CC BY
145
4. New trends in the labor market of young professionals in 2019 [Electronic resource] // hh.ru [site]. URL: https://hh.ru/article/26004
5. Mikhailov A.A., Tikhonov A.I., Degtyarev B.A. Personnel outsourcing and outstaffing in modern Russia: state and prospects // Moscow Economic Journal. - 2018. - No. 4.
6. Berezhnoy A.V. Management of labor conflicts in the organization / A.V. Berezhnoy, D.N. Avanesyan // Natural-humanitarian research. - 2019 .- No. 23 (1). - S. 23-25.
7. Miroshnichenko M.A. Quality management and human capital management based on lean innovations / M.A. Mirosh-nichenko, A.V. Kovtun, K.A. Kuznetsova // Natural-humanitarian research. - 2019 .- No. 26 (4). - S. 142-148.
8. Tikhonov, A. (2019) Applying of employer branding system in the IT-companies' human resource management. Espacios. 40 (38), 23-27.
DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10099
И.В. Мишурова - зав. кафедрой антикризисного и корпоративного управления, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), доктор экономических наук, профессор, irina.mishurova@gmail.com,
I.V. Mishurova - Head Department of Crisis and Corporate Governance, Rostov State University of Economics (RINH), Doctor of Economics, Professor.
МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ И ПОСТРОЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО
ПРОФИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТОВ METHODS FOR IDENTIFYING KEY COMPETENCIES AND BUILDING THE COMPETENCE PROFILE
OF THE PROJECT MANAGER
Аннотация. В статье определяются ключевые компетенции, которыми должен обладать руководитель проектов. Определены особенности ИТ-проектов: невозможность использования стандартных решений и старых наработок из-за оригинальности проектов; проблема контроля результата со стороны заказчика из-за риска недопонимания заказчиком сути решаемой проблемы задачи и неверной формулировки технического задания; недостатки в цифровом продукте становятся очевидными только на конечном этапе внедрения продукта сразу большому числу пользователей; С помощью метода экспертных оценок выявлены ключевые профессиональные навыки, без которых руководитель проекта не сможет выполнять свои задачи: умение управлять ожиданиями заинтересованных лиц, коммуникациями и рисками и наиболее важные личные качества руководителя проектов: ответственность, умение решать проблемы и коммуникативные навыки. Рассмотрены и апробированы основные методы диагностики и развития необходимых профессиональных и личных навыков, даны практические рекомендации по использованию компетенций для найма и развития руководителей и сотрудников ИТ-компании.
Annotation. The article defines the key competencies that a project manager should possess. The features of IT projects are defined: the impossibility of using standard solutions and old developments due to the originality of projects; the problem of monitoring the result on the part of the customer due to the risk of misunderstanding by the customer the essence of the problem being solved and the incorrect formulation of the technical task; deficiencies in a digital product become apparent only at the final stage of product implementation immediately for a large number of users; Using the method of expert assessments, key professional skills were identified, without which the project manager will not be able to fulfill his tasks: the ability to manage the expectations of stakeholders, communications and risks and the most important personal qualities of the project manager: responsibility, problem solving skills and communication skills. The basic methods of diagnosis and development of the necessary professional and personal skills are considered and tested, practical recommendations are given on the use of competencies for the hiring and development of managers and employees of an IT company.
Ключевые слова: руководитель проектов, компетентностный профиль, методы развития компетенций
Keywords: Project manager, competency profile, competency development methods
Введение. Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что именно на плечи руководителя проекта во многом ложится ответственность за конечный результат проекта. Соответственно, именно специалист, грамотно подобранный на эту роль, во многом определяет его успех. Руководителю проектов делегируются полномочия по управлению работами по проекту: планированию, координации и контролю. Статья является продолжением авторского исследования применения проектного инструментария в выработке и реализации управленческих решений [1-5].
Основная часть.
В качестве кейса для создания компетентностного профиля руководителя проекта выбрана деятельность ООО «Юдевелопмент» - компании по разработке веб- и мобильных приложений на основе Social Media и Ad Tech решений, следовательно, основной акцент сделан на работе руководителя ИТ-проектов.
