Методы теории нечетких множеств в задачах расширения цепочек стоимостей на основе факторов корпоративной культуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КОГНИТИВНАЯ ЭКОНОМИКА COGNITIVE ECONOMY

УДК 332.14:510.644.4 ББК 65.050.22 М 54

А.Х. Каранашев

Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента в туризме Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербеко-ва, г. Нальчик. Тел.: (928)691-53-99, e-mail: kanzor77@mail.ru. Е.А. Панфилова

Кандидат экономических наук, доцент кафедры антикризисного и корпоративного управления Ростовского государственного экономического университета «РИНХ», г. Ростов-на-Дону. Тел.: (951 )516-76-00 e-mail: venize@mail.ru. А.Г. Карашева

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента в туризме Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербеко-ва, г. Нальчик. Тел.: (909)489-99-55, e-mail: karasheva05@inbox.ru. Н.Т. Стае

аспирант кафедры экономики и менеджмента в туризме Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова, г.Нальчик. Тел.: (928)077-71-13, e-mail: narinstas@gmail.com.

МЕТОДЫ ТЕОРИИ НЕЧЕТКИХ МНОЖЕСТВ В ЗАДАЧАХ РАСШИРЕНИЯ ЦЕПОЧЕК СТОИМОСТЕЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОРОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

( Рецензирована )

Аннотация. В условиях модернизации экономики признание доминанты корпоративной культуры в создании инновационного потенциала компаний и конкурентных преимуществ через цепочку стоимостей является организационным феноменом. Использование методологического инструментария нечетких множеств позволяет учесть многомерность и качественную разнородность факторов влияния (вклада) корпоративной культуры в создании конкурентоспособных цепочек ценностей (стоимости) компании.

Методика применения теории нечетких множеств опирается на неточные и несогласованные факторы, соответствующие реальной экономической ситуации, в которой функционируют предприятия, характеризующейся неточной информацией, нечеткими процессами принятия управленческих решений и свершения событий. Результат характеризующиеся аналитически определенными приоритетами для факторов, включенных в анализ, и делает их соизмеримыми.

Цель применения метода нечеткой логики состоит в улучшении количественного информационного обоснования стратегических процессов планирования, в частности, в региональном аспекте формирования корпоративной культуры региона.

Ключевые слова: нечеткие условия; совместимость факторов корпоративной культуры; конкурентоспособность цепочек ценностей.

A.Kh. Karanashev

Doctor of Economics, Professor of Economics and Tourism Management Department, Kabardino-Balkaria State University by Kh.M. Berbehov, Nalchik. Ph.: (928) 691-5399, e-mail: kanzor77@mail.ru. E.A. Panfilova

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Crisis and Corporate Governance Department, Rostov State Economic University «RINH», Rostov-on-Don Ph.: (951 )516-76-00 e-mail: venize@mail.ru. A.G. Karasheva

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Economics and Tourism Management Department, Kabardino-Balkaria State University by Kh.M. Berbekov, Nalchik. Ph.: (909)489-99-55, e-mail: karasheva05@inbox.ru. N.T. Stas

Post-Graduate Student of Economics and Tourism Management Department, Kabardino-Balkaria State University by Kh.M. Berbekov, Nalchik. Ph.: (928)077-71-13, email: narinstas@gmail.com.

THEORETICAL METHODS OF FUZZY SETS TO THE TASK OF EXPANDING VALUE CHAINS BASED ON THE FACTORS

OF CORPORATE CULTURE

Abstract. In terms of economic modernization recognition of corporate culture dominant in the creation of the innovative capacity of companies and competitive advantages through value chain is an organizational phenomenon. The application of methodological tools of fuzzy sets allows taking into account the multidimensionality and heterogeneity of qualitative factors of influence (contribution) of corporate culture in the creation of competitive value chains (value) of the company.

The method of application of the theory of fuzzy sets is based on inaccurate and inconsistent factors corresponding to the real economic situation in which the enterprises operate. They are characterized by imperfect information, fuzzy management decision-making processes and achievements of events. The result, characterized by analytical determination of priorities for the factors included in the analysis, makes them comparable. The purpose of the method of fuzzy logic is to improve the quantitative informational justify of strategic planning processes, in particular in the regional aspect of corporate culture.

Keywords: fuzzy conditions; compatibility factors of corporate culture; competitive value chains.

