CC BY
132
УДК 338.46
DOI: 10.24411/1995-042X-2019-10217
КОПАЧЕВА Екатерина Игоревна
Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского, Институт экономики и управления (Симферополь, Респ. Крым, РФ); кандидат экономических наук, доцент; e-mail: katy-kopac@mail.ru
Экономическая модель стратегического управления предприятиями гостиничной индустрии
В статье раскрыта сущность стратегического управления предприятием с учётом изменений во внешней среде. Проведён анализ определений понятия «стратегическое управление» и выявлены обобщающие характеристики. Предложена экономическая модель стратегического управления предприятиями гостиничной индустрии и рассмотрены её этапы. Исследована проблематика формирования стратегического управления гостиничным предприятием. Представлена классификация конкурентных и функциональных стратегий гостиничного бизнеса. Выявлено, что важным аспектом стра- Ключевые слова: тегического управления является анализ и прогнозирование факто- стратегия, управление, ров внешней среды для предотвращения непредсказуемых стратеги- гостиничное предприятие, ческих изменений и эффективного управления предприятием гости- планирование, внешняя среда, ничной индустрии. факторы, эффективность
В современных условиях глобализации экономики гостиничный бизнес находится под влиянием внешних и внутренних негативных факторов, высокой степени неопределённости и рисков, сезонной нестабильности спроса на гостиничные услуги, жёсткой конкуренции в отрасли, недостаточности финансовых ресурсов. Соответственно, предприятиям гостиничной индустрии необходимо внедрять новые стратегии, инструменты и методы управления.
Важность стратегического управления обусловливается тем, что гостиничные предприятия несвоевременно реагирует на изменения внешней среды, что в конечном итоге приводит к появлению неожиданных, непредсказуемых трудностей, снижению рентабельности, конкурентоспособности, имиджа и в некоторых случая банкротства исследуемых предприятий. В связи, с чем актуальной зада-
чей стратегического управления является расширение горизонта планирования, формирование возможности своевременной реакции предприятия гостиничной индустрии на изменения внешней среды.
Проблемы в области стратегического управления предприятиями исследовали как зарубежные, так и отечественные учёные, в частности Ансофф И., Альстренд Б., Вихансий О.С., Друкер П., Ефремов В.С., Клейнер Г.Д., Лапыгин Ю.Н., Лэмпел Д., Маленков Ю.А., Минцберг Г., Фатхудинов Р.А. и др. Однако, несмотря на достаточно большое количество исследований, их научную разработанность в целом нельзя назвать исчерпывающей, что определяет необходимость проведения дальнейших исследований в области стратегического управления предприятиями гостиничной индустрии с целью повышения эффективности их деятельности.
В современных условиях стратегическое управление рассматривают как фундамент сильной эффективной системы управления. Однако даже понимание сути стратегического управления отличается многогранностью взглядов и позиций на само определение данного понятия. Так, по мнению И. Ансоффа, Дж. Хичкенса, Б. де Вита, Р. Мейера и Т. Хана-гана, стратегическое управление является процессом управления с целью реализации миссии организации, в основе которой цели и задачи, с помощью которых организация обеспечивает динамическую реакцию на требования предпринимательской среды [1-4].
Х. Виссемо, А. Томпсон и Дж. Стрикленд основой стратегического управления считают разработку и принятие управленческих решений, с помощью которых реализуется стратегия предприятия [5, с. 15; 6; 7 с. 12]. Такая позиция прослеживается и у Шершневой З.Е., которая соглашается с тем, что целью стратегического управления является разработка и реализация системы стратегий («стратегического набора») на основе целевого и интегрального подходов к деятельности [8, с. 45].
Виханский О.С. считал, что стратегическое управление является таким управлением организацией, опирающейся на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на изменения обстановки, позволяет достигать конкурентных преимуществ, выживать и достигать поставленных целей долгосрочного характера [9, с. 18].
Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами со стороны внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное объединяющее звено между тем, что организация хочет достичь - её целями, и линией поведения, выбранного
для достижения этих целей [10].
В работах Д. Шендел и К. Хаттен стратегическое управление рассматривается как «процесс определения и установления связи организации с её окружением, которое состоит в реализации выбранных целей и в старании достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением с помощью распределения ресурсов, который позволяет эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям» [11]. По мнению Дж. Хиггенса, стратегическое управление - это процесс управления с целью реализации миссии организации путём управления взаимодействием организации с её окружением [12]. Дж. Пиро и Р. Робертсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий, направленных на формирование и выполнение стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации [13].
