CC BY
14
детьми, что уменьшит стресс, чувство рутинного материнства и усилит социальные связи.
5. Государственная поддержка гибких условий труда для женщин с детьми.
6. Проведение курсов профориентации с бесплатными семинарами, создание коворкинг-зон с возможностью почасового присмотра за ребенком.
7. Мера поддержки также будет заключаться в «обелении» образа няни в глазах общественности, что позволит молодым семьям, которые не имеют помощи от старших членов семьи, не «привязываться» к детям, а зарабатывать, социализироваться.
Источники:
1. Тоффлер, Э. Третья волна = The Third Wave, 1980. — М.: АСТ, 2010. — 784 с.
2. Басов,Н.Ф., Бойцова,С.В., Веричева, О.Н. Социальная работа с семьей и детьми. Учебное пособие Издательство: Кнорус, 2023 г.-290 с.
3. Социальная работа с семьей : учебное пособие / Е. И. Холостова. - 3-е изд. - Москва : Изд-торговая корпорация "Дашков и К", 2008. - 211 с.
4. Теория социальной работы : Учеб. пособие для студентов вузов / М. В. Фирсов, Е. Г. Студенова. - Москва : ВЛАДОС : Моск. гос. соц. ун-т, 2000. - 430 с.
5. Басов,Н.Ф., Бойцова,С.В., Веричева, О.Н. Социальная работа с семьей и детьми. Учебное пособие Издательство: Кнорус, 2023 г.-290 с.
6. Большой психологический словарь / [Авдеева Н. Н. и др.] ; под ред. Б. Г. Мещерякова, В. П. Зинченко. - 4-е изд., расш. - Москва : АСТ ; Санкт-Петербург : Прайм-Еврознак, 2009. - 811 с.
7. Антонов, А.И. Социология семьи : [Учеб. пособие для вузов по направлению и специальности "Социология"] / А. И. Антонов, В. М. Медков. - Москва : Изд-во Моск. ун-та : Изд-во Междунар. ун-та бизнеса и упр. ("Братья Карич"), 1996. - 302.
8. Мацковский М.С. Социология семьи: Проблемы теории, методологии и методики [Текст] / М.С. Мацковский. - М.: Наука, 1989. - 116 с.
9. Жизненные миры современной российской семьи: монография [Текст] / З.Х. Саралиева, В.А. Блонин, Н.Ю. Егорова [и др.]. -Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2015. - 264 с.
10. Никонова Э.И., Падерин В.К. Социология семьи: курс лекций. Учебное пособие для студентов всех форм обучения [Текст] / Э.И. Никонова, В.К. Падерин. - Казань, КГАСУ, 2014. - 136 с.
11. Сысенко В.А. Супружеские конфликты. 2-изд., перераб. и дополненное. М. Мысль. 1989 г.
12. Указ Президента Российской Федерации от 07.09.2018 № 204 (ред. от 19.07.2018 № 444-ФЗ) «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» // Официальный интернет-портал правовой информации - http://www.pravo.gov.ru - 07.05.2018.
13. Указ Президента Российской Федерации от 07.04.2020 № 249 «О дополнительных мерах социальной поддержки семей, имеющих детей» // Официальный интернет-портал правовой информации - http://www.pravo.gov.ru - 07.04.2020.
14. Семейный кодекс Российской Федерации от 29.12.1995 № 223-ФЗ (в ред. от 06.02.2020 № 10-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. № 1. ст. 16. 01.01.1996.
15. Федеральный закон от 02.08.2019 № 305-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О ежемесячных выплатах семьям, имеющим детей» // Официальный интернет-портал правовой информации - http://www.pravo.gov.ru - 02.08.2019.
16. Постановление Правительства Российской Федерации от 17.12.2010 № 1050 «О федеральной целевой программе «Жилище» на 2015 - 2020 годы».
17. Послание Президента Федеральному Собранию 2024 [Электронный ресурс] // Президент России. - Режим доступа: // URL http://www.kremlin.ru/acts/bank/50431(дата обращения 04.10.2024).