Целью данного исследования явля- элементом внешней и внутренней среды ется адаптация существующего инстру- компании, детерминирующим формиро-ментария теории нечетких множеств для вание конкурентоспособных цепочек цен-решения задач в области управления со- ностей (стоимости) компании на основе циальными и экономическими системами доверительного капитала компании, что в рамках объективного организационного требует рассмотрения факторов корпора-института — корпоративной культуры. тивной культуры с использованием мето-Проблема, решаемая в исследовании, дологического инструментария нечетких заключается в обосновании функциональ- множеств, позволяющим учесть многомерной значимости доминантных факторов ность и качественно разнородных факторов корпоративной культуры в создании кон- хозяйственной деятельности компании, курентоспособных цепочек ценностей Задачи исследования:

(стоимости) компании в своей количест- 1. Дать характеристику тематической

венной и качественной определенности. области исследований.

Гипотеза исследования состоит в том, 2. Провести концептуальный анализ

что корпоративная культура как нема- современных направлений развития це-териальный актив компании в своей ко- почек ценностей в аспекте многофактор-личественной и качественной определен- ности инновационного потенциала корпо-ности является слабоструктурированным ративной культуры.

3. Обосновать выбор методологического инструментария исследования.

4. Провести моделирование процесса системного воздействия корпоративной культуры и её инновационного потенциала на расширение цепочек стоимости компании.

5. Определить степень взаимодействия рыночных факторов хозяйствования компании и её корпоративной культуры в контексте формирования конкурентных цепочек ценностей.

Степень разработанности проблемы выражается в том, что в области формирования и управления корпоративной культурой хозяйственная практика опережает экономическую теорию, в частности, не разработаны управленческие модели и методы измерения и развития цепочек ценностей (стоимости) компании на основе добавочной стоимости в рамках корпоративного предпринимательства, создаваемой факторами корпоративной культуры. В условиях модернизации экономики признание доминанты корпоративной культуры в создании инновационного потенциала компаний и конкурентных преимуществ через цепочку стоимостей является организационным феноменом, отражающимся в следующих моментах:

во-первых, в современных условиях трансформировались границы предприятия как субъекта конкурентных отношений, которые зависят от места (специализации) предприятия в цепочке ценностей товара и вида самой цепочки, поэтому динамику конкурентной «ниши» предприятия можно рассматривать в четырех вариантах:

а) при неизменности места предприятия и самой цепочки ценности товара;

б) при изменении места предприятия в рамках неизменной цепочки ценности;

в) при смене самой цепочки ценности товара, но неизменности места предприятия;

г) при смене и цепочки ценности и места предприятия в ней;

во-вторых, изменился объект конкурентных преимуществ предприятий: теперь в него входит не только рыночная цена товара, но и вся добавленная стоимость по всей цепочке ценностей — от получения сырья, технологий, маркетинга, бренда до доведения готового продукта

или услуги до конечного потребителя и утилизации отходов;

в-третьих, изменились источники конкурентных преимуществ компании, истоки которых лежат не только во внутренней среде, но и во внешней среде хозяйствования при взаимодействии с основными стейкхолдерами компании — отношенческий и символический капитал компании, приобретая все более стратегический и нематериальный характер;

в-четвертых, в зависимости от различного типа цепочек ценностей товара определяется устойчивость параметров конкурентных преимуществ компании, определенного типа управления и распределения рыночной власти в цепочке ценностей, на кого цепочка ценности компании ориентирована — на конечного потребителя, на всех стейкхолдеров компании, на акционеров, рыночных посредников и т.д.;

в-пятых, возрастает значимость управленческих инструментов, нацеленных на поддержание конкурентных преимуществ не только во внутренней среде компании, но и во внешней, смещая в сторону нематериальные активы компании (корпоративная культура, корпоративный бренд, корпоративная идентичность, корпоративный имидж, репутация);

в-шестых, внешние, внутренние и дуальные инструменты корпоративной культуры, в целом снижая уровень транс-акционных издержек взаимодействий экономических субъектов, повышают уровень доверия участников цепочки создания ценности компании, влияя на потоки рисков и стоимости компаний, тем самым обеспечивая получение конкурентных преимуществ по всей цепочке ценностей компании.

Современные исследователи цепочек ценностей компании отмечают формирование не только национальных, но и глобальных цепочек создания ценности компании [1], поэтому такие нематериальные факторы, как репутация, корпоративные кодексы поведения, влияют на уровень доверия между компаниями-участниками сетевой цепочки [2], [3] определяя не только взаимосвязи компаний и ее стейкхолдеров, но и уровень рисков и способы распределения рыночной власти по всей сетевой цепочке, влияя на конкурентное

развитие и устойчивость цепочек ценности компании.