Обобщая вышеизложенное, определим, что стратегическое управление предприятием - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. При этом главная задача стратегического управления состоит в том, чтобы перевести предприятия из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегическое управление является синтезированным понятием, где решающую роль играют интуиция и креативность мышления, а основные составляющие процесса стратегического управления - стратегическое видение и мышление, стратегическое планирование и стратегическое программирование.
Основой процесса стратегического управления гостиничного предприятия является разработка стратегии, целевым назначением которой является определение стратегической позиции предприятия на рынке гостиничных услуг и формирование механизма управления ею. Стратегическая позиция определяет соотношение внутренних возможностей, внешних условий и непредвиден-
ных ситуаций, под влияние которых попадает предприятие гостиничной индустрии в процессе своей деятельности. То есть в процессе функционирования перед предприятием гостиничной индустрии возникают разные задачи, которые в конечном итоге сказываются на изменении системы управления.
Однако в современных условиях социально-экономического развития, постоянно растущей нестабильности внешней среды требуется разработка более сложных и детализированных систем управления, зависящих от степени усвоения руководителями гостиничных предприятий методологии и методов стратегического управления. Для организации эффективных и успешных бизнес процессов предприятиям гостиничной индустрии необходимо оперативно и свободно манипулировать своими ресурсами, используя их по-новому, внедрять инновации, решительно менять структуру. Современные реалии предпринимательства заставляют отказываться от классических моделей стратегического управления, а в большей степени принимать решения на основе интуиции, опираясь на профессионализм и опыт менеджера.
Таким образом, в современных условия функционирования предприятий гостиничной индустрии модель стратегического управления должна учитывать, с одной стороны, стратегические позиции организации, которые в своей основе имеют теоретические разработки и положения классических моделей, а с другой - учитывать воздействия непредвиденных изменений среды и других факторов, характерных для рынка гостиничных услуг. Данная модель должна быть актуальной для всех типов гостиничных предприятий, простой в применении и базироваться на доступной и максимально достоверной информации.
Такая комплексная экономическая модель стратегического управления в своей структуре имеет несколько этапов, каждый из которых требует проведения определенного алгоритма действий, учитывает внешние изменения (рис. 1).
Первый этап заключается в проведении диагностики и анализа окружающей среды, которую с учётом опыта стратегического анализа предпринимательской среды и специфики сезонности функционирования большинства гостиничных предприятий логично проводить с одной стороны анализируя общую и предпринимательскую среды, с другой - отраслевую предпринимательскую среду. Следует подчеркнуть, что анализ общей среды и предпринимательской среды (по критериям: круг потребителей, поставщиков, конкурентный профиль) довольно субъективным и в основном описательным, источником информации для которого служат статистические материалы, специализированные журналы, каталоги, Internet, личные наблюдения, анкетирование.
Стратегический анализ позволяет обобщить позицию гостиничного предприятия и конкретизировать направления его развития на перспективу. Стратегический анализ можно рассматривать как инструмент обоснования стратегических решений, учитывающий внутренние возможности гостиничного предприятия и состояние внешней среды при прогнозировании возможных изменений и рисков, которые в связи с этим возникают. Содержание стратегического анализа в процессе управления заключается в использовании специфических методов и приёмов, позволяющих диагностировать потенциальные и существующие угрозы предприятия гостиничной индустрии, выявить возможности гостиницы для улучшения управления ею. Стратегический анализ помогает создать систему основных индикаторов долгосрочного развития гостиничного предприятия.
Стратегический анализ имеет три стадии: подготовительная, аналитическая и заключительная. На первой стадии происходит постановка целей и задач стратегического анализа, определяются основные критерии (индикаторы) оценки. Информационное обеспечение стратегического анализа гостиничного предприятия предусматривает сбор,
Рис. 1 - Экономическая модель стратегического управления туристическим предприятием гостиничной индустрии
проверку, систематизацию и обработку данных о внешней и внутренней среде. Одновременно проявляется сила влияния каждого фактора и прогнозируются последствия возможных угроз. Информационную базу анализа формируют с помощью целевого подбора данных и преобразования совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки и приспособления для использования в управлении предприятием гостиничной индустрии.