18. Идеальная семья // URL: https://wciom.ru/analytical-reviews/analiticheskii-obzor/idealnaja-semja-2023 (дата обращения 21.06.2024).
19. Финансовые ориентиры молодых семей - (ФНПР) // URL https://m.ok.ru/group/55199147687950/topic/156741137696014 (дата обращения 21.06.2024).
20. Исследования, относящиеся к молодым семьям -2023, (ФГАОУ ВО «Самарский государственный экономический университет» и ФГБОУ ВО «Самарский государственный университет путей сообщения») // URL: https://osnk-sr.ru/theses/Том%201.pdf (дата обращения 21.06.2024).
21. Аналитический отчет по результатам социологического исследования «Общественное мнение о семье и семейных ценностях в Нижегородской области» 14 февраля 2024 года // URL: https://ipsoc.ru/wp-content/uploads/2024/03/analiticheskij_otchyot_semya_i_ semejnye_czennosti.pdf (дата обращения 21.06.2024).
EDN: CQKOQA
В.С. Солодкин - к.э.н., заместитель главного инженера по инжинирингу в проектно-изыскательских работах ООО «НК «Роснефть» - НТЦ», Краснодар, Россия, vssolodkin@ntc.rosneft.ru,
V.S. Solodkin - Candidate of Economic Sciences, deputy chief engineer for engineering in design and survey work of LLC NK Ros-neft - STC, Krasnodar, Russia;
Н.А Тяжкун - начальник отдела управления проектами ООО «НК «Роснефть» - НТЦ», Краснодар, Россия, natyazhkun@ntc.rosneft.ru,
N.A. Tyazhkun - head of project management department LLC NK Rosneft - STC, Krasnodar, Russia.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА НА ЖИЗНЕННЫХ ЭТАПАХ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ METHODS OF PROJECT TEAM MANAGEMENT AT THE LIFE STAGES OF PROJECT IMPLEMENTATION
Аннотация. Проектное управление является актуальным в современных условиях функционирования организаций. Оно содержит в себе много достоинств таких как гибкость, масштабируемость, прикладной характер и прочие. Успешность проекта обусловлена различными факторами, среди которых его инвестиционная привлекательность, потенциал развития, возможности тиражирования и т. д. В числе прочих условий успешной реализации - управление командой проекта на всех этапах его жизненного цикла. В статье определена роль управления проектами в деятельности современных предприятий, дана ретроспективная оценка развития основных методических подходов к проектной деятельности, выделены их достоинства и недостатки. Авторами аргументировано доказана роль команды в успешной реализации проекта и предложены кадровые решения применительно к ключевым этапам жизненного цикла проекта. Сделан вывод о целесообразности использования современных программных продуктов для управления командой проекта. Методологической и методической базой стали: общенаучные методы исследования, а также аналитический метод - для изучения теоретических основ проектного управления и применения традиционных и гибких технологий и обобщающий метод - для формулирования выводов и рекомендаций по развитию управления командой проекта.
Abstract. Project management is relevant in modern conditions of functioning of organizations. It contains many advantages such as flexibility, scalability, application and others. The success of a project is conditioned by various factors, including its investment attractiveness, development potential, replication possibilities, etc. Among other conditions for successful implementation is the management of the project team at all stages of its life cycle. The article defines the role of project management in the activities of modern enterprises, gives a retrospective assessment of the development of the main
methodological approaches to project activities, highlights their advantages and disadvantages. The authors argued the role of the team in the successful realization of the project and proposed staffing solutions in relation to the key stages of the project life cycle. It is concluded that it is advisable to use modern software products for project team management. The methodological and methodological basis were: general scientific methods of research, as well as analytical method - to study the theoretical foundations of project management and the application of traditional and flexible technologies and generalizing method - to formulate conclusions and recommendations for the development of project team management.
Ключевые слова: проект, управление проектом, жизненный цикл проекта, методы управления проектом, управление командой
проекта.