Рассмотрим основные особенности проекта, накладывающие отпечаток на специфику требуемых компетенций руководителя проектов. Под проектом понимается определенный комплекс задач, имеющих четко
поставленную цель, жесткие временные рамки и бюджет проекта. Следовательно, три важнейших критерия проекта - это сроки, качество (содержание), бюджет. [1]
Время - период, за который проект должен быть реализован. Однако исполнение в срок - показатель высокого уровня работы команды, но если того требует качественное исполнение, сроки могут мотивированно меняться. Для того чтобы уложиться в отведённый график, нужно уметь спланировать ход работ и сбалансировать имеющиеся ресурсы.
Стоимость (бюджет) проекта - здесь проблема состоит в том, что бюджет всего проекта должен быть рассчитан и представлен заказчику заранее, и непредвиденные обстоятельства и риски не должны значительно его менять. По ходу реализации проекта движение денежных средств тщательно контролируется и фиксируются любые траты и поступления.
Качество проекта (содержание) - это не только оценка его масштаба, но и строгое следование требованиям заказчика, техническому заданию и паспорту проекта.
ИТ-проекты имеют, как и значительное сходство с традиционными проектами, так и отличительные особенности.
1. ИТ-продукт всегда создается с нуля, и даже использование стандартных решений и старых наработок возможно далеко не в каждом случае.
2. В ИТ-проекте даже самая мелкая ошибка в архитектуре, коде или даже интерфейсе программного продукта, которую не удалось выявить в ходе тестирования, способна обернуться самыми неожиданными последствиями. И в то время как производственный брак в физическом товаре можно выявить еще до того, как он попадет в руки конечного покупателя, недочеты в цифровом продукте становятся очевидны сразу огромному числу пользователей.
3. Кроме того, часто проблемой выступает контроль результата со стороны заказчика. Даже при самом точном техническом задании и кажущемся полном отсутствии разночтений всегда есть риск того, что разработчик сделает не вполне то, чего ожидал заказчик. В обычных проектах даже не обладающий специфическими знаниями заказчик может легко заметить на ранней стадии, что получается не то, что он хотел. Однако в ИТ-проекте далекий от программирования и ИТ-сферы клиент не может в полной мере оценить промежуточные результаты работы разработчика. Возможное недопонимание нередко обнаруживается только на стадии финального тестирования рабочей версии.
Руководитель проекта (РП) - это, как правило, назначаемый на время реализации проекта менеджер, который осуществляет оперативное управление проектом в целом: постановка и планирование выполнения задач, обеспечение ресурсами, организация, мотивация, контроль, коммуникации, а также решение возникающих проблем. [1].
Основные функции руководителя проекта на ИТ-проекте:
- принимает и обсуждает требования от заказчика,
- планирует проекты и сроки работ,
- собирает/организует команды на проект,
- управляет и контролирует ресурсы на проекте,
- контролирует сроки на проекте,
- координирует процесс работы команд,
- определяет риски и следит за минимизацией их наступления,
- организует коммуникацию на проекте,
- является главным операционным заинтересованным лицом,
- собирает информация от лидеров технических команд,
- ставит задачи и следит за их выполнением,
- следит за качеством выполнения работ,
- сдает проект заказчику и предоставляет отчетность.
По статистике только одна треть всех ИТ-проектов приносят желаемый результат, остальные - так или иначе проваливаются. Одна из причин - непонимание заказчиками того, для чего им нужен такой проект, как следует его реализовывать и что он должен собой представлять. Задача руководителя проекта - скорректировать ожидания заказчика и не просто взяться за реализацию заказа, а, прежде всего, приблизить пожелания клиента к реальности.
С одной стороны, РП должен обладать достаточно глубокими знаниями в ИТ, чтобы вообще понимать, чем занимаются подотчетные ему специалисты и как можно реализовать проект. С другой - он не должен опускаться на самый низовой уровень разработки, вникая в работу каждого подчиненного, так как в этом случае у него просто не останется времени и сил на общую координацию.