В теории цепочек «цепочек добавленной стоимости» Р. Каплански [4] в отличие от М. Портера, исследовавшего получение конкурентных преимуществ при неизменности места предприятия и самой цепочки ценности товара, больше рассматривается проблемы получения конкурентных преимуществ при изменении места предприятия в рамках неизменной цепочки ценности, при смене самой цепочки ценности товара, но неизменности места предприятия, а также при получении конкурентных преимуществ при смене и цепочки ценности и места предприятия в ней.

В отечественной экономической литературе в рамках теории «цепочек добавленной стоимости» рассматривались различные типы цепочек, рыночная адаптация компаний, которая носит сетевой характер [5], и «стратегические альянсы» конкурентного взаимодействия фирм [6]. В зависимости от типов цепочек изменяются конкурентные позиции предприятия, источники конкурентных преимуществ, перераспределение рыночной власти в цепочке поставок:

1) «независимая» цепочка — участниками цепочки являются независимые производители, поставщики, реализаторы товара, характерна для рынков совершенной конкуренции;

2) вертикально интегрированная цепочка производителя товара, включая вертикальную интеграцию производителя товара от сырья до выхода на рынок под собственным брендом; характерна для рынков монопольной конкуренции;

3) модульная цепочка ценности «сети сетей» как комбинация вертикальных и горизонтальных цепочек по всему жизненному циклу товара; характерна для рынков олигополии.

Моделирование процесса системного воздействия корпоративной культуры и её инновационного потенциала на расширение цепочек стоимости компании представлено в виде воздействия, с одной стороны, её составных частей: человеческий, организационный, отношенческий и символический капитал на внешнюю среду, а, с другой стороны, влияние инновационного потенциала внешней среды на развитие

инновационного потенциала конкретного корпоративного субъекта, определяющего систему макро- и микроэкономического регулирования (рисунок 1). Тогда КК и ее составные части — Человеческий капитал, Организационный капитал — в большей степени относятся к внутренней среде и внутренним элементам корпоративной культуры (корпоративная идентичность); КК и «отношенческий» капитал, Символический капитал — к внешней среде и внутренним элементам корпоративной культуры (корпоративный имидж, репутация); КК и ее дуальные элементы — корпоративный бренд, корпоративная стратегия, корпоративные ценности, КСО — имеют свою специфику воздействия на четыре сферы КК — человеческий, организационный, отношенческий, символический капитал.

Экономический подход создания цепочек ценностей исходит из того, что необходимо действительно измерять уровень эффективного влияния корпоративной культуры, её инновационный потенциал. Подобный подход в типичной задаче можно рассмотреть с применением методов теории нечётких множеств.

Основу метода исследования составляет теория нечетких множеств [7], которая оперирует нечетким представлением понятий и событий.

В данном исследовании отправной точкой является обоснование разделимости стратегических альтернатив по совместимости факторов-концептов. Этот подход иллюстрируется моделью, в которой в качестве факторов, влияющих на принятие предпринимателями (владельцами бизнеса) решения о создании/ развитии предпринимательской фирмы, рассматриваются социально-психологические и экономические переменные с гетерогенными свойствами [8].

В модели приняты следующие допущения [9]:

1) существование рынка как внешнего фактора хозяйственной деятельности компании;

2) руководство компании в качестве субъекта управленческих решений, наделённое определёнными полномочиями и несущее ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения относительно формирования и развития компании;

Корпоративная ...репутация, имидж.

Корпоративный Р1*

..........Внешние..........

корпоративные ком му н и ка цци

,•••""' Корпоративная социальная политика

Корпоративная устойчивость

Внешние элементы КК

Снижает уровень трансакционных издержек взаимодействия субъектов

Внутренние элементы КК

Корпоративное обучение и мотивация персонала

Корпоративные нормы,этика, обычаи, традиции,кодексы ...

Корпоративный стиль

Внешние элементы КК

С Корпоративная стратегия )

Корпоративная миссия ' ..-'Корпоративная социальная ••.

Внутренние элементы КК

Корпоративные ценности )

Рисунок 1. Элементы системного воздействия корпоративной культуры

3) факторы влияния управленческих решений как характеристики самого бизнеса компании и субъектов управленческих решений, играющих ключевую роль при принятии управленческих решений о функционировании и развитии компании;

4) факторы возможностей управленческих решений взаимодействуют определённым образом с факторами влияния;

5) сила воздействия на факторы влияния при принятии решения о бизнесе варьируются по факторам силы;

6) одна возможность предпочитается другой, если факторы влияния по своей силе воздействия более близки к оценке по факторам силы;

7) в одной модели рассматривается одна реализация (представлены две модели: первая — взаимодействие факторов КК с внешними возможностями; вторая — взаимодействие факторов КК с внешними угрозами).