Keywords: project, project management, project life cycle, project management methods, project team management.
Проблема обоснованности предпринимаемых управленческих решений стоит особенно актуально на современном этапе развития общества, с характерной турбулентностью и не определенностью. В этой связи скорость разработки и внедрения нововведений становится одним из основных конкурентных преимуществ во многих отраслях экономики. По данной причине с каждым днем все большее количество компаний начинает искать для себя новые принципы и походы к управлению проектами, отвечающие тенденциям современных реалий и этапам жизненного цикла их реализации.
Проект (от англ. project - то, что задумывается и планируется) - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Отметим, что жизненный цикл каждого проекта проходит в несколько этапов: инициация, планирование, выполнение, завершение. Таким образом, на стадиях жизненного цикла проекта необходимо соблюдать баланс сил, осуществлять обучение, следить за эффективностью их действий и мотивацией.
Применение проектной деятельности можно увидеть в истории человечества даже на самых ранних этапах [11]. Многие достижения человечества - это результат командной проектной работы. Проекты требовали от команды соблюдения сроков реализации, своевременного контроля процесса и внутренней мотивации команды.
Рассматривая управление проектами с точки зрения науки, можно сказать, что основоположниками являются американские исследователи Г. Гант, А. Файоль и Ф. Тейлор. Разработка в 1910 году Г. Гангом столбчатых диаграмм для иллюстрации плана-графика проектной работы оказалась настолько эффективна, что начала использоваться почти во всех сферах деятельности. На протяжении практически ста лет в этот инструмент не вносились изменения, пока в 1990 году не были добавлены связи между задачами, показывающие их зависимость друг от друга. А. Файоль был идейным разработчиком классической теории менеджмента и управления проектами, а работы Ф. Тейлора послужили основой для создания современных инструментов управления проектами.
Следующим этапом развития проектного менеджмента становится создание в 1937 году матричной структуры, которая преимущественно ориентировалась на управление сложными проектами [3]. Для выполнения каждого этапа проекта создавалась межпрофильная команда, которая ориентировалась на решении конкретной задачи в установленные короткие сроки [4].
С начала 50-х годов 20 века развивается еще несколько методов управления проектами: метод критического пути, метод оценки и анализа программ, системный подход управления проектами. И в 1980-х годах область проектных знаний переходит в профессиональную деятельность, этому сопутствует создание первого «Свода правил по управлению проектами» [1]. Именно этот документ регламентирует структуру работы над проектами. На мировую арену методы управления проектами выходят в 90 -ые годы 20 века, в этот период они распространяются среди разных предприятий и сфер деятельности, а также стандартизируются и оформляются в официальные документы [9].
Первой общепризнанной в истории управления проектами методикой в сфере IT- технологий и разработки продукта, которая обладает логичностью и эффективностью стала методика «Waterfall» (водопадная или каскадная система разработки) [5]. Данная методика была разработана Винстоном Уолкером Ройсом в 1970 году, директором «Lockheed Software Technology Center» в США. Разработка В. Ройса была основана на работах Герберта Беннингтона и Хозьера, созданных в 1956 и 1961 годах соответственно.
Смысл водопадной модели понятен из ее названия - это несколько этапов, реализация каждого из которых возможна только после завершения предыдущего, все уровни проекта выполняются последовательно. Методика «Waterfall» направлена на создание финального продукта с наилучшим качеством без необходимости в улучшениях и обновлениях после завершения проекта.
Пошаговый алгоритм реализации данной методики включает следующие этапы:
1. Определение требований (инициация). Длительный и ответственный этап, сопровождающийся обсуждением итогового продукта и цели проекта. Только по итогам обсуждений и «мозгового штурма» создаётся техническое задание, которого необходимо четко придерживаться вплоть до итогового этапа.
2. Планирование. Команда проекта и его руководитель на данном этапе определяют пути достижения цели, поставленной на первом этапе. Конкретизация задачи, проработка бюджета, сметы проекта, графика реализации, плана и рисков разработки также свойственны этапу проектирования.
