CC BY
253
♦
♦
одним из элементов рыночного саморегулирования экономики.
Тем не менее занятость в неформальном секторе вызывает целый ряд социальных проблем: криминализация общества, снижение социальных гарантий, отсутствие контроля над условиями труда, качеством товаров и услуг, неформально занятые теряют профессиональные навыки. Государство не получает значительную часть налоговых поступлений. Масштабы неофициальных доходов могут быть уменьшены в результате создания благоприятных условий для развития малого и среднего бизнеса, упрощения регистрации неформальных производственных единиц, развития системы взаимодействия органов Роструда с региональными органами власти и структурами местного самоуправления по вопросам легализации занятости населения и соблюдения требований трудового законодательства.
1. «Неформалы» в российской экономике: сколько их и кто они?/В.Е. Гимпельсон, А.А.Зудина; Нац. исслед. ун-т «Высшая
школа экономики». М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011.
2. Андреев K.J1., Бушуев H.A., Верещагина Л. С., Долгий В.И. Управление человеческими ресурсами Саратов, 2008.
3. Верещагина J1.C. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 62-64.
4 .Долгий В.И., Верещагина J1.C. Развитие системы оплаты груда на основе ключевых показателей эффективности // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 4 (53). С. 34-37.
5. Литвинова A.B.. Мосейко В.О.. Верещагина П.С. О повышении качества технической продукции на предпроизвод-ственной, производственной и эксплуатационной стадиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 1 (50). С. 59-63.
6. Политика доходов и заработной платы / под ред. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина. М.: Юрист, 2015. С. 115.
7. Федорова Е.П. Особенности неформальной занятости в России //Формування ринково1 економки: зб. наук. Праць-Методолопчж проблеми сучаснопп полп"ично1 економки. Киев: КНЕУ, 2011.
Ольга Николаевна Гримашевич,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г. В. Плеханова
Никита Сергеевич Скасырский,
магистрант,
Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г. В. Плеханова
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
В статье проанализированы вопросы стратегического анализа внешней среды организаций. Описаны проблемные вопросы стратегического управления в настоящее время. Рассмотрены различные методы стратегического анализа внешней среды организации. Особое внимание в статье уделяется структуре и факторам внешней среды, взаимосвязи между формированием стратегии и уровнем сложности внешней среды. Делается вывод, что стратегический анализ внешней среды оказывает существенное влияние на формирование стратегического плана предприятия.
Ключевые слова: стратегическое управление, внешняя среда, внутренняя среда, неопределенность внешней среды, структура внешней среды, факторы внешней среды.
O.N. Grimashevich, N.S. Skasyrsky
METHODS OF STRATEGIC ANALYSIS IN THE CONTEXT OF THE UNCERTAINTY OF EXTERNAL ENVIRONMENT
The paper analyzes various issues of strategic analysis of external business environment. The authors discuss challenging issues of strategic management at the present time, examine different methods of strategic analysis of external environment, and pay special attention to the structure and factors of external environment, and correlation between strategy management and the level of complexity of the external environment. It is concluded that strategic analysis of external environment has a significant impact on the development of strategic business plans.
Keywords: strategic management, external environment, internal environment, uncertainty of external environment, structure of external environment, factors of external environment.
Grimashevich@list.ru
^fi&J* auris-94@mail.ru
УДК 657.6
В современных условиях необходима адаптация бизнеса к высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Возрастает значимость стратегического менеджмента, что обусловлено развитием конкуренции, глобализацией экономики, экономическими санкциями, усложнением рыночного пространства. По мнению американского экономиста Дж. Траута, «...успех связан... не с правильными методами, не с правильными ролевыми моделями, не с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, чтобы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной, верной стратегии» [9, с. 17].
Ни одно современное предприятие не может рассматриваться отдельно от своего окружения. В производственной сфере существуют тесные взаимосвязи между компаниями. Поставщики, подрядчики, потребители, государственные органы, конкуренты, стейк-холдеры - все они оказывают давление на фирму. Все внешнее окружение можно разделить на две большие группы: макроокружение и микроокружение. Если со своей микросредой компания контактирует ежедневно, взаимодействует на равных, т.е., воздействуя на нее, может получать примерно равнозначный отклик, то от первого предприятие может только получать сигналы, анализировать их и принимать во внимание, пытаясь предугадать дальнейший исход событий и делать для себя определенные выводы.
