CC BY
11
УДК 338.984
Еграшин Александр Викторович
аспирант, директор по маркетингу в Soloten (Москва, Россия)
pallas.school.me@gmail.com
Alexander V. Egrashin
Candidate, Chief Marketing Officer at Soloten (Moscow, Russia) pallas.school.me@gmail.com
Методы реинжинирига в интеллектуалоемких производствах Reengineering methods in intellectual enterprises
Аннотация. В данной статье рассматривается стадия развития современной экономики, характеризуемая высоким влиянием интеллектуального капитала предприятия, являющегося стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом. Рассматривается вопрос о качестве каждого выбранного процесса и о степени его влияния на базовые показатели компании. Автором рассматривается проблематика о трудности включения небольших вспомогательных процессов в реинжиниринг. Таким образом, автор приходит к выводу, что реинжиниринг целесообразно начинать с процессов, обещающих наибольшую отдачу.
Ключевые слова: реинжиниринг, интеллектуальный капитал, менеджмент
Annotation. This article discusses the developmental stage of the modern economy, characterized by high impact enterprise intellectual capital is a strategic resource and competitive advantage. The question of the quality of each selected process and the extent of its influence on the basic performance of the company. The author focuses on the problems of the difficulty of incorporating small auxiliary processes reengineering. The author comes to the conclusion that it is advisable to start with the reengineering processes, promising the highest returns.
Keywords: reengineering, intellectual enterprises, management
Как стоит начать реинжиниринг? Выбрать один бизнес-процесс или сразу все, а может быть, выборочно?
Традиционно вопрос стоит не о количестве выбранных процессов, а о качестве каждого из них и о степени влияния на базовые показатели компании. Так, конечно, можно начать реинжиниринг с большого количества мелких вспомогательных процессов, но имеют ли они вес для достижения конечного результата? С другой стороны, вы можете выбрать один или два основополагающих процесса и достичь больших результатов [2, c. 247].
Небольшие вспомогательные процессы затруднительно включать в реинжиниринг, как и крупные ключевые процессы, в связи с тем, что любая деятельность по изменению и корректировке бизнес-процессов пересекает границы, существующие между отделами и функциональными областями, следовательно, способствует возникновению неспокойной обстановки [3, с. 65]. С другой же стороны, стоит сделать так, чтобы затраченные усилия и ресурсы оправдали себя. Рекомендуем начинать с процессов, обещающих наибольшую отдачу.
Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?
Улучшение и приведение существующих бизнес-процессов к современным требованиям реалий предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основных методов Вы можете использовать [1, с.376]:
1. Устранение излишних или длинных потоков
Реинжиниринг ликвидирует лишнюю работу. Большинство действий по контролю, проверке, визированию и снова контролю - излишни и являются непроизводительной работой, которая появляется из-за фрагментарности бизнес-процессов, и по итогам реинжиниринга должна быть ликвидирована.
2. Устранение разрывов в бизнес-процессах
Реинжиниринг способствует ликвидации «разрывов» и «слепых мест» в бизнес-процессах, которые нередко появляются при стихийной организации процессов. С нашей точки зрения, к данному методу мы можем отнести и пересмотр системы учета инвестирования в нематериальные блага. Так, сегодня наиболее используемыми и, соответственно, весомыми в мировой практике являются два метода. Первый - бюджетирование, в котором при доходах и расходах нематериальные активы отражаются только в рамках их фактической амортизации, т.е. расходов. Во втором подходе мы прогнозируем, используем и в дальнейшем контролируем перераспределение и направление финансовых потоков, вкладываемых в интеллектуалоемкие активы организации и инновационные мероприятия, например в переподготовку и/или повышение квалификации персонала организации [9, с. 80-85].
3. Отвлечение на бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов
Совмещение наибольшего числа задач для выполнения их работником позволит сократить часть ресурсов, необходимых для их выполнения по отдельности. Таким образом, мы можем вывести целые подразделения из процессов работы, освободив их для других задач.
4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком
Основополагающие аспекты бизнес-процесса, которые могли раньше
реализовываться внутри компании, могут быть переданы другой организации. Это поможет координально изменить бизнес-процесс [6, с. 259].
В научном кругу есть точка зрения французской методологической школы, к которой принадлежит Я. Мульерон-Бутанг, утверждающий, что конечный клиент или потребитель рад оплачивать за выбранную идентичную
услугу или продукт в разы большие средства при условии их выпуска брэндовым производителем. Данный феномен В.В. Платоновым объясняется как процесс интеллектуализации производства и создание новой стоимости нематериальным трудом [10, с. 217].
5. Создание множества версий сложных процессов
Традиционные бизнес-процессы, как правило, не включают в себя работу
с широким спектром ситуаций. Вариативность процессов на сегодняшний день в организациях должна иметь место быть. В таком случае каждый вариант направлен на специфический отдельную разновидность или класс ситуаций. Требуемый вариант процесса определяется по средствам заблаговременной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это дает возможность отступить от контроля по одним процессам и удержать контроль по другим [7, с. 6].
При проведении изменения следует определить, какие процессы требуют контроля, а какие в этом не нуждаются. В случаях, когда контроль неизбежен, надо создавать бизнес-процессы с включенным контролем. В противных же случаях - нецелесообразно тратить ресурсы.
Стоит отметить, что с высокой долей вероятности мы столкнемся с конченой схемой, состоящей из пяти стадий, которые будут требовать нашего контроля и внимания [8, с.12].