3. Разработка (проектирование). Данный этап имеет место не во всех проектах, так как в она довольно специфическая.
4. Реализация, тестирование и отладка.
5. Завершающий этап. В зависимости от сферы проекта, данный этап состоит либо из передачи итогового продукта заказчику, либо из долгого и тщательного обслуживания выпуска продукта и общения с клиентской аудиторией.
Хоть развитие современных технологий требует новых методов управления проектами, а именно гибких, традиционная каскадная модель по-прежнему имеет широкое применение, так как обладает сильными сторона-
ми. Но несмотря на большое количество достоинств, данный подход имеет один большой и важный недостаток - отказ от изменений. Классический подход к управлению проектами не позволяет вносить изменения ни на каких этапах, за исключением этапа тестирования продукта. Наиболее оптимальными для каскадной модели являются инженерные и строительные проекты, которые после формирования технического задания практически не имеют никаких изменений.
Современные инновационные проекты, показывают, что традиционная форма управления проектами тормозит развитие проекта, не позволяя вносить модификации, необходимые для проекта, поэтому широкое распространение в настоящее время получил развитие такой гибкий метод управления проектами как Agile [8].
В переводе с английского «Agile» - означает «живой, подвижный», но именно в области проектного менеджмента это слово чаще употребляется в значении «гибкий». В начале 2000-х годов в США это понятие появляется в сфере IT наряду с документом «Манифест гибкой разработки программного обеспечения» («Agile Manifesto»).
Agile - это семейство процессов разработки, а не единый подход в разработке проектов. Данная гибкая методология обладает характеристиками, отличающими её от других методов управления проектами:
- быстрая реакция на изменения;
- самостоятельная организация рабочего процесса;
- предсказуемость процессов;
- постоянная коммуникация исполнителя и заказчика.
Agile можно представить как совокупность различных подходов: Scrum, Lean, Six Sigma, Kanban и экстремальное программирование и др. Они имеют общую философию, но уникальные инструменты реализации.
Scrum - одна из методик гибкой разработки на основе технологии Agile, в основе которого лежит «спринт» -отрезок от 1 до 4 недель, по окончанию которого должна быть получена рабочая версия продукта. В подходе Scrum основой для работы является проведение коротких спринтов, длительность которых от двух до трех недель и соответственно список задач формируется командной на итерацию, на конкретный спринт. Анализ выполнения задач по итогу спринта позволяет выполненные задачи переместить в Production, а невыполненные - в следующий спринт. Стоит сказать, что поставленная задача в начале итерации не может видоизменяться до конца спринта.
Традиционный подход находится в арсенале многих компаний и успешно применяется при условии, что требования к продукту не будут меняться. Гибкая методология управления проектами возникла как реакция на прецеденты, когда у руководителя проекта ещё до начала реализации возникают сомнения в неизменности требований к итоговому продукту, а также сроки разработки ограничены, что приводит к оптимизации процессов. Так, ещё в середине 20 века практики и теоретики менеджмента направили свои исследования в сферу поиска механизмов максимальной эффективности работы и избавления от издержек. Разрабатываются методы бережливого производства в компании Toyota, понимание негативного влияния простоев, перепроизводства, неравномерной работы, перегрузки сотрудников [10].
В переводе с английского «scrum» - это схватка, элемент игры в регби. Исходя из этого, Scrum - это методика, которая базируется командной работы и коротких итерациях (спринтах), по итогам которых заказчик получает работоспособную версию продукта. Первым применением методологии стали проекты компаний по производству программного обеспечения. Еще до официальной презентации методологии, Д. Сазерленд курировал по ней проект по созданию программного обеспечения сети банкоматов. Как и в 20 веке, до сих пор главными потребителями техники scrum остаются IT-компании несмотря на то, что с каждым годом она находит все новые применения в разных отраслях деятельности, таких как образование, политика, строительство.