Секрет успеха компании-лидера в постоянной работе. Оставаться ведущей фирмой, просто производя качественную продукцию, недостаточно. Лидер остается лидером, если только он сможет просчитать, предугадать намерения конкурентов. Знать силы конкурентов, их возможности, сильные и слабые стороны, как свои собственные, - главная задача выживания на рынке.
Резкое возрастание роли стратегического менеджмента определяется ускорением изменений в окружающей среде. Оно проявляется в постоянном обновлении запросов потребителей, в возрастании конкуренции, ускоренном внедрении достижений науки и техники, особенно в информационной сфере, изменении роли человеческих ресурсов.
Стратегический менеджмент становится важным инструментом управления предприятиями, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении своего развития. В современных условиях быстро изменяющейся ситуации и обострения конкурентной борьбы предприятия должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и формировать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы предприятиям успешно функционировать в будущем.
Изменчивость внешней экономической среды требует от руководителей организаций принятия действенных решений, направленных на нивелирование негативного воздействия внешних сил.
В настоящее время не существует единой трактовки понятия «неопределенность внешней среды». Такая характеристика, как неполнота и неточность информации, ведущая к непросчитываемой многовариантности конечного результата, объединяет большинство определений.
Такие зарубежные и отечественные ученые, как Б. Олстрэнд, И. Ансофф, X. Олдрич, Г. Минцберг, Д.У. Дункан, А.Т. Зуб, О.С. Виханский, В.К. Бурлачкови другие, указывали на взаимосвязь между формированием стратегии и уровнем сложности внешней среды.
Динамическая природа внешней среды включает непредсказуемость. Поэтому на современном рынке стационарность может обеспечиваться только на коротких временных интервалах. По мнению Р. Гранта, «тенденция к устойчивому равновесию отсутствует, каскады изменений постоянно взаимодействуют друг с другом...» [3, с. 504]. Из этого следует, что организациям необходимо использовать нестабильность.
На характер взаимодействия с внешней средой оказывает влияние организация. Исходя из этого, стратегия организации должна быть в первую очередь направлена на использование внутрифирменного потенциала для моделирования качественно нового рынка, а не на приспособление и адаптацию к рынку.
Внешнюю среду можно условно разделить на следующие составляющие:
- микросреда, которая формирует влияние на организацию со стороны отрасли, частью которой является. Как отмечает О.В. Баженов, «внешняя микросреда определяет в первую очередь локальный (наиболее доступный) рынок сбыта, основных конкурентов, отраслевых стейкхолдеров, а также круг обслуживающих и обеспечивающих предприятий» [2, с. 42-43];
- мезосреда - это уровень экономического влияния ряда отраслей и прочих процессов уровня конкретного государства;
- макросреда, которая включает социальные, демографические, культурные, политические, юридические, законодательные, технологические, экономические, природно-климатические и другие факторы косвенного воздействия на организацию.
В конкретной ситуации большое число условий и факторов, имеющих различную природу, оказывает влияние на функционирование организации.
К усилению неопределенности внешней среды приводят ограниченные возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации.
Стратегическое планирование и анализ являются одними из наиболее действенных и эффективных инструментов перспективного управления организациями любой формы собственности и отраслевой направленности. Как отечественными, так и зарубежными учеными подробно описаны методики, учитывающие влияние внешних и внутренних факторов на развитие организации [6, с. 216].
Для стратегического анализа внешней среды могут быть использованы такие приемы, как STEP-анализ, конкурентный анализ «Пять сил» М. Портера, ЕТОМ-анализ, SWOT-анализ, SPACE-анализ, методика З.Е. Шершневой и C.B. Оборской [10, с. 231], методика стратегического анализа B.C. Ефремова [4, с. 367].
Несмотря на широкое разнообразие методов, по нашему мнению, все они имеют ряд недостатков. Главными из этих недостатков являются субъективность и недостаточная полнота сформулированных данных, которые являются основой для принятия стратегических управленческих решений.