В целом в его задачи входит определение ролей подчиненных специалистов, распределение зон ответственности между ними, налаживание эффективной коммуникации в команде, управление конфликтами, общий контроль качества работы и налаживание коммуникации с заказчиком. Если руководитель проекта не способен эффективно выполнять свои задачи, риск провала проекта многократно возрастает. В лучшем случае это обер-
нется срывом сроков, но может случиться и нечто более серьезное, например, передача клиенту нестабильного и уязвимого продукта под видом готового. [6].
Ключевые компетенции руководителя проектов
В ИТ-сфере принято делить навыки на 2 категории: «hard skills» и «soft skills» -профессиональные навыки и личные качества [7].
Профессиональные навыки - это специальные навыки, которым можно научить и которые можно измерить. Для обучения этим навыкам необходимо усвоить знания и инструкции либо с помощью специальных учебных заведений либо самостоятельно. Качество обучения можно проверить с помощью экзамена. Применительно к ИТ-проектам - это технические навыки, связанные с деятельностью, осуществляемой в области формализованных технологий: программирование, офисная работа, логистика и другие операционные и технические области.
Личные качества - универсальные компетенции, которые отвечают за высокую производительность и являются «сквозными», то есть не связаны с конкретной предметной областью и не поддаются количественному измерению. Они зависят от характера человека и приобретаются с личным опытом. Среди этих качеств навык убеждения, подход к людям, лидерство, переговоры, работа в команде и так далее.
Для диагностики компетенций руководителей проектов необходимо составить профиль компетенций. Профиль компетенций - набор навыков, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.
Рассмотрим необходимые методы и приемы для создания профиля компетенций руководителя ИТ-проектов компании ООО «Юдевелопмент».
При создании профиля компетенций для руководителя проектов ООО «Юдевелопмент» была создана экспертная группа, в состав которой вошли представители топ-менеджмента компании, руководители отделов, технические лидеры и эксперты.
Экспертной группе было предложено оценить значимость каждой компетенции для успешной деятельности в качестве руководителя проектов, исходя из своего опыта и экспертизы (таб. 1-2).
Ключевыми профессиональными навыками, без которых руководитель проекта не сможет выполнять свои задачи, были выбраны умение управлять ожиданиями заинтересованных лиц, коммуникациями и рисками.
Управление ожиданиями - это приведение картины мира заказчика, пользователей и других заинтересованных лиц в максимально возможное соответствие реальности за счет уменьшения разницы между ожиданиями и происходящим. При управлении ожиданиями РП обеспечивает создание единых и понятных целей, единой площадки для коммуникаций между всеми заинтересованными сторонами, синхронизацию того, над чем и как работает команда.
Управление коммуникацией - способ взаимодействия с сотрудниками и другими заинтересованными лицами, которое включает в себя планирование, распространение информации, ведение переговоров и формирование отчетности по исполнению.
Таблица 1 - Матрица ключевых компетенций «Профессиональные навыки»
Вид компетенций Wi Шкала измерений критерия в баллах Количественная оценка
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Баллы
Понимание процесса разработки ПО и общее понимание веб-технологий 0,12 3,5 0,42
Умение управлять ожиданиями заинтересованных лиц 0,15 4,8 0,72
Умение управлять коммуникациями 0,14 4,8 0,67
Умение управлять рисками 0,13 4,5 0,59
Умение управлять качеством проекта 0,1 3,6 0,36
Умение управлять стоимостью проекта 0,11 4,3 0,47
Знание английского языка 0,07 3,3 0,23
Умение использовать продуктовый подход к проекту 0,08 3,8 0,3
Знание специализированного программного обеспечения 0,06 2,7 0,16
Опыт разработки проектной документации 0,05 2,5 0,12
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
Наиболее важными личными качествами руководителя проектов были выбраны ответственность, умение решать проблемы и коммуникативные навыки.
Ответственность включает в себя умение доводить дела до конца и сдерживать данные обещания, говорит о готовности понести наказание за совершенную ошибку и о внимательности к деталям.