И классический, и гибкий подход в современных условиях применяются активно, но не каждый проект можно разработать по конкретной методологии. Так, быстро и качественно создать работоспособный продукт, но при этом не иметь возможности внести изменения на этапе разработки продукта, классический метод управления проектами не имеет возможности. В другом случае, если проект предполагает четкий бюджет, максимальную эффективность и обязательное наличие документации, Agile подход не справится с такой задачей.
Таким образом, каждая из методологий имеет свои преимущества и свои недостатки. Традиционный каскадный подход имеет следующие преимущества:
- конкретная и четкая информация по бюджету и сроку проекта понятна еще до начала разработки проекта;
- более понятная система работы как для молодых, так и опытных специалистов;
- наличие структурированного календарного плана работы;
- наличие отчётности по работе, что значительно облегчает подсчет потраченных ресурсов;
- задачи для команды ставятся на начальном этапе и не претерпевают изменений на протяжении разработки.
Каскадную модель в обязательном порядке используют при создании систем жизнеобеспечения, используемых в военном деле, космических разработках и медицине, например, при разработке программного обеспечения для контроля полетов, систем подушек безопасности и т.д. Отметим, что проекты, которые требуют максимально эффективного продукта по итогу, невзирая на бюджет, сроки и этапы работы - должны иметь реализацию через гибкую методологию, такую как Scrum.
Гибкие подходы, в первую очередь Scrum, имеют много преимуществ по сравнению с каскадным подходом разработки и управления проектами. В Scrum принято выделять ключевые роли участников команды проекта: Product Owner, Scrum Master, Scrum Team).
Владелец продукта (Product Owner) - участник, который обеспечивает требованиями команду проекта. В зависимости от четкости прописанных требований будет зависеть рабочий процесс команды, обеспечение необ-
ходимой информацией, конкретизация задач. Если требования выстроены четко, то команде не придется переключаться с задачи на задачу и тратить на это дополнительное время. Как правило, владелец продукта - это представитель или доверенное лицо заказчика, именно владелец продукта бизнес - план, показывающий ожидаемую доходность и план развития с требованиями. От владельца продукта и финансовый результат реализации продукта, так как именно он описывает требования к разработке и управляет приоритетами.
В подходе Scrum нет менеджера проекта, но есть роль Scrum-мастера (Scrum-Master). Это участник, от которого зависит настроение команды, самостоятельность членов, инициативность и удовлетворение от работы. Этот сотрудник не руководитель процессов «сверху», так как он является частью команды и при этом решает все возникающие проблемы.
Scrum-команда (Scrum Team) - группа сотрудников, занимающихся разработкой проекта. Задачи: постановка реальной цели для итерации, а вторая задача состоит в том, чтобы совершить все возможное, чтобы достигнуть этой цели в рамках запланированной итерации.
В целом, подход Scrum делает акцент именно на управление проектами, а не на технических практиках, как в экстремальном программировании. В процессе внедрения подхода в деятельность компании требуется максимальная включенность от каждого из сотрудников, а также заинтересованность заказчика продукта в процессе разработки.
Управление проектами уже долгое время облегчает работу многих команд и компаний. После долгого использования классический методики управления проектами Waterfall, на рынок выходят гибкие методики, которые входят в семейство Agile. Отличие гибких подходов от классического заключается в их названии - они более гибки в изменениях условий к продукту, рабочим процессами и плану работы. Именно это сделало популярным гибкие подходы, в том числе Scrum. Подход Scrum приобрёл популярность в сфере разработки ПО благодаря манифесту и своим принципам, которые предполагают гибкость разработки и наличия основных ролей в Scrum разработке. Исходя из вышесказанного, Scrum - это функциональный и современный подход к управлению проектами из семейства Agile.
Методология управления проектами должна быть построена на современных концепциях управления командой с учётом жизненного цикла его реализации. Каждый этап жизненного цикла имеет свою специфику, которая должна быть учтена при выделении ролей в команде проекта [12]. В таблице 1 представлены рекомендуемые кадровые решения в управлении проектом на этапах его жизненного цикла.
