения как коммерческих, так и некоммерческих целей.
Совместные предприятия
Совместные предприятия являются одной из наиболее заметных для конкурентного окружения форм СА. Они получили широкое распространение во всем мире. В России они могут создаваться в организационно-правовых формах хозяйственных обществ, товариществ и производственных кооперативов. Поскольку существуют мнения, что кооперативы не относятся к СП и не могут быть формой СА, рассмотрим пример СА, организованного в форме производственного кооператива.
Фермерские хозяйства в России и за рубежом часто испытывают сложности с финансированием, с реализацией продукции, сталкиваются с отсутствием современной перерабатывающей техники, инвентаря. В стремлении выжить и развиваться они оказываются вынужденными сотрудничать друг с другом, коллективно отстаивать свои интересы перед переработчиками и розничной торговлей, укреплять свою общую конкурентную позицию, устанавливая стабильные связи с рынком. Такое сотрудничество, несомненно, носит стратегический характер и является одной из форм СА. В качестве организационной формы СА в агропромышленных комплексах многих европейских
стран получили широкое распространение кооперативные формы предпринимательства, в частности, производственные кооперативы. Так, на кооперативной основе осуществляется 100% сбыта продукции животноводства в Норвегии, Швеции и Финляндии. Используется такая форма организации стратегических альянсов и российскими фермерами13. Фермерские хозяйства сами выбирают, в какой кооператив им вступить и с какими целями, а входя в кооператив, оставляют за собой право выхода. Кооператив ищет рынки сбыта, устанавливает связи с покупателями, а хозяйства уже ориентируются на то, сколько они смогут реализовать через кооператив. Это способствует усилению конкурентных позиций фермерских хозяйств. Организация СА в форме кооператива позволяет фермерам сохранять имущественные права не на долю в капитале (как в случае с совместными предприятиями в форме хозяйственных обществ или товариществ), а на конкретные объекты собственности, внесенные в кооператив в качестве пая, например, на конкретные земельные наделы. Поскольку во всем мире доминируют семейные фермы, которым характерна преемственность, такая форма СА упрощает проблему наследования, закрепляя права собственности.
Совместное предприятие может быть стратегическим альянсом в случае реализации стратегических интересов и целей компаний-партнеров, но может и не являться СА, не имея никакого отношения к их стратегическим целям. К примеру, у мусульман возникают проблемы с тем, чтобы взять ипотечный кредит, поскольку Коран запрещает жить на проценты и выплачивать их, но за-
13 Морозова Т. В., Козырева Г. Б., Кулакова Л. М. Ин-
ституциональные основы и социальные практики сельского предпринимательства. Серия «Научные доклады:
независимый экономический анализ», № 206. Москва,
Московский общественный научный фонд; Институт экономики Карельского научного центра РАН; Центр социального анализа и реконструкции «Социо-Логос» 2009.
прет может быть обойден с помощью СП. Американская компания Guidance Financial Group, преодолевая эту проблему, вступает с покупателем жилья в партнерские отношения, заключая сделку «мушарака», которая заключается в создании «кредитором» и «заемщиком» совместного предприятия, якобы нацеленного на получение прибыли. Постепенно владелец дома выкупает все большую долю в партнерстве, пока окончательно не расплатится с Guidance и не вступит в полное владение домом. И даже если эта сумма рассчитана на основе ипотечной ставки, самой выплаты процентов в данном случае технически не происходит14. Таким образом, не всякое СП представляет собой стратегический альянс. Вместе с тем есть СП, которые больше похожи на слияния и поглощения, а также слияния и поглощения, которые больше напоминают СП15.
Некоммерческие организации
Некоммерческие организации (НКО) как организационная форма СА схожи с СП тем, что они выводят общую деятельность на платформу отдельного юридического лица, однако НКО, в отличие от СП, базируются на ассоциированной собственности, основываются на «ничейности» имущества, в отличие от кооперативной, совместно-долевой, долевой и акционерной собст-венности16. На практике НКО, как оболочка СА, используется в тех случаях, когда акторы выносят в СА свои интересы, связанные с противостоянием непосредственным конкурентам, поставщикам и другим представи-
14 Морей Р. Беспроцентные инвестиции // Forbes 10/2007.
15 Рид С. Ф, Лажу А. Р. Искусство слияний и поглощений. — М.: Альпина Бизнес Букс. С. 757-759.
16 Особенности данных организационно-правовых форм и типов собственности, на которых они базируются, проанализированы в: Рубин Ю. Б. Курс профессионального предпринимательства. — М.: Маркет ДС, 2011. С. 188-390.
телям своего окружения путем воздействия на свою конкурентную среду, например, Некоммерческое партнерство «Союз Независимых сетей России», объединивший МСП в ритейле.