Таблица 2 - Матрица ключевых компетенций «Личные качества»
Вид компетенций Шкала измерений критерия в баллах Количест-венная оценка
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Баллы
Ответственность 0,14 4,8 0,67
Эмоциональный интеллект 0,1 4,5 0,45
Умение решать проблемы 0,12 4,8 0,57
Владение техниками переговоров 0,1 4,5 0,45
Умение урегулировать конфликты 0,09 4,7 0,42
Коммуникативные навыки 0,11 4,8 0,53
Организационные навыки 0,08 4,7 0,37
Лидерство 0,07 4,3 0,3
Работа в команде 0,08 4,7 0,37
Тайм-менеджмент 0,06 4,5 0,27
Навыки презентации 0,05 3,5 0,18
Умение решать проблемы предполагает, что руководитель проектов настроен на поиск оптимального решения, собирает и анализирует информацию для поиска альтернатив, активно ищет решение проблем, эффективно справляется с конфликтами интересов в проекте.
Убеждающая коммуникация позволяет руководителю проектов эффективно общаться с людьми, приводить аргументы в пользу собственной точки зрения. Руководитель проекта логичен в рассуждениях, настойчив в переговорах, занимает объективную позицию в разрешении конфликтов, умело использует собственный авторитет. Коммуникативные навыки позволяют поддерживать мотивацию и взаимодействие на протяжение всего жизненного цикла проекта.
Несмотря на то, что профессиональные навыки должны быть более значимыми для ИТ-специалистов, тем не менее личные качества имеют приоритет над ними.
Роль проектного менеджера в ИТ-компании простирается далеко за пределы непосредственного управления проектами (планирования, постановки задач команде, ответственности и контроля за сроками, ресурсами, качеством, коммуникациями, рисками). По-настоящему хороший руководитель проекта должен знать и уметь намного больше. В конечном итоге, от эффективности его работы зависит не только конкретный проект, но и репутация компании на рынке и ее успехи в будущем.
Задача систематизации навыков и выработки политики развития менеджеров - ключевая и для ООО «Юдевелопмент».
Профессиональные навыки можно получить, не выходя из дома, читая книги и занимаясь онлайн. Развитие личных качеств требует практики в реальном мире, проб и ошибок, а также развитой интуиции. Проблема работодателя заключается в том, что профессиональные знания и навыки несложно проверить при найме или в процессе работы, в отличие от личных качеств.
Для определения уровня развития ключевых компетенций руководители проектов ООО «Юдевелопмент» прошли диагностику, состоящую из интервью, оценки методом «360 градусов» и решения задач и кейсов на программе повышения квалификации в бизнес-школе.
По данным исследований, 77 % работодателей практикуют техники аналитической оценки персонала при найме новых сотрудников: проводят структурированные интервью, используют мотивационные опросники, проверку профессиональных знаний и навыков, единичные упражнения и так далее. При этом 21 % компаний готов тратить на оценку одного кандидата более одной тысячи рублей, то есть бизнес сегодня согласен вкладывать и финансовые, и временные ресурсы, чтобы найти действительно подходящего человека [8].
Последнее особенно важно при подборе людей на руководящие должности, в том числе при найме руководителя проектов. Поэтому при найме руководителей проектов рекомендовано также проводить интервью и предлагать к решению задачи и кейсы.
Оценка 360 градусов - это метод сбора данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала. Во время применения метода «360 градусов» каждый руководитель проектов прошел самооценку, а также оценивался коллегами, подчиненными и руководителем [1].
Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:
- сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании,
- проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника,
- сформулировать план действий по созданию кадрового резерва,
- выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс,
- обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.
На анализируемом предприятии в интервью руководителям проектов были заданы вопросы и предложены к разрешению кейсы, позволяющие понять уровень ответственности человека, его навыки работы в команде и понимание бизнеса, а также другие профессиональные и личные качества. Кейсы и вопросы выбирались интервьюером из следующего перечня:
1. Вопрос: Что такое критический путь? Что будет, если одна из задач лежащая на критическом пути затянулась по срокам? Может ли быть несколько критических путей у проекта?
2. Вопрос: Расскажите про ваш самый большой провал? Каковы были причины и как выходили из ситуации?
3. Вопрос: Опишите ваше наиболее значимое профессиональное достижение? Почему вы выделяете именно его?