Аналитическая стадия включает в себя анализ угроз внутренней и внешней среды предприятия гостиничной индустрии. Важной составляющей этой стадии является методическое обеспечение стратегического анализа, которое предполагает выбор методов и приёмов, соответствующих его целям и задачам. Методика стратегического анализа осуществляется с помощью различных методов и приёмов, которые можно разделить на три группы:
1. Статистические (статистическое наблюдение, абсолютные и относительные величины, средние величины, ряды динамики, балансовый, группировки, графический, сравнения, индексный, цепных подстановок, абсолютных разниц, относительных разниц, интегральный, дифференциальный, логарифмирования и др.).
2. Экономико-математические (системный анализ, имитация, моделирование, деловые игры, математическое программирование, математический анализ, исследование операций, математическая теория оптимальных процессов, методы экспертных оценок и мозгового штурма и др.).
3. Специальные методы, используемые только в стратегическом анализе (STEP-анализ; SWOT-анализ; SРАСЕ-анализ, метод анализа LOTS; PIMS-анализ, изучение профиля объекта, матричные методы портфельного анализа и др.).
На заключительной стадии осуществления стратегического анализа проводится
оценка уровня угроз деятельности предприятия с точки зрения анализа макро- и микросреды. Собрав максимальную информацию о факторах внешней среды, её оценивают и определяют угрозы и возможности.
На втором этапе стратегического управления осуществляется планирование и разработка стратегической бизнес-модели определения типичных стратегий предприятия в зависимости от его стратегических позиций на рынке (рис. 2). При этом на данном этапе важно использовать только количественную информацию, она должна быть доступной и достоверной.
Планирование и разработка бизнес-моделей занимает центральное место в стратегическом управлении деятельностью гостиничного предприятия. Значимость этой функции ощутимо повысилась в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными переменами, которые увеличивают потребность гостиничных предприятий в стратегических решениях. Их необходимость сводится к тому, чтобы: базировать свою деятельность на надёжных и чётко определенных стратегических возможностях; разрабатывать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности; повышать способность адаптации к переменам в среде; регулярно пересматривать бизнес-портфель.
При определении стратегической позиции следует проделать целый ряд действий: выявить круг потребителей (туристов) и их степень заинтересованности в предлагаемых гостиничных услугах; определить какие именно услуги производятся или предлагаются гостиничным предприятием; определить, какие умения и навыки необходимы сотрудникам, чтобы можно было говорить об их профессионализме; поставить цели, то есть выработать программу действий, способствующую процветанию предприятия; выяснить, каким образом используются ресурсы: финансовые, материальные, трудовые.
Рис. 2 - Стратегии развития предприятий гостиничной индустрии
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостиничного предприятия и
ориентировано на определение намечаемых конечных результатов, разработку бизнес-моделей с учётом средств и способов дости-
жения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. Главная задача в данном процессе заключается в том, чтобы, по возможности, учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов, все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спроектировать свою деятельность на перспективу.
При разработке бизнес-моделей в процессе стратегического планирования позиций предприятия на рынке гостиничных услуг необходимо учитывать структуру конкурентов; структуру рынка гостиничных услуг; тенденции технического развития и эволюции моды; структуру рынков снабжения; правовую, социальную, экономическую, экологическую и политическую окружающую среды; собственные сильные и слабые стороны.
Далее на основе перечисленных данных, в соответствии с миссией предприятия, выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. При разработке стратегической бизнес-модели гостиничного предприятия необходимо отдать предпочтение тому варианту бизнес-модели, который обеспечит достижение всех целей предприятия при эффективном использовании его ресурсов.
Анализ деятельности гостиничных предприятий в современных условиях хозяйствования позволил выделить такие основные подходы к разработке стратегий:
1. Контроль над затратами. Стратегии такого типа базируются на снижении собственных затрат по сравнению с затратами конкурентов путём обязательного контроля над затратами, или путём регулирования размера предприятия и объёма гостиничной продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства гостиничных услуг.
2. Стратегия дифференциации, её сущность состоит в концентрации предприятия гостиничной индустрии своих усилий в не-
скольких приоритетных направлениях, где оно пытается иметь больше преимуществ над другими. Эти направления могут быть разными, поэтому вариантов стратегии на практике существует очень много.
3. Стратегия фокусировки. В этом случае предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента гостиничной продукции, или на специфический географический рынок. В таком случае часто говорят о нише на рынке.