Стратегические альянсы как конкурентная стратегия и тактика
Сегодня конкурировать в одиночку невыгодно и опасно. СА превратились в базовый элемент современной деловой стратегии17. Конкуренция — это не борьба против всех, и не всегда война. Подходя к пониманию рыночной конкуренции как процессу взаимодействия акторов, сложно согласиться с некоторыми мнениями, что сотрудничество и кооперация — противоположная сторона конкуренции, а поэтому конкуренцией не является. Сегодняшнее взаимодействие компаний на рынке — это коокуренция18.
Конкуренция стала представлять собой не противостояние отдельных компаний, сегодня сотрудничество не ограничивается кооперированной деятельностью двух компаний, целые сети альянсов конкурируют друг с другом19.
СА может быть рассмотрен как конкурентная стратегия20. Под конкурентной стратегией понимается технологический арсенал предпринимателей, совокупность конкурентных действий, с помощью которых профессиональные конкуренты стремятся
17 Томпсон-мл. А. А, Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 187.
18 Симбиоз слов конкуренция и кооперация.
19 Гомес-Кассерс Б. Группа против группы // Стратегические альянсы. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 91-115.
20 Подробное исследование конкурентных стратегий см. в: Головин И. В. Разработка конкурентных стратегий. — М.: Маркет ДС, 2004. С. 16.
добиться обеспечения (выполнения) своими компаниями стратегических целей21.
Рассматривая конкуренцию как взаимодействие акторов, имеющее деятельную природу, можно выделить следующие типовые группы стратегических действий22:
• занятие узкого рыночного сегмента, свободного от конкуренции (рыночной ниши);
• вывод на рынок принципиально нового товара/услуги;
• установление на товар/услугу более привлекательной цены;
• вывод на рынок товара/услуги, предоставляющей дополнительные выгоды.
Эти действия могут совершаться компаниями, придерживающимися различных конкурентных стратегий, в том числе стратегии, нацеленной на тесное взаимодействие с конкурентами и другими представителями своей конкурентной среды. Одни авторы предлагают трактовать такую стратегию как стратегию кооперативной солидарности23, другие — как стратегию интегрированного сотрудничества24, что представляется не совсем точным. Если и говорить в случае СА об интеграции, правильнее употреблять термин «квазиинтеграция», о чем было сказано выше. К примеру, В. В. Радаев, рассматривая стратегии взаимодействия ритейлеров с конкурентами, поставщиками и компаниями несвязанных с ритейлом отраслей, определяет СА как горизонтальную кооперацию, которая является отличной от интеграции, более гибкой и менее обязывающей формой взаимодействия25.
21 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. — М.: Маркет ДС, 2010. С. 189.
22 Там же.
23 Там же. С. 260-269.
24 Королева Е. В. Стратегические альянсы в системе конкурентных отношений // Менеджмент сегодня. 06 (54) 2009. С. 394.
25 Радаев В. В. Захват российских территорий: но-
вая конкурентная ситуация в розничной торговле. —
2-е изд. — М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2007. С. 172-175,
181-182.
Правильнее говорить о стратегической кооперации, которая «базируется на целевых установках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других — общих конкурентов и иных представителей общего внешнего окружения, так и во взаимных отношениях»26.
Сотрудничество с конкурентами может происходить по двум направлениям: (1) с одними конкурентами против других; (2) с конкурентами в определенных взаимных отношениях27.
Совершая стратегические конкурентные действия, компании руководствуются стратегическими интересами. В качестве стратегических интересов компаний, лежащих в основе стратегии кооперативной солидарности, можно выделить:
1. Выход на новый географический (международный или региональный) рынок и/или попытка удержаться на географическом рынке, включая преодоление барьеров выхода.
2. Укрепление конкурентных позиций на местном рынке в обход антимонопольного законодательства (за счет увеличения концентрации на рынке как альтернатива слиянию или поглощения).
3. Защита Пэкмена28 (контрнападение) от выхода конкурента на домашний рынок (вступлением в альянс с конкурентом на его домашнем рынке).
4. Расширение ассортимента и/или заполнение пробелов в ассортименте (получая комплементарные товары через партнера по СА).
5. Нейтрализация конкурента (через вступление с ним в альянс).
26 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. — М.: Маркет ДС, 2010. С. 260.
27 Рубина Э. Ю. Конкурентное поведение субъектов консалтинга: монография. — М.: Маркет ДС, 2009. С. 79.
28 По аналогии с защитой компании от враждебного поглощения — выход на рынок зарубежного прямого конкурента в ответ на его вторжение на рынок компании.