4. Вопрос: С чего начать работу в новой команде \ с новым проектом? Какие вопросы необходимо выяснить в первую очередь, чтобы приступить к задачам?
5. Вопрос: Как оценивать успешность проекта, эффективность команды или качество продукта? Какие существуют метрики для оценки состояния дел на проекте и что доводилось использовать вам?
6. Вопрос: Какие существуют модели процесса разработки ПО, с чем довелось поработать? В чем основные отличия каскадной модели от итеративной, какие у них плюсы и минусы, когда следует применять ту или иную методологию?
7. Вопрос: Как работать с рисками на проекте? Как выявлять и оценивать риски, какие существуют этапы работы с ними, какие решения могут быть приняты по тому или иному риску?
8. Вопрос: Какие вы знаете техники оценки времени и подходы для планирования бюджета?
9. Кейс: Возникла ситуация, при которой решено расстаться с сотрудником. Например, он не устраивает нас как специалист, этот вопрос неоднократно обсуждали, планы по исправлению ситуации отрабатывали, шансы давали. Теперь решение принято окончательно - нужно расставаться. Как можно построить процесс коммуникации при увольнении, кого для этого можно привлечь?
10. Кейс: Сотрудник игнорирует или не воспринимает серьезно какой-либо элемент командной работы. Например, он не ходит на ежедневные планерки, т.к. не видит в них смысла, считает пустой тратой времени. При этом как к специалисту к нему претензий нет, свои задачи он решает отлично. Как построить диалог с таким сотрудником, что может послужить для него аргументом в пользу участия в планерке? Что делать, если договориться не получилось?
11. Кейс: Два разработчика из команды предлагают разные решения одной задачи и нужно выбрать более оптимальное. Естественно выбор нужно сделать максимально объективно, основываясь на достоинствах каждого решения и при этом никого не обидеть. Какие варианты тут могут быть, как лучше осуществить выбор?
12. Кейс: Мы меняем культуру организации, переходим к гибким методологиям разработки. Как объяснить представителям бизнеса, заказчикам и другим не-ИТ заинтересованным лицам, почему мы не будем делать оценку в часах?
13. Кейс: Заказчик хочет добавить новую задачу в уже существующий зафиксированный список работ. При этом часть ранее выбранных задач команда уже начала разрабатывать, время потрачено, силы вложены. Как отрабатывать этот кейс: как решить берем или нет новую задачу в работу, как коммуницировать ситуацию на команду, что делать с текущим списком работ? Можно ли избежать подобных случаев в будущем?
14. Кейс: У заказчика есть много идей по развитию бизнеса или продукта, но нет сформулированных и хоть сколько-нибудь четких требований. Необходимо выяснить потребности заказчика, задать правильные вопросы, понять, чем можно помочь в этой ситуации. В идеале, нужно сформировать общий список задач и построить предварительную дорожную карту работ. Как это можно сделать?
15. Кейс: Возникла конфликтная ситуация между членами команды или с заказчиком. Например, происходит эмоциональная перепалка посреди офиса с переходом на личности. Что делать в этом случае: какие будут первые шаги, как далее отрабатывать ситуацию? Были ли подобные кейсы в практике и как они решались?
По результатам диагностики руководителей проектов было выявлено несоответствие между требуемым и реальным уровнем некоторых компетенций, что говорит о необходимости разработки и проведения мероприятий по их развитию.
Совершенствовать профессиональные навыки можно при помощи учебных центров. При этом для таких навыков характерна сегментация на несколько уровней сложности. Изучение каждого из уровней заканчивается сдачей экзамена, аттестацией, проверкой. Доведению таких навыков до автоматизма способствует ежедневная практика во время работы. Личные качества приобретаются на личном опыте, путем проб и ошибок. Ускорить развитие помогут личностные и фоновые тренинги, мастер-классы и общение. Самообучение и развитие в процессе работы, корпоративные программы обучения также внесут лепту в формирование навыков.
В анализируемой компании ООО «Югдевелопмент» для подготовки сотрудников к роли руководителей проектов предлагаются следующие меры по развитию ключевых компетенций.
1. Организация тренингов по управлению проектами.