Инструментами стратегического планирования при разработке бизнес-моделей являются, кроме экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла услуг и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
Разработку стратегических бизнес-моделей и выбор оптимальной из них, необходимо проводить по четырём группам критериев:
1. Возможности предприятия гостиничной индустрии. Данная группа объединяет такие критерии как финансовые возможности гостиничного предприятия, потенциал существующего уровня инфраструктуры для поддержки того или иного варианта, а также степень компетенции, бизнес знаний менеджеров и обслуживающего персонала.
2. Анализ финансовых возможностей должен производиться исходя из бюджетных рамок каждого из вариантов, а также с учётом затрат, которые необходимы для осуществления преобразований.
3. Риски. Для каждого из вариантов необходимо оценить вероятность возникновения рисков, возможности по их предотвращению, а также рассмотреть мероприятия по уменьшению негативных воздействий в случае возникновения данных рисков.
4. Анализ вариантов развития по временным рамкам и бюджетным рамкам поз-
воляет оценить сроки разработки, внедрения и эксплуатации полученных сценариев и сравнить финансовые затраты по возможным сценариям.
Для того чтобы задачи развития предприятия гостиничной индустрии были реальными и выполнимыми, при выборе варианта стратегической бизнес-модели необходимо учитывать основную тенденцию развития, зависящую от финансового состояния предприятия, а также условий развития рынка гостиничных услуг страны.
После разработки общей бизнес-модели и выбора на её основе стратегии развития наступает третий этап - реализации стратегии. Однако данный этап является самым непредсказуемым и опасным, так как при изменении внешней среды даже самая лучшая стратегия, выбранная на предыдущих этапах, может не оправдать себя на стадии реализации.
Сложность реализации стратегии определяется: большим кругом управленческих обязанностей, которым надо уделить внимание; множеством альтернативных вариантов действий менеджеров; целеустремлённостью и настойчивостью при решении конкретных задач; управлением силами, которые противодействуют внедрению стратегии.
Реализация стратегии, как и процесс её разработки это работа не для нескольких топ-менеджеров, а для всей управленческой команды гостиничного предприятия. Менеджеры всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последнее обстоятельство создаёт дополнительные трудности, которые состоят в том, что каждый менеджер при принятии решений исходит из личного опыта, имеющейся информации и результатов анализа ситуации, которая возникла.
Реализация стратегии является наименее формализованной частью стратегического управления и наиболее неопределённой с точки зрения конечного результата. Однако
существуют определенные базовые требования, которые необходимо выполнять на любом предприятии, которое использует технологию стратегического управления:
- установление приоритетности среди административных задач, таких как: распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание обеспечивающих подсистем и т.д.;
- установление соответствия между избранной стратегией и структурой управления предприятия, системой мотивации и стимулированием, нормами и правилами поведения, общими убеждениями, ценностями и верованиями и т. д.;
- выбор и приведения в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Построение системы стратегического управления для предприятия гостиничной индустрии должна осуществляться с учётом его индивидуальных особенностей: области, технологии, организационной структуры, наличия стратегического видения у менеджеров всех уровней. Организацию стратегического управления гостиничным предприятием необходимо совершенствовать согласно росту самого предприятия и его внешней среды.
Предприятия гостиничной индустрии в процессе всей своей деятельности находятся под влиянием факторов разного уровня: макросреды, микросреды и внутренней среды. Но факторы внешней среды могут быть настолько непредсказуемы и влиятельны, что из лидера на рынке гостиничных услуг могут моментально поменять на нишера или стать банкротом. Поэтому мониторинг и анализ внешних факторов должен быть неотъемлемым процессом управления гостиничным предприятием, в том числе и на стадии реализации стратегии. Приведём следующие группы факторов, которые можно идентифицировать как непредсказуемые стратегические изменения для предприятий гостиничной индустрии (табл. 1).