♦-
Анализ экономической среды является первым и наиболее важным компонентом анализа всего макроокружения. Экономический компонент показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Он состоит из прогнозов изменений в экономической среде, определения темпов инфляции, уровня безработицы, денежного оборота, уровня валового национального продукта, корпоративной прибыли, производительности, уровня налогообложения, уровня доходов и расходов потребителя.
Одной из наиболее первостепенных проблем, которую компания должна решить в первую очередь в процессе анализа экономического компонента, является проблема определения стадии бизнес-цикла. Комбинация полученных данных с характеристиками цикла развития промышленности и предпринимательства позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как скрытые возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.
Цикл деловой активности (определенная стадия) является предметом тщательного исследования западных экономистов. Важно при прогнозировании делового цикла определить не столько протяженность этапа во времени и амплитуде изменений, сколько наступление ротШгеак (вершина и дно экономического цикла). Это объясняется тем, что каждый этап бизнес-деятельности характеризуется особенностями поведения экономики. Это относится в первую очередь к росту валового национального продукта, занятости населения, покупательной способности хозяйствующих субъектов и населения, инфляции, ставки банковского кредитования и др. Следовательно, по мнению И. Ансоффа, «знание "точки перехода" в бизнес-цикле позволяет компании вовремя предугадать изменения в экономике и воспользоваться узнанными преимуществами или найти способы компенсации натиска негативных явлений» [1, с. 86].
В дополнение к бизнес-циклу фирма должна оценить характер экономической политики государства в контексте совершенствования реформы экономического механизма, особенно в области налогов и кредитов, государственных заказов на продукцию, государственных субсидий. Следует отметить также, что при неустойчивой экономике нельзя полностью полагаться на них, особенно на уровне компании.
Политическая стабильность страны - это основополагающий фактор для снижения риска существования предприятия в условиях разработки стратегии. От правительства требуется принятие однозначного свода законов по вопросам хозяйственной деятельности коммерческих предприятий, который не будет подвергаться радикальным изменениям. Политический компонент включает следующие факторы: существующий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования интересов различных групп, прогресс в принятии законов, платформы политических партий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе за власть.
Кроме прогноза политической ситуации в стране компанию интересует информация о будущих проектах
-♦
государственного регулирования и поддержки в следующих областях:
• социальная защита населения;
• внешнеэкономическая деятельность;
• ценовая политика;
• политика в области экологии;
• охрана труда и здоровья работников;
• ограничение производства продукции путем постоянного контроля его качества [8, с. 56].
В последнее время значительное внимание уделяется социально-культурным вопросам, оказывающим воздействие на эффективность и результативность функционирования организации. Это вызвано следующими причинами:
• усиление конкуренции между производителями и, как следует, разделение товаров по группам потребителей требуют более подробного их изучения. Получается, что предпочтения потребителей зависят не только от экономических соображений, но и от локальных, образовательных, половозрастных и природных особенностей. Они начинают тщательно исследоваться;
• во-вторых, инвестиции, должны направляться на увеличение объемов производства, создание новых предприятий и поддерживающих, обслуживающих фирм,непосредственно связанных с социально-культурными факторами, так как это влияет на уровень образования населения, национальные особенности.
Обобщая сказанное, можно отметить, что в процессе стратегического анализа должны быть учтены следующие факторы социально-культурного характера: демографические характеристики людей, проживающих на данной территории; распределение населения по уровню доходов; повышение социальной мобильности общества; изменения в образе жизни, в том числе национальных традиций, верований и обычаев; отношение к работе и отдыху; уровень образования населения; уровень потребления товаров и услуг; уровень образования.
Указанные характеристики трудно оценить количественно, и поэтому их анализ осуществляется качественно и оформляется в виде аналитической записки.
Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который определяет возможность технологического прорыва, возникновение товаров с принципиально новыми качествами, размер и структуру бюджета на НИОКР, закупку лицензий.
