Методы повышения эффективности управления нефтегазодобывающими объединениями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономическая наука современной России

№ 3, 2004 г.

Методы повышения эффективности управления нефтегазодобывающими объединениями

© A.C. Акопов, 2004

Представлен подход, нацеленный на повышение эффективности управления нефтегазодобывающим объединением (НГДО). Выделены два контура управления: макроэкономический, отвечающий за оптимизацию ценовой, производственной и инвестиционной политики на агрегированном уровне (отраслевом и региональном), и микроэкономический, отвечающий за оптимизацию организационно-функциональной структуры НГДО. Первый контур реализуется с использованием разработанных автором вычислимых моделей общего экономического равновесия (CGE) и интегрированных матриц финансовых потоков (SAM). Второй контур реализуется с помощью подхода, основанного на имитационном моделировании бизнес-процессов предприятия (SBP). Представлен фрагмент анализа альтернативных вариантов организационно-функциональной структуры НГДО, выполненный автором для реально действующего НГДО с помощью SBP-подхода. В результате исследования была намечена стратегия экономизации бизнес-процессов в НГДО.

Введение

Эффективное управление нефтегазодобывающим объединением (НГДО) - сложная задача. Предприятие реализует свою производственную политику, управляя жизненным циклом нефтегазовых месторождений, который включает комплекс последовательных мероприятий: развитие сырьевой базы, освоение месторождений, эксплуатация месторождений, и, наконец, вывод месторождения из эксплуатации. Эти мероприятия, в свою очередь, разбиваются на подпроцессы: планирование геологоразведочных работ, разведка, строительство скважин и т.д. Каждый из таких подпроцессов инициирует информационные потоки, которые в дальнейшем используются в точках принятия управленческих решений. Эффективность принимаемых решений зави-

сит от определенных (взаимосвязанных) факторов: полнота исходной информации, методика (алгоритм) принятия решений, качество исполнения результатов и др. При этом одни решения оказываются более значимыми для системы, другие - менее значимыми. Управление цепочками принятия решений также характеризуется стоимостными и временными затратами и рисками. Кроме того, многие подпроцессы оказываются взаимосвязанными. Например, инвестиционное планирование определяется планируемыми объемами строительства новых скважин, планируемыми расходами на геолого-технические мероприятия и т.д. Поэтому изучать эти подпроцессы необходимо в рамках единой модели управления.

НГДО функционирует во внешней среде, взаимодействуя с различными группами потребителей, предприятиями других отраслей

экономики и государством. Такое взаимодействие также существенно влияет на стратегию управления НГДО. Таким образом, можно выделить два контура управления НГДО. Первый - макроэкономический контур управления, который отвечает за выбор наиболее рациональной стратегии поведения НГДО на внутреннем рынке при различных внешних условиях. Примером такого контура управления являются разработанные ранее автором:

• дезагрегированная вычислимая модель общего экономического равновесия (Common General Equilibrium Model - CGE model), описывающая поведение субъекта ТЭК во взаимодействии с другими субъектами экономики (Акопов, Бекларян, 2003);

• дезагрегированная матрица финансовых потоков (Social Accounting Matrix - SAM (Акопов, Бекларян, 2003)). Модель CGE позволяет решать комплекс задач, связанных с оптимизацией ценовой, производственной и инвестиционной политики в отраслях ТЭК при различном влиянии внешних макроэкономических факторов (например, экспортных пошлин, темпов роста курса валют и т.д.), оценивать влияние поведения субъектов ТЭК на другие отрасли экономики. Модель CGE может рассматриваться как инструмент стратегического планирования при управлении субъектом ТЭК. Ранее в (Акопов, Бекларян, 2003а; Акопов, Бекларян, 2003b; Акопов, Бекларян, 2004), автором были представлены примеры использования моделей CGE: для вычисления рациональных тарифов на электроэнергию в регионах РФ (а также оценки уровня сверхприбыли естественной монополии), для оценки влияния цен в ТЭКе на характеристики других отраслей экономики и т.д.