Таблица 1 - Группы факторов внешней среды, влияющих на предприятия
гостиничной индустрии
Группы факторов влияния Факторы влияния
Природно-климатические природные катаклизмы, состояние экологии, погодные видоизменения, сезонность, угроза эпидемиологических заболеваний
Социокультурные имидж страны или региона, уровень доходов, мода, стиль жизни, увеличение срока оплачиваемого отпуска и дополнительных финансовых надбавок на оздоровление, уровень образованности
Политико-правовые гражданские беспокойства, политические кризисы, забастовки, туристические таможенные, валютные, паспортные, визовые, санитарно-эпидемиологические формальности
Экономические уровень цен, инфляция, глобализация рынков, мировые и национальные экономические кризисы (финансовые, валютные, общеэкономические), развитие туристической инфраструктуры
Научно-технические развитие компьютерных систем бронирования, Internet-технологий;
Демографические старение нации, изменение структуры семьи, уровень урбанизации
Завершающим этапом является оценка эффективности стратегии предприятия гостиничной индустрии. Данный этап не менее важен, так как позволяет количественно и качественно оценить процесс реализации стратегии, довести её обоснованность, определить эффекты изменения доходности и рентабельности гостиничного предприятия в связи с внедрением стратегического управления.
Динамическое развитие рынка гостиничных услуг, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, экологические аспекты и многие другие важные для предприятия гостиничной индустрии факторы могут в реальной жизни приводить к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, корректировке ранее принятых планов, стратегий, бизнес-моделей. Поэтому каждое гостиничное предприятие должно проводить стратегический контроль.
Соответственно мониторинг и контроль необходимо проводить на всех стадиях стратегического управления для своевременного выявления отклонений от намеченных планов, корректировки их по необходимости, а также для оценки полученных результатов. Мониторинг даёт возможность не только оценить ситуацию, но и увидеть реальный результат принимаемых решений, так как явля-
ется надёжным каналом обратной связи для руководителей. Гостиничные предприятия должны проводить мониторинг внешней и внутренней среды, мониторинг исполнения принятой стратегической программы и вырабатывать соответствующие корректирующие и предупреждающие меры.
Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что успешное функционирование гостиничных предприятий в условиях неопределённости и неустойчивой среды предполагает наличие системы управления, которая способна быстро и адекватно реагировать на негативные изменения, возникающие во внешней среде предприятий гостиничной индустрии. Значительная роль в такой системе управления принадлежит организации стратегического управления предприятиями гостиничной индустрии.
Предложенная экономическая модель стратегического управления имеет ряд преимуществ. Основное преимущество стратегического управления состоит в том, что предприятие гостиничной индустрии может свести к минимуму негативные последствия фактора неопределённости будущего. Во-вторых, гостиничное предприятие имеет возможность сосредоточиться на изучении факторов внешней среды, формировать изменения, и соот-
ветственно приспосабливаться к ним. В-третьих, гостиничное предприятие может получить необходимую базу для принятия стратегических и практических решений. В-четвертых, гостиничное предприятие стано-
вится более управляемым, так как благодаря стратегическим планам есть возможность сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями, конкретизированными в виде плановых заданий.
Список источников:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.
2. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merri Publishing Company, 1986. 300 p.
3. Hamel G. Leading the Revolution: How to thrive in turbulent Times by Making Innovation a way of Life. Watertown, MA: Harvard Business School Press, 2003. 150 p.
4. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. The leader of the future: new visions, strategies, and practices for the next era. San Francisco: Jossey-Bass, 1996. 319 p.
5. Виссемо Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. М.: Финпресс, 2000. 272 с.
6. Фатхутдинов Р.А., Стрикленд Ill А.Дж. Организация производства. М.: Инфра-М, 2001. 672 с.
7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Виль-ямс, 2006. 928 с.
8. Шершнева З.Е., Оборска С.В. Стратегическое управление. М.: Финансы и статистика, 1999. 384 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. 293 с.
10.Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск: ИЭ и ОПП СО РАН, 1996. 71 с.
11.Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceeding. 1972. 563 р.
12.Higgins J.M. Organizational Policyand Strategic Management: Text and Cases. Chicago, The Drydent Press, 1983.
13.Pearce J.A., Robinson R.B. (1985). Strategic Management. Richard D. Irwin, Homewood, IL.
Ekaterina I. KOPACHEVA
V. I. Vernadsky Crimean Federal University, Institute of Economics and Management (Simferopol, Crimea); PhD in Economics, Associate Professor; e-mail: katy-kopac@mail.ru
THE STRATEGIC MANAGEMENT ECONOMIC MODEL OF THE HOTEL ENTERPRISES
Keywords:
strategy, management, hotel enterprise, planning, external environment, factors, efficiency
The article reveals the essence of strategic enterprise management taking into account changes in the external environment. The author analyzes the concept of "strategic management" and identifies generalizing characteristics. The economic model of strategic management of the hotel enterprises is offered and its stages are considered. The problems of forming strategic management of the hotel enterprise are investigated. Classification of competitive and functional strategies of hotel business is presented. It is revealed that an important aspect of strategic management is the analysis and forecasting of environmental factors to prevent unpredictable strategic changes and effective management of the hotel industry.