Первая стадия характеризуется оценкой необходимых исходных ресурсов и финансовых вложений, требующихся для реализации деятельности, их наличием. В случае недостаточного наличия финансовых ресурсов требуется грамотно распределить интеллектуальные ресурсы организации. На следующей стадии проводится пристальный контроль реализации принятых решений первого этапа. Нереализованные интеллектуалоемкие ресурсы необходимо попытаться реализовать иным способом, т.к. в противном случае они изымаются из оборота и из них создается резерв. Но трудность состоит в том, что такой резерв быстро устаревает и обесценивается ввиду оперативного обновления знаний и технологий. Следовательно, формирование интеллектуалоемких резервов нецелесообразно. Четвертая стадия характеризуется максимальным овеществлением и реализацией услуг и товаров, а нематериальная составляющая стала конкурентным преимуществом организации на рынке. Так формулируется стратегия продвижения товаров и услуг на рынке. На завершающем этапе проводится реализация выработанной стратегии, в свою очередь, при успешном прохождении данной стадии мы можем рассчитывать на воспроизводство нематериальных и интеллектуалоемких ресурсов.
6. Уменьшение длительности цикла
Увеличение доли полезного времени может привести к сокращению длительности цикла, сохранив при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне. Для этого рекомендуем объединить исполнение всех этапов в
одном месте в одно время, сократив при этом транспортно-логистические траты ресурсов.
Доскональное планирование и проектирование приведут к сокращению временных промежутков времени между выполнением разных этапов процесса. Примером может служить сокращение временного промежутка простоев, изменение времени или способа транспортировки и т.п.
7. Объединение нескольких работ в одну
Соединение и совмещение ранее разрозненных работ - является основным и характерным свойством прошедших изменений бизнес-процессов.
Для иллюстрации данного положения мы можем привести пример реорганизации рабочего пространства сотрудников организации, работавших ранее над одной задачей, но на разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях таким образом, чтобы объединить их в едином рабочем пространстве и поручить полную ответственность за конкретное направление бизнес-процесса.
Существенное снижение накладных расходов может выступать примером ощутимой выгоды от использования интегрированных процессов. Однако в силу технологических процессов и особенностей заданий не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание.
Так, порой отдельный работник должен выполнять отдельные элементы процесса и нести ответственность за свои действия. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком [4, а 541].
8. Упрощение работ
Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Но в таких случаях необходимы усложненные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Руководители организаций вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради применения выгод таких упрощенных заданий.
Простота бизнес-процессов, преобразующихся в дальнейшем в более сложные, должна сохраняться при реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек [5, а98].
Литература
1. Алдошин В.М. Методические основы оценки эффективности наукоемкого бизнеса высокотехнологичных компаний. - М.: Патент, 2006. -376 с.
2. Афонцев С.А. Человеческого капитала история // Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия. С изм. и доп., 2004.
3. Бабель И.Э. Сочинения. Т. 2. — М.: «Художественная литература», 1990. -с. 65.
4. Баликоев В.З. Общая экономическая теория — М.: Омега-JI.
5. Барабашев А.Г., Бромберг Г.В. Интеллектуальная собственность и государство: зарубежный опыт. М.: ИНИЦРоспатента, 2004.
6. Барышева А.В., Балдин К.В., Галдицкая С.Н., Ищенко М.М., Передеряев И.И. Инновации. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.
7. Близнец И. Проблемы формирования оптимальной системы управления инновационным развитием страны // ИС. Промышленная собственность, № 1, 2006.-с. 4-10.
8. Платонов В.В., Воробьев В.П., Тихомиров Н.Н. Системы управления интеллектуальным капиталом на новом этапе технико-экономического развития: методологический аспект. // Известия СПб университета экономики и финансов№2 (74). СПб, 2012 - стр.7-15.
9. Платонов В.В. Учет инвестирования в нематериальные активы как средство устранения разрыва между бюджетом и стратегией предприятия //Финансы и бизнес. - 2006. - №4 - с.80-85.
10. Платонов В.В. Y.M. Boutang Cognitive Capitalism. Cambrige: Polity, 2012 //Финансы и бизнес №1, 2012, стр. 217-218.
Literature
1. Aldoshin V. M. Methodical bases of an assessment of efficiency of the knowledge-intensive business of the hi-tech companies. - M.: Patent, 2006. - 376 pages.
2. S. A. Athonites of the human capital history//Kirill and Mefodiy's Big encyclopedia. With amendment and additional, 2004.
3. Babel I.E. Compositions. T. 2 . — M.: "Fiction", 1990. - page 65.
4. Balikoyev V. Z. The general economic theory — M.: Omega-JI.
5. Barabashev A.G. Bromberg G. V. Intellectual property and state: foreign experience. M.: Rospatent INITs, 2004.
6. Barysheva A.V. Baldin K.V. Galditskaya S. N., Ishchenko M. M., Perederyaev I.I. Innovations. M.: Publishing and trade corporation "Dashkov and To", 2007.
7. Twin And. Problems of formation of an optimum control system of innovative development of the country//IS. Industrial property, No. 1, 2006. - page 410.
8. Platonov V. V., Vorobyov V.P., Tikhomirov N. N. Control systems of the intellectual capital at a new stage of technical and economic development: methodological aspect. // News of SPb of university of economy and finance No. 2 (74). SPb, 2012 - p. 7-15.
9 . Platonov V. V. The accounting of investment in intangible assets as means of elimination of a gap between the budget and enterprise strategy//Finance and business. - 2006 . - No. 4 - page 80-85.
10. Platonov V. V. Y.M. Boutang Cognitive Capitalism. Cambrige: Polity, 2012//Finance and business No. 1, 2012, p. 217-218.