Как видно из таблицы, повышенное внимание к проблеме управления командой требуется на всех стадиях реализации жизненного цикла проекта. При этом большое значение приобретает организационный этап, где реализуется корпоративная система управления проекта, проверяется работа команды проекта как организующего звена. Формирование проектного офиса включает не только подготовку персонала, его обучение в соответствии со стандартами, но и мотивацию на успешное выполнение задач проекта, создание нормативной базы, обеспечение связи между всеми участниками проекта [7].
Таблица 1 - Рекомендуемые кадровые решения в управлении проектом на этапах его жизненного цикла
Этап жизненного цикла проекта Шаги Результаты
Подготовительный Кадровое планирование (сколько, каких специалистов потребуется на каждом этапе) - Создание проектной команды - Обучение проектной команды, управленческие тренинги - Аттестация проектной команды - Мотивация проектной команды
Организационное моделирование проекта Создание проектного офиса Подготовка персонала Выработка плана и графика реализации - Развитие проектной команды - Набор персонала, оценка квалификации персонала - Обучение персонала (профессиональное обучение) - Мотивация персонала Результатом является подготовка итоговых документов планирования персонала проекта: план работы, штатно-должностное расписание проекта и матрица ответственности
Реализация проекта Планирование и контроль выполнения промежуточных целей - Делегирование полномочий - Контроль проблемных ситуаций - Проблемная ориентация персонала - Мотивация персонала
Финишная стадия проекта Подведение итогов проекта - Оценка работы персонала, присвоение квалификаций - Вознаграждение персонала
Использование современных программных продуктов в управлении командой проекта способствует повышению эффективности его реализации с учётом особенностей каждого этапа жизненного цикла [6]. Сравнительная характеристика ключевых программных продуктов, позволяющих автоматизировать управление командой проекта приведена в таблице 2. При этом выделенные характеристики дают возможность предварительно оценить применимость того или иного варианта для каждого конкретного проекта.
Таблица 2 - Сравнительная характеристика ключевых программных продуктов, позволяющих _автоматизировать управление командой проекта_
Наименование Краткая характеристика Разработчик Примечание
1. Trello Облачный сервис, который позволяет планировать задачи и управлять некрупными проектными коллективами. Fog Creek Software Мультиязычная версия
2. Битрикс24 Программный продукт на базе облачного сервиса, предназначенного для командной работы 1С-Битрикс (РФ) Есть возможность выбора языка
3. ЯндексТрекер Программный продукт, позволяющий организовать работу на предприятии, позволяет распределять ресурсы и осуществлять контроль выполнения определенных задач Яндекс (РФ) Есть возможность выбора языка
4. Worksection Облачный сервис, позволяющий удобно и наглядно осуществлять командную работу в рамках проектов. Worksection Есть возможность выбора языка
5. Asana Программный продукт, позволяющий совместно управлять задачами взаимоотношения с клиентами Asana Доступна только версия на английском язык
6. ПланФикс Программный продукт, позволяющий управлять работой коллектива в процессе осуществления продаж. ПланФикс (РФ) Есть возможность выбора языка
Продолжение таблицы
Наименование Краткая характеристика Разработчик Примечание
7. Театег Программный продукт на элементарной основе web-сервиса, позволяющая организовывать работы в рамках интернет-проектов Ateve Соттета1 Есть возможность выбора языка
8. PTYSH Программный продукт, позволяющий управлять интернет-проектами и продажами. Dfaktoг Есть возможность выбора языка
Представленные программные продукты включают оптимальный инструментарий, позволяющий осуществлять планирование и контроль работы команды проекта. Он ориентирован на проектную деятельность и на взаимодействие с клиентами. Он является, в том числе, облачным сервисом, что позволяет решать, как задачи по управлению проектами, так и повышать личную эффективность каждого сотрудника.