Тренинг - процесс обучения, выстроенный в определенной логической последовательности, в ходе которого с участниками происходят реальные и предсказуемые изменения в профессиональном поведении. Тренинги различаются по длительности: от одного дня до нескольких месяцев.
В сфере проектного управления тренер, как правило, работает с группой. Отношения носят иерархический характер: тренер говорит, что и как делать - обучающийся делает. Тренер ставит конкретную цель обучения и формирует план ее достижения. Тренер профессионально владеет темой, по которой проводит обучение. Кроме этого у тренера развиты навыки публичных выступлений, обучения взрослых людей, фасилитации.
Тренер хорошо подходит для случаев обучения:
- процессам, стандартам, методологиям проектного управления или гибкой разработки продуктов;
- техникам и инструментам решения конкретных задач;
- предметной области ИТ.
Помимо развития профессиональных компетенций, необходимо уделить внимание развитию личных качеств руководителей проектов. Для этого необходимо проводить обучение по таким темам, как: переговорные технологии; управление конфликтами; управление проектной командой; личная эффективность руководителя; тайм-менеджмент и др.
Кроме очных занятий можно рассматривать возможность обучение на дистанционных курсах, когда сотрудники смогут проходить обучение онлайн.
2. Внедрение в компании практики наставничества.
Наставничество - это одна из форм обучения, когда опытный профессионал делится своими знаниями, дает советы, поддерживает и дает обратную связь новичку. Наставничество носит продолжительный характер и не требует отрыва от работы в отличие от тренингов.
Наставник чаще работает в формате один на один, передача знаний носит индивидуальный характер. Отношения между наставником и подшефным более близкие, чем между тренером и участником тренинга. Ценность наставника не в специальных навыках обучения, как в случае тренера, а в богатом профессиональном и жизненном опыте, связях и ресурсах.
Наставничество полезно для развития у подшефных: понимания нюансов в профессиональной сфере; осознания ценностей и особенностей культуры конкретной организации; эмоционального интеллекта; навыков межличностного общения, построения отношений; лидерства и ответственности.
Так же наставничество является наиболее экономически выгодным способом обучения, развития и адаптации, поскольку используются внутренние резервы компании. Обучение проходит прямо на рабочем месте, опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы, что является большим преимуществом.
3. Проведение лекций внутри коллектива.
У каждого из руководителей проектов есть качества, в развитии которых он преуспел больше своих коллег. В связи с этим предлагается ежемесячно проводить встречи, на которых РП будут делать презентацию для своих коллег о методах, которые они используют, успешных практиках, полезных наработках. Это, с одной стороны, будет способствовать обмену положительным опытом между сотрудниками одного профиля и командообразованию. А с другой, станет тренировкой у руководителей проектов навыков публичных выступлений, мастерства презентации и пр.
Экономическое обоснование мероприятий по развитию ключевых компетенций посредством обучения сотрудников подразумевает соизмерение затрат на их внедрение и полученных результатов от их внедрения, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Рассмотрим пример построения матрицы ответственности, графика реализации модели развития ключевых компетенций (таб. 3-4).
Таблица 3 - Матрица ответственности по реализации модели _развития ключевых компетенций_
Ответственный Мероприятие (вид работы) HR-специалист Директор по производству Коммерческий директор
Диагностика руководителей проектов и кандидатов при приеме на работу (интервью, метод «360 градусов», кейсы) О У -
Организация тренингов по управлению проектами О У, П У
Внедрение практики наставничества У О, И -
Проведение лекций внутри коллектива П О, И -
Условные обозначения: О - ответственный, И - исполнитель, П - помощник, У - участник.
Таблица 4 - Диаграмма Ганта «Сроки и этапы модели развития ключевых компетенций руководителей
проектов»
Мероприятия, 2020 год Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Диагностика руководителей проектов и кандидатов при приеме на работу + + + + + +
Организация тренингов по управлению проектами + + +
Внедрение практики наставничества + + + + + +
Проведение лекций внутри коллектива + + + + + +
В таблице 3 и 4 с использованием таких инструментов проектного менеджмента, как матрица ответственности и диаграмма Ганта, показаны возможные этапы и распределение ответственных по функциям для реализации модели развития ключевых компетенций руководителей проектов.