6. Объединение против общего конкурента для совместной реализации более агрессивных конкурентных стратегий.
7. Приобретение и усиление конкурентных преимуществ через приобретение новых компетенций.
8. Снижение издержек за счет получения недостающих или более качественных ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и др.) от партнера.
9. Достижение различных синергетиче-ских эффектов.
Конкурентные действия, обусловленные указанными интересами, могут носить превентивный или реактивный характер — осуществляясь заблаговременно, как бы предупреждая возможную негативную конкурентную ситуацию, либо в ответ на возникновение такой ситуации.
Опираясь при рассмотрении конкурентных действий на уровневый подход, наряду с конкурентными стратегиями следует выделять и конкурентные тактики, под которыми понимается система моделей и соответствующих им приемов конкурентного поведения, которые избирают и применяют акторы при повседневном противостоянии соперникам29. С помощью тактики компании реализуют выбранную конкурентную стратегию.
Применительно к СА можно выделить специфические тактики конкуренции, которые базируются на сотрудничестве, но не обязательно применяются для реализации стратегии кооперативной солидарности. Эти тактические действия представляют собой создание неких симулякров стратегических альянсов, порой не имеющих с последними ничего общего. Они, как правило, сопряжены с созданием видимости СА, к данным действиям относятся, как минимум, следующие:
1. Давайте стратегически дружить.
В рамках данного подхода компании демонстрируют стратегичность всех направле-
29 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. — М.: Маркет ДС, 2010. С. 278-386.
ний своего сотрудничества, определяя своими стратегическими партнерами наиболее важных контрагентов или клиентов. И демонстрация данным контрагентам и клиентам, то, что они являются стратегическими, как бы напоминая им и требуя аналогичного взаимного отношения.
2. Стратегический авантюризм.
Заманивание на красивый популярный
термин доверчивых людей, в частности, предпринимателей. К примеру, определяя СА как некую объединительную платформу. Партнерами такого альянса могут стать любые физические лица и компании любых отраслей, вносящие в СА любые активы: малые предприятия, театры, банки, заводы, вузы, фабрики, фестивали, фирмы, магазины, издания, авторов и т. д., получив предложения по юридическим услугам и защите, логистике, клиентам, продвижению на рынке товаров и услуг, обменным гастролям, участию в фестивалях, рекламе, образованию, трудоустройству и т. п.30 Какие истинные цели имеет такое партнерство, остается только догадываться.
3. Стратегические лица компании.
Привлечение клиентов демонстрацией
им на корпоративном сайте, в рекламе и через другие каналы информации своих контрагентов, обладающих положительным имиджем и известностью, и представляя их в качестве своих стратегических партнеров. К примеру, для компании, занимающейся автоматизацией ресторанов, такими партнерами могут оказаться школа шеф-поваров и рестораторов, компания по промышленному производству компьютерного оборудования, поставщик услуг и оборудования для ресторанов, компания, специализирующаяся на автоматизации предприятий розничной и оптовой торговли или на разработке и внедрении эффективных решений построения лояльности клиентов на базе пластиковых карт для производственных, коммерческих и государственных структур и др.
30 См. «Стратегический Альянс» Анатолия Дьяченко, http://strategaliance.com/.
Таким образом, наряду с обычными партнерами, выделяют так называемых «стратегических». В их разряд, как правило, по тактическим причинам, зачастую попадают:
• наиболее известные клиенты;
• наиболее ценные клиенты (чтобы продемонстрировать ценным клиентам, что их ценят);
• наиболее известные поставщики оборудования и комплектующих;
• организации, выделяющие деньги на регулярно проводимые мероприятия, например, конкурсы, конференции и др. мероприятия (например, фонды);
• аффилированные компании, которые хочется популяризировать.
Для пущей убедительности могут быть использованы словосочетания «глобальные стратегические партнеры», «стратегические и альянсовые партнеры». Так в воображениях «неподкованных» клиентов, контрагентов, конкурентов и общественности создаются СА, не являющиеся стратегическими, и, возможно, вообще не являющиеся альянсами.
Для успешного использования стратегии кооперативной солидарности следует учитывать, с какими конкурентами можно создавать СА, а с какими этого делать не стоит. Как известно, конкуренты бывают хорошими и плохими31. Наличие хороших конкурентов дает возможность не только соперничать с ними и учиться у них в процессе соперничества, но в случае сотрудничества они могут предоставить компании такие ценности, которые компания сама по себе создать не в состоянии32.
Каких конкурентов надо вовлекать в СА — плохих, чтобы снизить конкуренцию с ними, или хороших, чтобы научиться от них? Конкурент может представать как объект сотрудничества, как мишень
31 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 306-318.