Пусть

X = {х1,х2,...,хп} — множество факторов силы (внутренние факторы),

У = {у^^,...,^} — множество факторов влияния и

Z = {z1,z2,...,zn} — множество факторов возможностей (внешние факторы).

Пусть Фд:Хх7^[0,1] есть функция принадлежности нечетного бинарного соотношения К. Для всех х е X и всех 1/еУ

функция Фв(х,у) — сила воздействия факторов силы х на факторы влияния у при определении степени их совместимости с факторами внешних возможностей.

Отношение К (матрицу инцидентности) можно представить в матричной форме:

R= х2

х<п

у1

^ß(Wl)

У2

Фк(*1Л)

уп

Ф*(*2 >Ур)

ФдС^Л) Ф/iOWi) - Ф/гО^Ур).

Пусть я:ХхУ->[0,1] есть функция принадлежности нечеткого бинарного отношения в. Для всех у е У и всех г е Z функция я8(у,г) — степень принадлежности или совместимости факторов возможностей ъ с факторами влияния у. В матричной форме отношение имеет вид:

Уг

5= У г

Уп

zl

z2

Фв(Уи*1) Фй(3>2^1)

ф r(?2>Zp)

My^i) ®R(yn>Zi) ... ф к{уп>%)

Получим матрицу Т:

zl z2

Ли(*2Л) iиА2(х2ггг) -hai(xtvzi) va2(xwz l)

zm)

ilAm(X2> zm) (■(■Am{xJV zm)

элементы которой определяются функцией принадлежности [2,3]:

, ч _ (У.20

ДЛЯ всех X G Х,у GYvlZ G Z [1].

Сумма Фв(х,у) • п8(у,г.) равна степени нечеткого подмножества [10], указывающей число важнейших признаков у — факторов влияния, взаимодействующих с внешними возможностями, на которые действуют факторы силы (элементы корпоративной культуры региона), характеризующие состояние корпоративной культуры региона. Тогда цА.(х,;г.) можно интерпретировать как взвешенную степень реализации внешних возможностей региона тл при использовании действия факторов силы х (сформированных в регионе элементов корпоративной культуры) применительно к реализации заданной цели.

Для перекрытия внешних возможностей факторами влияния — зоны реализации (совмещения) внешних возможностей под действием сильных сторон — используем понятие порога разделимости [7]. Применение единого порога разделимости для всех реализаций внешних возможностей, на наш взгляд, может применяться только в случае однородности факторов множества Ъ. В противном случае предлагается сгруппировать полученные значения на основе выбранной шкалы значений. Тогда порог разделения 1 может быть, например, ограничен медианным (или другим) значением:

КМЩх^)]. (2)

Таким образом, для выбранного порога 1 зона реализации внешних возможностей М1 для каждого фактора внешних возможностей гт определяется нечетким подмножеством уровня 1. Выбирая различные значения для 1, получаем различные зоны реализации внешних возможностей. То есть, если порог 1 выбран, то зона реализации внешних возможностей М1 описывается уровневым множеством:

М={х\^ХУЫ) (3)

для всех х е М..

Методы нечеткой логики в SWOT-анализе

Рассмотрим практическое использование теоретических выкладок на примере влияния факторов силы корпоративной культуры региона на реализацию

внешних возможностей для достижения определенной цели.

Пример. Необходимо выполнить когнитивный анализ для региона в аспекте достижения цели — «увеличение ВВП региона на 10% за счет развития сильных составляющих региональной корпоративной культуры как необходимого (инновационного) фактора в создании цепочек ценностей компаний».

Задача: определить факторы корпоративной культуры, которые необходимо усиливать (развивать) для увеличения количества бизнесов в регионе.

Решение приводится в отношении достижения цели на основе:

— использования факторов развития региональной корпоративной культуры и корпоративного сектора региона на фоне внешних возможностей экономики;

— а также в аспекте противодействия внешним политическим и экономическим угрозам.

Пусть

X = {х1,х2,...,хп} — множество факторов силы (факторы развития региона);

У = {у1,у2,...,уп} — множество факторов влияния (факторы развития корпоративного сектора региона);

Z = {г1,22,...,гп} — множество факторов внешних возможностей (экономики).