Модель SAM описывает взаимодействие различных субъектов экономики (в том числе нефтегазовой отрасли) в виде матрицы финансовых потоков. Анализ такой матрицы позволяет локализовать источники несбалансированности системы (изучать взаимодействие су-

бъекта ТЭК с другими субъектами экономики). Кроме того, методология SAM может также применяться для исследования процессов воспроизводства внутри предприятия. В этом случае модель SAM может использоваться для аудита производственной системы и оценки потенциальных рисков (финансовых потерь), связанных с возможными структурными нарушениями в цепочках формирования добавленной стоимости.

Модели SAM и CGE относятся к макроэкономическому контору управления, который может быть реализован только на уровне топ-менеджмента компании. Такой рычаг практически недоступен менеджерам среднего звена, отвечающим за внутреннюю организацию нефтегазодобывающего объединения. Поэтому возникает второй - микроэкономический контур управления, целью которого является оптимизация системы корпоративного управления, которая не может быть изучена исключительно в рамках CGE-моделирования.

Оптимизация системы корпоративного управления требует описания основных и обеспечивающих процессов деятельности НГДО (в рамках текущей модели «as-is») и выработки более эффективной (экономизированной) сис- щ темы управления (в рамках будущей модели g «to-be»), что может быть реализовано с помо- | щью подхода, основанного на имитационном 8

я

моделировании бизнес-процессов {simulation S

business process - SBP). |

Методология SBP имеет историю, связан- и

ную в основном с технологией ARIS (Architec- g

ture of Integrated Information System - архитек- §

тура интегрированной информационной систе- g

мы). Идея представления компании в виде на- s

бора бизнес-процессов, а управления ее дея- Я

О

тельностью - как управление бизнес-процесса- 1

ми - стала распространяться в конце 1980-х го- ♦

дов. Выделение бизнес-процессов, их анализ и ^

последующее совершенствование - колоссаль- -w

ный резерв повышения конкурентоспособное- g

ти компании и эффективности ее работы. ^

Методология ARIS была предложена профессором Августом-Вильгельмом Шеером в 1992 г. в одноимённой публикации (Шеер, 1999). Для поддержки данной методологии был разработан специальный программный продукт IDS Scheer AG (Германия). Программные продукты ARIS занимают лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов (по мнению авторитетной международной консалтинговой компании Gartner Group). Методология, используемая ARIS, представляет собой множество различных методологий, интегрированных в рамках системного подхода. Это позволяет говорить о единой архитектуре рассматриваемой методологии. ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы (Ефимова, 1999):

• организационные модели, представляющие структуру системы, - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

• функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

• информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

• модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию деловых процессов в рамках системы.

Графически такой подход может быть представлен следующим образом (рис. 1).

После построения статической модели системы, описывающей ее структуру, принципы ее функционирования и данные, которые при этом используются, бывает полезно оценить поведение системы во времени в зависимости от данных, подаваемых на вход. Эта задача решается с помощью модуля ARIS - как

Рис. 1. Общая структура взаимодействия моделей в системе ARIS

ARIS Simulation (имитационное моделирование). Центральной задачей имитационного моделирования в ARIS является выявление «узких мест», например, критических ситуаций, возникающие в связи с нехваткой ресурсов, низкий процент загрузки ресурсов. В России уже есть примеры успешного внедрения ARIS (в том числе на крупных предприятиях ТЭК).

К сожалению, инструментальные средства в ARIS унифицированы, и как следствие, не достаточно приспособлены для широкого исследования всей взаимосвязанной цепочки управления в отдельно взятой нефтегазовой отрасли (например, в модели трудно прописать функциональную связь (в виде формул) между информационными потоками бизнес-процессов так, чтобы одновременно был виден механизм принятия управленческих решений). Так, например, в ARIS есть отдельные модули, предназначенные для стоимостной оценки бизнес-процессов (ARIS ABC), оценки рисков бизнес-процессов (ARIS Process Risk Account) и т.д. При этом нет эффективного интегрирующего инструмента, позволяющего представить все эти характеристики в единой системе взаимосвязанных показателей. Все это усложняет построение модели бизнес-процессов to-be

(как должно быть), описывающей наиболее рациональную организационно-функциональную структуру НГДО.