Необходимо отметить, что в рамках бесплатного тарифа, программные продукты обладают полной функциональностью, а выбор платных тарифов позволяет значительно расширить их функциональность. Методической основой большинства программных продуктов является система «Канбан», которая позволяет упорядочить все работы, входящие в проект и отслеживать их постепенное исполнение. Представим на рисунке 1 положительные и отрицательные стороны применения программных продуктов для управления командой проекта.
Ноложнтельпые Система мнот»функциональна стороны
Система общш высокой степенью наглядности Очень простота & эксплуатации
Система может быть интегрирован*! с лрут нмв сервисами Система обладает высокой стенеаыо тиокостн
Система может оыть реллию&ана,и на персональном компьютере,и и качестве мобильной верепп
Отрицательные л.( основе винной системы нельзя реалвювывяпь проекты, треоующне СГОрОМЫ подробиейдеталшанни
Хтя того, чтооы С1СПН1 раЛфталя»Ш1НМЫШзффектквБОнужно осуществить лополнительную настройку н подключить сторона не сервисы
Система не позволяет осуществить построение диаграммы Га в I и
Рисунок 1 - Положительные и отрицательные стороны применения программных продуктов для управления командой проекта
Автоматизация процесса управления командой проекта - это сложный процесс, требующий большого внимания, четко сформулированной цели и выделенной структурой работ. Внедрение средств автоматизации в организацию проектной деятельности позволяет повысить эффективность управления командой и улучшить показатели проекта в целом.
Таким образом, управление командой необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом, которую следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Источники:
1. Авдеева И.Л. Теоретические аспекты современного проектирования систем управления / И.Л. Авдеева, В.В. Тарновский // Прикладные экономические исследования. 2023. № 3. С. 95-101.
2. Бондарева Н.А. Основные вопросы экономики / Н.А. Бондарева, Ю.Л. Михайлова, Н.А. Замуруева // Форпост науки. 2023. N° 3 (65). С. 31-38.
3. Бурганов Р.А. Проектное управление: сущность и проблемы / Р. А. Бурганов, Т.М. Барбашова, Ю.Д. Ганюшкина, Д.Р. Шавалиева // Первый экономический журнал. 2024. № 3 (345). С. 25-33.
4. Головина Т.А. Управление развитием организации на основе проектного менеджмента / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, Л.В. Пара-хина // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством: генезис, современное состояние и перспективы развития. Материалы II Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 15-163.
5. Головина Т.А. Формирование ключевых компетенций в эпоху цифровой экономики / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, А.Е. Белоли-пецкая // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы межрегиональной заочной научно-практической конференции: в 2-х томах. Под редакцией А.В. Полянина. 2019. С. 16-19.
6. Землянко А.В. Эффективное управление командой в онлайн формате - ключ в построении успешного онлайн проекта или бизнеса / А.В. Землянко // Актуальные исследования. 2023. № 39-2 (169). С. 33-38.
7. Исакова М.Н. Совершенствование технологий обучения персонала компании / М.Н. Исакова, Ю.А. Звягинцева // Форпост науки. 2023. № 1 (63). С. 36-41.
8. Каткова Ю.И. Проектное управление как инструмент эффективной организации деятельности предприятия / Ю.И. Каткова // Управление качеством. 2023. № 9. С. 24-29.
9. Леонова О.В. Трансформация управленческой культуры в государственном секторе в условиях внедрения проектного управления / О.В. Леонова // Среднерусский вестник общественных наук. 2017. Т. 12. № 2. С. 167-175
10. Нерушева Т.В. Особенности оценки приемлемости проекта и ошибки при его планировании в управленческой деятельности / Т.В. Нерушева, Н.Н. Зайцева // Форпост науки. 2023. № 1 (63). С. 47-54.
11. Полякова Т.В. Проектное управление на предприятии / Т.В. Полякова, Е.А. Санникова // Экономика и социум. 2023. № 2 (105). С. 1340-1345.
12. Прокопьева Т.В. Управление командой проекта с целью обеспечения экономической безопасности организации / Т.В. Прокопьева, Е.О. Моторова // Научный альманах Центрального Черноземья. 2022. № 3-3. С. 94-103.