Выводы. Основные результаты исследования заключаются в определении ключевых компетенций, которыми должен обладать руководитель ИТ-проектов, разработанных рекомендациях и предложениях по выявлению ключевых навыков руководителей проектов на стадии подбора персонала и формирования кадрового резерва, а также методы развития необходимых профессиональных компетенций и личных качеств у руководителей проектов и сотрудников компании. По результатам оценок экспертной группы ключевыми профессиональными навыками были выбраны умение управлять ожиданиями заинтересованных лиц, коммуникациями и рисками, а среди личных качеств - ответственность, умение решать проблемы и коммуникативные навыки.
Практическая ценность исследования определяется тем, что применение предлагаемых методов работы позволит минимизировать риски компании, связанные с провалом проектов из-за некомпетентности управленческого персонала при подборе сотрудника на роль руководителя проекта.
Источники:
1. Мишурова И.В. Глава 4. Управление проектами. /Малый и средний бизнес: теория и практика менеджмента. Учебное пособие под редакцией И.В.Мишуровой. - Ростов-на-Дону: издательство РГЭУ (РИНХ), 2016
2. Мишурова И.В. Проектный подход к разработке стратегии развития туристических фирм / Мишурова И.В. /Управление развитием организации: теория и практика. Коллективная монография. Ростов н/Д: Фонд науки и образования, 2017, с.160-183
3. Мишурова И.В. Николаева Н.В.Декомпозиция целей проекта как метод выбора стратегии инновационного развития. Развитие промышленного потенциала в условиях импортозамещения: технологии менеджмента и маркетинга материалы международной научно-практической конференции. 18 мая 2017 года / под ред. Ю.С. Руденко, М.Я. Парфенова, М.С.Рубана, Ю.Е.Коробковой [Электронное издание]. - М.: ЧОУВО «МУ им. С.Ю. Витте», 2017. - 5,41 Мб. С. 497503
4. Мишурова И.В. Николаев Д.В. Стратегия вывода нового товара на рынок с позиций проектного подхода. Экономические проблемы России и региона: ученые записки, Выпуск 24. - Ростов-н/Д: издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2019. - с. 266-272 ISBN 978-5-7972-2644-4
5. Мишурова И.В. Развитие предпринимательских способностей на основе изучения специфики феномена предпринимательства //Вестник Академии знаний №36 (1), с. 153-158, 2020, DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10027
6. Николаева Н.В. Глава 3. Построение профиля ключевых компетенций руководителя проектов. Монография «Научные и прикладные исследования в области трансформации делового климата» [Электронный ресурс]: монография. - Эл. изд. - Электрон. текстовые дан. - Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2019, с. 32-54 - Режим доступа: http://scipro.ru/conf/monographfinance 2011 .pdf.. ISBN 978-5-907072-91-6
7. Три кита подбора: опыт, hard skills и soft skills https://www.crn.ru/news/detail.php?ID=129195
Sources:
1. Mishurova I.V. Chapter 4. Project Management. / Small and Medium Business: Theory and Practice of Management. Textbook edited by I.V. Mishurova. - Rostov-on-Don: publishing house RGEU (RINH), 2016
2. Mishurova I.V. The project approach to the development of the development strategy of travel agencies / Mishurova I.V. / Organization Development Management: Theory and Practice. Collective monograph. Rostov n / a: Foundation for Science and Education, 2017, p. 160-183
3. Mishurova I.V. Nikolaeva N.V. Decomposition of project goals as a method of choosing a strategy for innovative development. Development of industrial potential in the context of import substitution: management and marketing technologies, materials of an international scientific and practical conference. May 18, 2017 / ed. Yu.S. Rudenko, M.Ya. Parfenova, M.S.Ruban, Yu.E. Korobkova [Electronic edition]. - M .: CHOUVO "MU them. S.Yu. Witte ", 2017. - 5.41 Mb. S. 497-503
4. Mishurova I.V. Nikolaev D.V. The strategy of introducing a new product to the market from the perspective of the project approach. Economic problems of Russia and the region: scientific notes, Issue 24. - Rostov-n / D: publishing and printing complex of the Russian State University of Economics (RINH), 2019. - p. 266-272 ISBN 978-5-7972-2644-4