Поэтому автором был разработан новый подход, в основе которого лежит модифицированная методология SBP, учитывающая более широкий перечень значимых для БП параметров в рамках единой имитационной модели и требующая декомпозиции только ключевых бизнес-процессов, отвечающих за цепочку формирования добавленной стоимости.

Научная новизна предлагаемого подхода состоит в следующем:

• учитывается влияние более широкого перечня значимых для БП параметров, а именно: стоимостных затрат на реализацию БП (на уровне отдельных бизнес-функций), временных затрат на реализацию БП, рисков, связанных с невыполнением целевой функции БП (вероятность существенных потерь, срыва производственных планов и т.д., вследствие некачественной реализации БП), степени значимости отдельных бизнес-функций, событий и информационных потоков на успешное выполнение БП, степени значимости БП на целе-пологания всей системы, экспертную оценку текущего качества реализации существующих БП (на уровне отдельных бизнес-функций);

• обеспечивается устойчивость модели оценки БП в условиях недостатка исходных данных;

• учитываются затраты на реорганизацию модели as-is, а также ранее сделанные инвестиции в обеспечивающие 1Т-решения;

• в модели to-be учитываются альтернативные схемы внешнего управления (вывод в аутсорсинг непрофильных и высоко затратных задач).

Краткое описание производственной деятельности НГДО

Производственная деятельность НГДО включает:

• Развитие минерально-сырьевой базы.

• Освоение месторождения.

• Эксплуатация месторождения.

• Вывод месторождения из эксплуатации (рис. 2).

Описание функциональных блоков

Функциональный блок «Развитие минерально-сырьевой базы»

Цель: прирост подтвержденных запасов нефти и газа с помощью формирования и реализации сбалансированного комплекса мероприятий по развитию минерально-сырьевой базы НГДО при заданных ресурсах.

Задачи: основными задачами деятельности по развитию минерально-сырьевой базы являются:

• обнаружение прогнозных ресурсов нефти и газа (Д[ и Д2) на территории деятельности НГДО;

• обнаружение новых месторождения и прирост запасов по категории С\ и С2;

• сбор геолого-геофизических материалов и изучение характеристик месторождений (залежей).

Функциональный блок «Освоение месторождения»

Цель', обеспечение прироста промышленной мощности НГДО.

Задачи: основными задачами деятельности по освоению месторождения являются:

• обеспечение проектно-технологической документацией процесса обустройства и разработки месторождения;

• реализация проекта обустройства месторождения с соблюдением сроков, объемов и качества работ;

• обеспечение ввода в промышленную эксплуатацию.

Функциональный блок «Эксплуатация месторождения»

Целъ\ обеспечение экономически и технологически эффективного извлечения максимального объема нефти из месторождения за весь период его эксплуатации с учетом лицен-

I

Блок 1. «Развитие минерально -сырьевой базы»

Планирование геолого -разведочных работ

Разведка

нефтегазоносного района

Поиск и оценка месторождения

Разведка месторождения

Производственная деятельность НГДО

Блок 2. «Освоение месторождения»

Создание системы

разработки

месторождения

Планирование работ по освоению месторождения

Строительство

эксплуатационных

скважин

Обустройство и ввод месторождения в промышленную разработку

Блок 3. «Эксплуатация месторождения»

Планирование мероприятий по эксплуатации месторождения

Технологическое обеспечение производственного процесса

Воздействие на объекты разработки

Проведение мероприятий, - связанных с воздействиями на объекты разработки

Исполнение • технологических режимов

-1

Блок 4. «Вывод месторождения из эксплуатации»

Планирование мероприятий по выводу месторождения из эксплуатации

Распределение активов

Ликвидация

производственного

фонда

Восстановление участка, находившегося в разработке

Рис. 2. Структура производственной деятельности НГДО

зионных соглашений, норм отбора и требований проектных документов.