Многие ученые добавляют к четырем основным компонентам РЕЭТ-анализа (социальные, технологические, экономические и политические факторы) географический компонент, мотивируя это тем, что в зависимости от природной зоны, на которой располагается государство, можно даже говорить о различиях в уровне интеллекта населения. А также выделяется юридический компонент, который состоит из действующих на данный момент законов. Анализ юридического компонента дает возможность организации определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а также с государственными и муниципальными структурами [7, с. 35-36].
Анализ внешней среды оказывает существенное влияние на формирование стратегического плана предприятия. Без информации о конкурентах, внешних агрессивных влияний нельзя выстроить грамотную стратегию борьбы с ними.
В условиях усиления конкуренции, высокой степени неопределенности и быстро меняющихся внешних условий необходимо оценить возможности организации адекватно реагировать на изменения (реактивные способности), прогнозировать грядущие изменения, работать на опережение (проактивные способности).
Для этих целей необходимо использовать соответствующий управленческий инструментарий. В качестве такого инструментария выступают стратегические карты функционирования организации, которые были предложены американскими учеными Д. Нортоном и Р. Капланом. Любая стратегическая карта состоит из четырех основных блоков: финансовая составляющая, взаимодействие с заказчиками, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие [5, с. 123].
Стратегические карты показывают, как на базе стратегических целей сложить ведущие активы и процессы бизнеса в цепочку создания стоимости. Целенаправленная фокусировка на достижение корпоративных целей помогает скомпоновать все имеющиеся ресурсы и усилия персонала. Основные этапы создания стратегических карт:
1. Определяется стратегическая тема (цель для каждой области деятельности или организации, которую можно выделить как ключевую); четко описанная, она становится базой для создания основных путей стратегии компании или ее структурных подразделений.
2. Далее выделяется стратегический фактор (стратегическое видение в каждой ключевой области) -обязательная задача, которую необходимо решать в первую очередь.
3. Затем определяются основные инициативы деятельности - стратегические приоритеты, планируе-
мые исходя из стратегического видения, целей и миссии организации. Они являются базой для определения осевых ориентиров и стратегий. Они ранжируются, т.е. исходя из стратегических приоритетов компании разрабатываются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого сотрудника компании.
В заключение следует отметить, что факторы макросреды находят отражение в уровне инвестиционного климата, которое представляет собой интегральную оценку инвестиционного риска и инвестиционного потенциала.
1. АнсоффИ. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Баженов О.В. Балансовая модель внешней экономической среды промышленной организации // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 23.
3. Гоант Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2011.
4. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 2008.
5. Каплан P.C. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
6. Коноваленко Н.П. Концепция эволюционного развития стратегического управления: модель сферической спирали // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012. № 5 (44).
7. Панов А.И.. Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2008.
8. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2011.
9. ТраутДж. Трауто стратегии / пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.
10. Шершнева З.Е. Стратегическое управление: учеб. пособие / З.Е. Шершнева, C.B. Оборская. 2-е изд., перераб. и доп. Киев: КНЕУ, 2004.
11. Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры / пер. с англ. проф. Ю.А. Цыпкина / Дж. Эткинсон, Й. Уилсон. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
nastya_saransk@mail.ru Анастасия Александровна Гришнева,
у аспирантка кафедры маркетинга,
Мордовский государственный университет
УДК331:338.24 им. Н.П. Огарева
МЕТОДИКА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ЛИЦ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОЦЕССАХ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА1
В статье предлагаются методы решения проблемы материального стимулирования лиц, участвующих в процессах менеджмента качества. На передний план выдвигается необходимость приоритета в общей системе менеджмента предприятия такого фактора мотивации, как проведение оценки деятельности специалистов, участвующих в процессах менеджмента качества. Развитие современных методов материального стимулирования процессов управления должно осуществляться как в содержательном, так и в процессуальном направлениях, что позволяет структуру истоков и условий активности человека представить в реальной производственной деятельности. Обеспечение материального стимулирования процессов менеджмента качества целесообразно проводить с использованием на предприятии схемы поуровневого структурирования мотивации лиц, участвующих в процессах менеджмента качества. Чтобы персонал в полной мере соответствовал характери-
1 Настоящая статья подготовлена в рамках выполнения проектной части государственного задания Министерства образования и науки РФ № НИР26-648.2014/К.