Факторы силы — это составляющие корпоративной культуры региона, характеризующие её состояние, развитие и возможности:

хг — миссия, цели, инновационная направленность развития корпоративной культуры региона;

х2 — система здоровой конкуренции; х3 — приоритеты при распределении ресурсов в регионе;

х4 — инновационная среда региона; х5 — декларирование социальной ответственности в регионе;

х6—социально-психологический климат в межкорпоративных отношениях;

х7 — семейные традиции, обычаи и установки прошлого, этномотивированность;

х8 — предпринимательский стиль руководства;

х9 — знаниеориентированность человеческого капитала региона;

х10 — восприимчивость философии всеобщего качества в профессиональной среде региона;

хп — общественная ментальность человеческого капитала региона;

х12 — принципы отбора персонала; х13 — открытая модель культуры труда; хы — востребованность мягких компетенций работников;

х15 — философия общественного признания труда;

х16 — прозрачность принятия решений на разных уровнях;

х17 — демократизм системы управления;

х18 — традиции межкорпоративных отношений.

Факторы влияния — это характеристики самого бизнеса компании и субъектов управленческих решений, играющие ключевую роль при принятии управленческих решений о функционировании и развитии компании.

1. Характеристики руководства компании как субъекта управленческих решений:

у1 — лидерство; у2 — тип личности; у3— интерес.

2. Условия ведения бизнеса компании в регионе:

у4 — инфраструктура для ведения данного вида бизнеса;

у5 — конкуренция по данному виду бизнеса;

у6 — обученный персонал (достаточные профессиональные компетенции); у7— предпринимательский климат.

3. Характеристики продукции (работ, услуг) и самого бизнеса:

у8 — новые технологии; уд — низкий начальный объем инвестиций («цена» вхождения в бизнес);

у10 — высокая маржинальность продукции (работ, услуг);

у — уникальность компетенций персонала.

Факторы внешних возможностей — это внешние возможности развития региона, в первую очередь в аспекте осуществления предпринимательской деятельности, способствующие созданию и развитию биз-несов, имеющие определенные признаки:

г1 — спрос со стороны государства в отношении приоритетных направлений развития (в регионе);

г2 — мировые тренды, научно-технический прогресс;

гь — запасы недр;

г4 — возникновение новых потребительских предпочтений; гь — экспортный спрос; г6 — региональные преференции и льготы (региональный налоговый климат);

г7 — инвестиционная активность в регионе.

Для второй модели реализации рассмотрим использование факторов силы КК, ослабляющих негативное воздействие экономических, политических и других факторов внешней среды ведения бизнеса в регионе.

Факторы внешних угроз — это внешние угрозы для развития региона, в первую очередь, в аспекте осуществления предпринимательской деятельности, препятствующие созданию и развитию предпринимательской активности бизнесов, имеющие определенные признаки:

г1 — возрастающее давление со стороны государственных органов;

г2 — недружественная денежно-кредитная политика (курс валют, % по кредитам, снижение доступности кредитов);

гъ — возрастание политических рисков (санкции, запреты);

г4 — возникновение новых потребительских предпочтений;

гь — рост тарифов госмонополий (газ, вода, электроэнергия);

26 — увеличение региональной налоговой нагрузки (региональный налоговый климат);

г7 — появление крупных (сетевых) агентов (продавцов).

На основании экспертных опросов были получены значения силы взаимодействия факторов силы и факторов влияния, сформировавшие матрицу инцидентности И нечеткого бинарного отношения и матрицу степени принадлежности (рисунок 2).

Тогда граф нечеткого отображения — нечеткой оценки влияния (значимости) факторов силы (характеристики корпоративной культуры региона) на факторы влияния (факторы принятия решения о создании/развитии бизнеса) — есть:

Щх2) = {0,7/у,; 0,6/у,; 0,8/у7, 0,7/уд; 0,6/^}

и представлен на рисунке 2. Так, по фактору влияния у2 (тип личности) сила воз-

У! У i У У4 Уз У& У? У» УS У III Уп

■ 0 0 0.5 0 0,6 0 0.Б 0.7 0 0 0,6

0,7 0 0 0,6 0 0 о,в 0 0,7 0 0,6

0 0 0 0,7 0 0 0.7 0,4 а,а 0 0

0 0 0 0,6 0 0,8 0,6 0,7 0 0,6 0,7

0 0,5 0 0,5 0 0 0 0,4 0,4 0,4 О.В

0 0 0,4 0,6 0,7 0,5 0,7 0 0 0 0

0,6 0,7 0 0 0 0,6 0 0 0,5 0 0,7

0,8 0,5 0.7 0 0,6 0 0,6 0.5 0 0 0

0,6 0,8 0 0 0 0,8 0,7 0,9 0,7 0 0,9

0 0 0 0 0 0 0.Б 0.7 0 о,в 0,5

0 0 0,6 0 0 0,7 0,6 0,7 0,56 0,9 0,9

0,4 0,6 0 0 0 0,9 О.В О.В 0,9 0,6 С'. 7

0 0 0 0 0 0,8 0,В 0 0,7 0 0,7

0,6 0 0 0 0 0,8 О.В 0,6 0 0 0

*15 0,8 0 0,9 0 0 0,9 0.9 0,7 О.В 0 О.В

*16 0,7 0 0,7 0 о,в 0 0,В 0 0,6 0 0

*17 0,6 0 0,6 0 0,6 0 О.В 0,5 0 0 0

. 0 0 0 0.Б 0 0,6 0.7 0,6 0,4 0 0

УI

У2 У% У*

$ = Уб Ут Ув Уч Угч У и

zi

гаь о

0,3

0,9 О

0,7 О

о, в

о

о

L О

о

0,7 0,9 О

0,7 0,7 0,9 О, Б О О

0,9

О

о о

0,7 0,6 О О

0,7 О

о о

о

о,в

0,7 О О

о

о,в

0,9 0,4 0,В О,В

ZJ

0,4 О 0,6 0,7 0,5 0,6 0,7 О, В О

0,7 0.В

=Л

О О

о 0,6 о о о

0,4 0,В 0,4 О

0,6 о

0,7 О

0,7 0,В О

0,7 О

0,9 09

Рисунок 2. Матрица инцидентности R и матрица степени принадлежности S

Рисунок 3. Граф нечеткой оценки значимости факторов силы КК

действия факторов силы сформировала нечеткое множество:

Х\у2) = {0,5/х5; 0,7/х7; 0,5/хЙ; 0,8/х9; 0,6/х12}.

Нечеткие множества по остальным факторам формируются аналогично.

Анализ матрицы И позволяет выявить наиболее значимые факторы силы для каждого фактора влияния. В ней элементы каждой строки отражают относительные степени силы воздействия факторов силы (факторы корпоративной культуры) на факторы влияния (факторы выбора решения о создании бизнеса). Чем выше значение, тем более важен признак. Наблюдается, что нет ни одного фактора силы, который бы был совместим со всеми факторами влияния.

Элементы каждого столбца матрицы Б представляют степени принадлежности или совместимости внешних возможнос-

тей с соответствующими факторами влияния (рисунок 3) Степень принадлежности (матрица Б) выявляется экспертным путем (опросы предпринимателей-собственников) при ответе на следующий вопрос: «В какой степени внешние возможности влияют на реализацию факторов выбора решения о создании/развитии бизнеса? ».

Тогда граф нечеткого отображения — нечеткой оценки влияния (значимости) факторов влияния (факторы принятия решения владельцем бизнеса) на факторы внешних возможностей для реализации поставленной цели — есть:

5'(23) = {0,7/1/4; 0,6/у5; 0,7/у„}

и представлен на рисунке 4.

Факторы внешних возможностей при взаимодействии с фактором влияния у1 (лидерство) сформировали нечеткое множество:

Рисунок 4. Граф нечеткой оценки значимости взаимодействия факторов влияния с факторами внешних возможностей

г\У1) = {0,6/г^, 0,8/г5; 0,6/г7} и т.д.

Так, внешние возможности (повышение спроса со стороны государства в отношении приоритетных направлений развития) могут взаимодействовать в наибольшей степени с факторами влияния у4 (инфраструктура) и у8 (новые технологии), в нулевой степени с факторами влияния У2> У5> У7» У9> У10> Уп (соответственно, тип личности, конкуренция, предпринимательский климат, начальные инвестиции, маржинальность продукции, уникальные компетенции), в средней степени с фактором влияния ух (лидерство) и у6 (обученный персонал) и в малой степени с фактором у3 (интерес). В то же время факторы внешних возможностей ъь (экспортный спрос) могут взаимодействовать практически со всеми факторами влияния.

В значениях матриц Т и Б рассматривается возможность реализации факторов силы КК через факторы влияния, соответствующие характеристикам бизнеса для достижения стратегической цели — увеличение ВВП региона на 10%. В целом дерево реализации (фрагмент) внешних возможностей с использованием сильных сторон корпоративной культуры региона на основе факторов влияния представлено на рисунке 5.

Для определения зоны реализации (совмещения) внешних возможностей Мл и сильных сторон корпоративной культуры необходимо согласовать их взаимодействие, для чего, применяя уравнение (1), получаем матрицу Т (рисунок 6).

Применим значение порога разделения 1 = 0,5 и определим зоны реализации внешних возможностей М. через сильные стороны КК (рисунок 7), получим уровне-вые множества для всех х е Мл

М7 = {0,563^; 0,575/х4; 0,593/Х10; 0,618/х11; 0,507/Х14; 0,524/Х15}

аналогично для всех остальных М..