Задачи: основными задачами деятельности по эксплуатации месторождения являются:

• совершенствование технологических цепочек и определение оптимальных режимов эксплуатации объектов разработки;

• проведение мероприятий по поддержанию продуктивности объектов разработки;

• исполнение технологических режимов работы технологических объектов.

Функциональный блок «Вывод месторождения из эксплуатации»

Цель: своевременное прекращение эксплуатации месторождения в связи с экономической и технологической целесообразностью или в соответствии с предписаниями внешних регулирующих органов в оптимальные сроки и порядке, отвечающем требованиям регулирующего законодательства.

Задачи: основными задачами вывода месторождения из эксплуатации являются:

• рациональное распределение активов выводимого из эксплуатации месторождения;

• восстановление участка, находившегося в разработке в соответствии с требованиями регулирующего законодательства.

Деятельность по общему обеспечению НГДО включает следующие функциональные блоки:

• Учет.

• Текущее управление экономикой и финансами.

• Оперативное управление финансами.

• Управление имуществом.

• Правовое обеспечение.

• Управление персоналом.

• Административно-хозяйственное обеспечение.

• Обеспечение безопасности.

• Обеспечение связей с общественностью.

• Строительство и ремонт зданий и сооружений.

• Информационное обеспечение НГДО.

• Обеспечение внутреннего контроля.

По сути структура производственной деятельности НГДО описывает жизненный цикл месторождения. В соответствии с этой структурой осуществляется обследование НГДО и построение модели as-is. Модель as-is является достаточно сложной и не может быть описана в рамках данной статьи. Больший интерес представляет разработанная методология построения модели to-be, которая будет описана нами на примере одного из бизнес-процессов блока UPSTREAM.

Методология ЭВР как инструмент комплексного анализа эффективности системы корпоративного управления

Разработанная методология 8ВР включает следующие этапы:

• Построение модели ая-¡б на основе детализированного анализа существующей структуры основных и обеспечивающих бизнес-процессов НГДО.

• Выделение ключевых бизнес-процессов, влияющих на добавленную стоимость конечного продукта.

• Описание основных характеристик составляющих БП:

стоимостные затраты на реализацию БП (в условных единицах) по бизнес-функциям;

временные затраты на реализацию БП (в час.);

риски, связанные с возможным недостижением целей БП (от 0 до 1);

экспертная оценка качества выполнения бизнес-функций исследуемого БП в настоящее время (по 10-балльной шкале);

требуемый уровень качества для данного БП (также по 10-балльной шкале);

экспертная оценка значимости отдельных бизнес-функций на достижение конечных целей БП (коэффициент от 0 до 1).

• Оценка интегральной функции качества и затрат для данного алгоритма принятия управленческих решений, и в случае несоответствия экспертной оценке требуемого уровня качества, разработка другого (альтернативного) функционального алгоритма для данного БП.

• Оценка качества, затрат и добавленной стоимости для всех альтернативных вариантов реализации БП (с учетом затрат на внедрение новых 1Т-решений, затрат на реорганизацию и

ч »

Т.д.).

• Сравнение всех альтернативных вариантов реализации БП по трем критериям: качество реализации, совокупные затраты (с учетом рисков), добавленная стоимость (предполагаемый экономический эффект от внедрения) и выбор наиболее рациональных вариантов.

Пример использования такого подхода представлен на рис. 3.

Рассмотрим возможные характеристики представленного БП в разрезе бизнес-функций (табл. 1).

Оценка интегральной функции качества Q и затрат для данного алгоритма принятия управленческих решений:

N

п Ъ4' 5 + 6 + 4 + 5

е = -4—=---» 5 (баллов), (1)

N 4

Z*=X[z,x(l/r,)]«121(4acoB),

i=i

где г1 - риски; 2Х - стоимостные затраты. Абсолютные временные затраты

(2)

(3)

<х> к о з: о 2 S

где q¡ - экспертная оценка качества выполнения -ой бизнес-функции; N - число исследуемых бизнес-функций в БП.