32 Гордон Я. Целевая конкуренция. — М.: Вершина,
2006. С. 328.
для разрушения или как сосед, на которого не обращают внимания.
Анализируя хороших и плохих конкурентов, можно выделить характеристики компаний, которые позволяют разделить конкурентов на тех, кто становится мишенями для уничтожения в конкуренции, и тех, кто может рассматриваться в качестве потенциальных партнеров33. Мишени: (1) те же самые покупатели; (2) схожие товары и услуги; (3) покупатели воспринимают их, как замену вам;
(4) исторически сложившаяся угроза, хотят получить ваших покупателей; (5) не испытывают любви к новшествам, взаимности, тяготеют к контролю, закрыты. Партнеры для сотрудничества: (1) схожие покупатели, товары и услуги; (2) нет абсолютного перекрытия; (3) покупатели воспринимают их, как дополнение к вам; (4) создатели новых ценностей, склонны к революционным прорывам;
(5) представляют собой возможную угрозу в будущем; (6) уважительны, склонны к взаимности, открыты.
Заключение
Стратегические альянсы и связанные с ними формы бизнес-кооперации и выстраивания сетевого взаимодействия получили широкое распространение в деятельности российских и зарубежных компаний. Все чаще они рассматриваются в контексте конкурентных стратегий, оказывая существенное влияние на выживание и процветание организаций. Вместе с тем СА в российской практике находят свое применение и на тактическом уровне конкурентного взаимодействия компаний.
Преимущества кооперации выбирают компании различных организационно-правовых форм, являющиеся субъектами малого, среднего и крупного предпринимательства, функционирующие на разных региональных и отраслевых рынках: от транснациональных нефтяных компаний до небольших спе-
33 Там же. С. 329.
циализированных издательств детской литературы со штатом сотрудников в несколько человек.
Список литературы
1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 2, 13.
2. Головин И. В. Разработка конкурентных стратегий. — М.: Маркет ДС, 2004. С. 16.
3. Гомес-Кассерс Б. Группа против группы // Стратегические альянсы. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 91-115.
4. Гордон Я. Целевая конкуренция. — М.: Вершина, 2006. С. 328.
5. Гэиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2006. С. 657-663.
6. Королева Е. В. Стратегические альянсы в системе конкурентных отношений // Менеджмент сегодня. 06 (54) 2009. С. 394.
7. Морей Р. Беспроцентные инвестиции // Forbes 10/2007.
8. Морозова Т. В., Козырева Г. Б., Кулакова Л. М. Институциональные основы и социальные практики сельского предпринимательства. Серия «Научные доклады: независимый экономический анализ», № 206. Москва, Московский общественный научный фонд; Институт экономики Карельского научного центра РАН; Центр социального анализа и реконструкции «Социо-Ло-гос» 2009.
9. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 306-318.
10. Просветов И. Тактика выживания: практика действий в жестком конкурентном окружения. — М.: ИД «Секрет фирмы», 2006. С.: 54-57, 180-184.
11. Радаев В. В. Захват российских территорий: новая конкурентная ситуация в розничной торговле. — 2-е изд. — М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2007. С. 172-175, 181-182.
12. Рид С. Ф., Александра Рид Лажу. Искусство слияний и поглощений. — М.: «Альпина Бизнес Букс». С. 757-759.
13. Романова Т., Виноградова Е. Докатили до Урала // Ведомости. 24.12.2010. 244 (2762).
14. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. — М.: Маркет ДС, 2010. С. 189, 260, 278-386.
15. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. — М.: Маркет ДС, 2010. С. 260.
16. Рубин Ю. Б. Курс профессионального предпринимательства. — М.: Маркет ДС, 2011. С. 188390.
17. Рубина Э. Ю. Конкурентное поведение субъектов консалтинга: монография. — М.: Маркет ДС,
2009. С. 79.
18. Тарусин Р. Стратегическое партнерство HR и бизнеса в эпоху перемен. // Журнал: «Справочник по управлению персоналом», № 2,
2010.
19. Томпсон-мл. А. А, Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 187.
20. Уоллес Р. Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий. — М.: Добрая книга, 2005.
21. Шерешева М. Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний. — М.: Издательский дом Государственного университета Высшей школы экономики, 2010. С. 159-185.
D. Matvienko, Lecturer, Moscow University of Industry and Finance, Moscow, DMatvienko@mfpa.ru
In the article the essence of strategic alliances is considered. Various approaches to understanding of strategic alliances and their place in system of intercompany interaction are described. Using of strategic alliances in rivalry interaction of the companies at strategic and tactical levels is investigated.
Key words: strategic alliance, cooperative strategies, strategic networks, competitive strategy, competitive tactics.