Вследствие особенностей внешних возможностей ъг и (запасы недр и региональные преференции) их реализация (М3, М6) осуществима при взаимодействии с наименьшим количеством факторов влияния, выраженных в группах, характеризующих условия ведения бизнеса и его продукцию, но не личностные характеристики топ-менеджмента. При этом сила способствования их реализации со стороны корпоративной культуры выражена значениями ниже принятого нами порога разделимости и находится в диапазоне преимущественно 0,1ч0,2 (от минимального до слабого). Наибольшая степень реализации (М2, М5) прослеживается для факторов ъ2 и ъь (мировые тренды и экспортный спрос), которая поддерживается в сильной степени, с одной стороны, всеми тремя группами факторов влияния и, с другой стороны, факторами силы корпоративной культуры. Средняя степень реализации, поддерживаемая фаторами корпоративной культуры, показана для внешних возможностей г4 и г7 (потребительские предпочтения, инвестиционная активность).

Количественное выражение совокупного действия факторов силы на реализацию внешних возможностей представляет сумму значений факторов множества М.:

М1 = 0,5; М2 = 8,1; М4 = 4,9;

М5 = 8,9; М7 = 3,4.

Графическое отображение полученных результатов иллюстрирует диаграмма реализации возможностей (рисунок 7).

Степень реализации (совмещения) внешних возможностей и сильных сторон корпоративной культуры для увеличения бизнес-единиц региона

Факторы внешних возможностей (z)

Рисунок 5. Фрагмент дерева реализации внешних возможностей

¡1 il i3 £4 15 гб г7

XI 0,222 0,5-11 0,266 0.656 0,658 0,033 0Г56Э

х2 0,232 0,371 0Д24 0,412 0,512 0,271 0,282

хЗ 0,432 0,432 0,350 0.491 0,591 0,409 0Д27

х4 0,415 0,573 0,22В 0,533 0,715 0,220 0,575

х5 0,157 0,463 0,210 0.627 0,530 0,313 0,453

хб о.лз 0,631 0,230 0,230 0,621 0,124 0,403

х7 0,252 0,497 0,000 0.426 0,374 0,129 0Г474

хЗ 0,295 0,632 0Д 32 0,432 0,503 0,054 0,470

х9 о,зо4 0,607 ОД 17 0,557 0,491 0,170 0,452

ilQ 0,200 o.eia ОД 75 0,625 0,743 0,214 0,593

ill 0,246 o.ssa 0,095 0.642 0,622 0,224 0,613

KU 0,265 0,533 0.0DS 0.563 0,505 0,225 0,472

*13 0,137 0,637 0,000 0.433 0,533 0,137 0,423

*14 0,500 0,629 ОД 50 0,421 0,629 0,036 0,507

л 15 0,334 0,609 0,0Е4 0.507 0,557 0,159 0,524

л 16 0,175 0,531 ОД 33 0.331 0,4-61 0,133 0,403

х17 0,303 0,671 0,229 0.437 0,600 0,065 0,500

0,523 0,494 0,316 0.406 0,610 0,335 0,290

Рисунок 6. Матрица реализации (совмещения) внешних возможностей Т

Предлагается метод обоснования разделимости стратегических альтернатив при решении задачи моделирования вектора и приоритетов развития кор-

поративной культуры региона по совместимости сильных факторов корпоративной культуры на основе нечеткой логики. При этом методика применения теории нечетких множеств позволяет достигнуть аналитически определенных приоритетов для факторов, включенных в анализ, и делает их соизмеримыми. Цель применения метода нечеткой логики состоит в улучшении количественного информационного обоснования стратегических процессов планирования. На основании полученных результатов далее можно выбрать факторы с наилучшими полученными результатами и с учетом этого разрабатывать стратегию с использованием сильных сторон корпоративной культуры для достижения поставленных целей.

В данном исследования представлено обоснование функциональной значимости доминантных факторов корпоративной культуры в создании конкурентоспособных цепочек ценностей

hll M2 M3 M4 МБ МБ M7

XI - 0.641 - 0,656 0,608 - 0,563

*2 - - - - 0,S12 - -

- - - - 0,591 - -

к4 - 0,S73 - 0,S38 0,71b - 0,575

KS - - - 0,627 0,530 - -

*6 - 0,631 - - 0,621 - -

ÍJ

yfl - 0.632 - - 0,503 - -

*9 0,607 0,S57

sclO 0,613 0,82S 0,743 0,593

¡til o.ssa 0,642 0,622 o,6ia

scl2 0,S33 0,SS8 0,50S

xl3 0,637 0,533

¡(14 0,629 0,629 0,507

«15 - 0.609 - Q,S07 0,557 - 0,524

Xl6 - 0,S31 - - - - -

scl7 - 0,671 - - 0,600 - -

¡(18 0.52Í - - - 0,610 - -

Итого 0.523 3.099 - 4,920 8,957 - 3,3BO

8,957

4,920

Рисунок 7. Матрица и диаграмма реализации (совмещения) внешних возможностей Т по порогу разделимости 1=0,5

(стоимости) компании в своей количес- ти на основе методов теории нечетких твенной и качественной определенное- множеств.