5. Mishurova I.V. The development of entrepreneurial abilities based on the study of the specifics of the phenomenon of entrepreneurship // Bulletin of the Academy of Knowledge No. 36 (1), p. 153-158, 2020, DOI: 10.24411 / 2304-6139-2020-10027
6. Nikolaeva N.V. Chapter 3. Building a profile of key competencies of the project manager. Monograph "Scientific and applied research in the field of transformation of the business climate" [Electronic resource]: monograph. - El. ed. - The electron. text data - Nizhny Novgorod: NGO "Professional Science", 2019, p. 32-54 - Access mode: http://scipro.ru/conf/monographfinance 2011.pdf .. ISBN 978-5-907072-91-6
7. Three whales of selection: experience, hard skills and soft skills https://www.crn.ru/news/detail.php?ID=129195
DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10100
М.А.Морозов - доктор экономических наук, профессор, академик РАЕН, профессор кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта Российского экономического университета им. Г.В.Плеханова, mmorozov@bk.ru,
M.A.Morozov - Doctor of Economics, Professor, academician of RANS, Professor of the Hospitality Industry, Tourism and Sports Department of the Plekhanov Russian University of Economics;
Н.С.Морозова - доктор экономических наук, профессор, научный руководитель института бизнес-технологий Российского нового университета, mmorozov@bk.ru,
N.S.Morozova - Doctor of Economics, Professor, Scientific Director of the Institute of Business Technologies of the Russian New University.
ИННОВАЦИОННЫЕ ТРЕНДЫ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА И ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ
ЦИФРОВИЗАЦИИ
INNOVATIVE TRENDS OF THE DEVELOPMENT OF TOURISM AND HOTEL BUSINESS IN THE
CONDITIONS OF DIGITALIZATION
Аннотация. Глобальная цифвовизация кардинальным образом влияет на туристкую деятельность, изменяет принципы ее организации, информационное сопровождение туризма и самого путешественника. В статье проведен анализ российских и зарубежных научных исследований, посвященных проблеме внедрения цифровых технологий в сферу туризма и гостеприимства. Рассмотрены цифровые технологии, используемые в настоящее время в туризме и гостеприимстве, в том числе технологии больших данных, искусственного интеллекта и другие. Приведены примеры использования цифровых технологий на предприятиях туризма и гостиничного бизнеса, перспективы их широкого распространения. Выявлены ключевые инновационные изменения, происходящие в бизнес-процессах предприятий туристской и гостиничной индустрии в связи с цифровизацией, сформулирована новая цифровая парадигма развития туристской и гостиничной деятельности и особенности их информационно-коммуникационного сопровождения.
Annotation. Global digitalization dramatically affects tourism activities, changes the principles of its organization, information support of tourism and the traveler himself. The article analyzes Russian and foreign scientific research on the problem of introducing digital technologies in tourism and hospitality. The digital technologies currently used in tourism and hospitality, including big data, artificial intelligence, and others, are considered. Examples of the use of digital technologies in tourism and hotel business, the prospects for their wide distribution are given. The key innovative changes that are occurring in the business processes of tourism and hotel industry enterprises in connection with digitalization are identified, a new digital paradigm for the development of tourist and hotel activities and the features of their information and communication support are formulated.
Ключевые слова. Туризм, гостиничный бизнес, цифровизация, цифровые технологии, информационно-коммуникационное сопровождение бизнеса.
Keywords. Tourism, hotel business, digitalization, digital technologies, information and communication business support.
Введение
Глобальная цифровизация, порожденная четвертой промышленной революцией, приводит к кардинальным изменениям во всех сферах социально-экономической жизни общества [9]. По данным ООН доля цифровой экономики в мировом ВВП составляет от 4,5% до 15% [1]. Наиболее значимыми тенденциями в развитии человечества в настоящее время выступают ускорение внедрения в жизнь любых технологический инноваций, глобализация и цифровизация всех процессов, экологизация.