References
1. Kosheleva, A. I., & Mirzoev, I. F. (2016). Mekhanizmy intensifikacii razvitiya turizma v Respublike Krym v perekhodnyj period [Mechanisms to intensify the tourism development in the Republic of Crimea during the transition period]. Regional'naya ekonomika i upravlenie [Regional Economics and Management]. Electronic scientific journal, 1(45). URL: https://eee-region.ru/article/4502/. (In Russ.).
2. Ivanov, V. A. (2016). Sovremennoe sostoyanie gostinichnoj sfery v respublike Krym [The current state of the hotel industry in the Republic of Crimea]. Turizm: tekhnologii i trendy [Tourism: Technology and trends]: Materials of the II student scientific-practical conference, 101-108. (In Russ.).
3. Ryndach, M. A. (2015). Problemy kachestva uslug v sfere medicinskogo i dostupnogo turizma v Krymu [Problems of service quality in the field of medical and affordable tourism in Crimea]. Hrymskij nauchnyj vestnik [Crimean Scientific Bulletin], 4, 68-77. (In Russ.).
4. Sevryukov, I. Yu., Razmahnina, A. D., & Ivanova, M. I. (2017). Organizaciya kul'turno-dosugovoj deyatel'nosti v sanatorno-kurortnyh uchrezhdeniyah [Organization of cultural and leisure activities in sanatorium-resort institutions]. Simvol nauki [Science Symbol], 4-1, 147-148. (In Russ.).
5. Ivanov, V. A. (2016). Sovremennoe sostoyanie gostinichnoj sfery v respublike Krym [The current state of the hotel sector in the Republic of Crimea]. Turizm: tekhnologii i trendy [Tourism: Technology and trends]: Materials of the II student scientific-practical conference, 101-108. (In Russ.).
6. Goncharenko, A. B. (2016). Animacionnyj servis [Animation service]: A textbook. St. Petersburg: SPbSUITD. (In Russ.).
7. KoTnep, 0. BoyH, flw., & MeMKeH3, flw. (2016). Marketing. Gostepriimstvo i turizm [Marketing. Hospitality and tourism]: A textbook. Moscow: UNITI. (In Russ.).
8. Pluzhnikov, I. A., Pluzhnikov, D. V., & Pluzhnikov, A. P. (2014). Sovremennye formy organizacii i process animacionnoj deyatel'nosti na predpriyatiyah gostinichnogo servisa [Modern forms of organization and the process of entertainment activity in the hotel service enterprises]. So-cial'no-ekonomicheskie yavleniya i processy [Socio-economical phenomena and processes], 2, 9699. (In Russ.).
9. Mysh'yakova, N. M., & Shkuropat, S. G. (Ed.). (2013). Gostinichnoe delo [Hotel Business]: A textbook. St. Petersburg: Publishing House of SPbSUSE, 187-195. (In Russ.).
10. Gorlova, E. A., & Bezuglova, M. S. (2014). Turistskaya animaciya v sfere sovremennyh gosti-nichnyh uslug [Tourist animation in the modern hotel services]. Ekologiya Rossii: na puti k inno-vaciyam [Ecology of Russia: on the way to innovations], 10. 52-54. (In Russ.).
11.Mavrina, N. S., Tikhonova, N. I., & Milyukova, K. V. (2012). Problemy kachestva gostinichnogo obsluzhivaniya [Quality problems of hotel service]. Kultura narodov Prichernomoriya [Culture of the peoples of the Black Sea region], 244, 148-151. (In Russ.).
Копачева Е.И. Экономическая модель стратегического управления предприятиями гостиничной индустрии // Сервис в России и за рубежом. 2019. Т. 13. Вып. 2. С. 179-189. DOI: 10.24411/1995-042X-2019-10217.
Kopacheva, E. I. (2019). The strategic management economic model of the hotel enterprises. Servis v Rossii i za rubezhom [Services in Russia and Abroad], 13(2), 179-189. doi: 10.24411/1995-042X-2019-10217. (In Russ).