Примечания:

1. Surroca J., Tribo J.A., Waddock S. Corporate Responsibility and Financial Performance: the Role of Intangible Resources //Strategic Management Journal. 2010. Vol. 31, № 5. P. 463-490. URL: http://dx.doi.org/10.1002/smj. 820.

2. Tulder R., Jeroen W. From Chain Liability to Chain Responsibility // Journal of Business Ethics. 2009. № 85, Supplement 2. P. 399-412. URL: http://dx.doi.org/10.1007/ sl0551-008-9742-z.

3. Drake M.J., Schlachter J.A Virtue-Ethics Analysis of Supply Chain Collaboration // Journal of Business Ethics. 2008. Vol. 82, № 4. P. 851-864. URL: http://dx.doi.org/10.1007/ sl0551-007-9597-8.

4. The Global Wood Furniture Chain: What Prospects for Upgrading by Developing Countries / R. Kaplinsky, O. Memedovic, M. Morris [et all.] // UNIDO. 2003.

5. Авдашева С.Б. Бизнес-группы как форма реструктуризации предприятий: движение вперед или шаг назад? // Российский журнал менеджмента. 2005. № 3 (1). С. 3-26.

6. Яковлев А.А. Разработка рекомендаций по обеспечению конкурентоспособности предприятий в рамках «цепочек добавленной стоимости». М.: ГУ-ВШЭ, 2004.

7. Нечеткие множества и теория возможностей. Последние достижения: пер. с англ. / под ред. P.P. Ягера. М.: Радио и связь, 1986. 408 с.

8. Причина О.С. Корпоративная культура (управление инновационным потенциалом экономических систем): дис. ... д-ра экон. наук. Ставрополь, 2002.

9. Целых JI.A. Методы нечеткой логики и лингвистического подхода при решении задач SWOT-анализа // Известия ЮФУ. Технические науки. Тематический выпуск «Интеллектуальные САПР». 2012. № 7 (132). С.138-145.

10. Hyson C.D., Hyson W.P. The economic law of market area // Q. J. Econ. 1950. 64. Pp. 319-324.

References:

1. Surroca J., Tribo J.A., Waddock S. Corporate Responsibility and Financial Performance: the Role of Intangible Resources //Strategic Management Journal. 2010. Vol. 31, №5. Pp. 463-490. URL: http://dx.doi.org/10.1002/smj. 820.

2. Tulder R., Jeroen W. From Chain Liability to Chain Responsibility // Journal of Business Ethics. 2009. № 85, Supplement 2. Pp. 399-412. URL: http://dx.doi.org/10.1007/ sl0551-008-9742-z.

3. Drake M.J., Schlachter J.A Virtue-Ethics Analysis of Supply Chain Collaboration // Journal of Business Ethics. 2008. Vol. 82, № 4. Pp. 851-864. URL: http://dx.doi.org/10.1007/ S10551-007-9597-8.

4. The Global Wood Furniture Chain: What Prospects for Upgrading by Developing Countries / R. Kaplinsky, O. Memedovic, M. Morris [et all.] // UNIDO. 2003.

5. Avdasheva S.B. Business groups as a form of restructuring of enterprises: moving forward or a step back? // Russian Management Journal. 2005. № 3 (1). Pp. 3-26.

6. Yakovlev A.A. Development of recommendations to provide the competitiveness of enterprises in the «value chain». M.: Higher School of Economics, 2004.

7. Fuzzy sets and the theory of possibilities. Last achievements: tr. from English. / Ed.by R.R. Yager. M.: «Radio and communication», 1986. 408 pp.

8. Prichina O.S. Corporate culture (management innovation potential of economic systems): Dissertation for the degree of Doctor of Economic Sciences. Stavropol, 2002.

9. Tselykh L.A. Methods of fuzzy logic and linguistic approach in solving problems of the SWOT-analysis // Proceedings of SFU. Technical science. Special Issue «Intelligent CAD». 2012. № 7 (132). Pp.138-145.

10. Hyson C. D., Hyson W.P. The economic law of market area // Q. J. Econ. 1950. 64. Pp. 319-324.