Абсолютные стоимостные затраты

ZT = £ [х,- 87 (часов).

/=1

Добавленная стоимость (экономический эффект) ПНП

•о

(0 3 го я

I

о

-о

о

W

ю о о

Фрагмент анализа бизнес-процессов блока UPSTREAM

Бизнес-процесс «повышение нефтеотдачи пластов (ПНП)»

Рис. 3 Модель фрагмент анализа БП типового НГДО

о о <м

со

Таблица 1

Возможные характеристики бизнес-процесса «повышение нефтеотдачи пластов (ПНП)»

в модели аЗ'/в

х

S и и О

о.

в

0

1 X 0)

2

Щ

а

го

т

S

S

о

X

о х

m

Бизнес-функции

Показатели

Стоимостные затраты (усл. ед.) Временные затраты (час.) ! Вероятность успешной реализации (экспертная оценка рисков) Экспертная оценка качества (баллов) Экспертная оценка значимости (баллов) __ I

экспертиза проекта разработки в части мероприятий по ПНП

10

12

0,2 5

1

выдача замечаний

t- - —.

10 3

0,5 6

1

согласование технологического документа

20 24

0,4 4

0,8

выдача рекомендаций дочерним добывающим объединениям по мероприятиям ^НП^ 1

48

0,9 5

1

V Я 250 (усл. уд.). (4)

Предположим, что вычисленная интегральная оценка качества рассматриваемого бизнес-процесса () не соответствует требованиям, предъявляемым руководством НГДО (т.е. прирост добычи в 7,7 млн т не считается удовлетворительным). Тогда предлагается иная схема управления мероприятиями ПНП (рис. 4).

Оценка интегральной функции качества Q= 10(баллов),

Абсолютные стоимостные затраты Z* я 111 (усл. ед.),

Абсолютные временные затраты ZT = 60 (час).

Добавленная стоимость (экономический эффект) ПНП V ~ 250 (усл. ед.).

Сравнение характеристик модели as-is с характеристиками модели to-be бизнесс-процесса «повышение нефтеотдачи пластов (ПНП)»

Дня сравнения характеристик модели as-is с характеристиками модели to-be бизнесс-про-

цесса «повышение нефтеотдачи пластов (ПНП)» будем использовать условный интегральный показатель - отношение совокупного качества реализации БП к совокупным затратам, при этом будем минимизировать затраты и максимизировать качество и выпуск:

\vfno

* =---(5)

ZxXr¡¡-hZ ХГ|2

интегральный показатель качества бизнес-процесса (отношение добавленной стоимости БП с учетом качества к совокупным затратам), где г)], г|2 - значимость временных и соответственно стоимостных затрат для НГДО (коэффициенты от 0 до 1). Пусть r| i = 0,5 и г|2 = 0,5.

Таким образом, для первого варианта (as-is) мы получим:

Я

250

5/10

87-0,5+121 -0,5

для варианта to-be:

-,10/10

R2=-

250'

0,15,

2,9.

60-0,5 + 111-0,5 Таким, образом, можно утверждать, что вариант to-be предпочтительнее варианта as-is с точки зрения экономической эффективности.

Бизнес-процесс «повышение нефтеотдачи пластов (ПНП)

Проектный технологический документ

Упрощенная оценка рекомендуемых ^мероприятий ПНП^

Рекомендации ДДО

Отдел повышения ПНП

Рис. 4. Модель to-be, фрагмент анализа БП типового НГДО

Таблица 2 Возможные характеристики бизнес-процесса «повышение нефтеотдачи пластов (ПНП)» в модели to-be

Бизнес-процессы

Показатели Упрощенная оценка рекомендуемых мероприя-

тий ПНП

Стоимостные затраты 100 (где 90 усл. ед. -

(усл. ед.) стоимость аутсорсинга)

Временные затраты (час.) 60

Вероятность успешной

реализации (экспертная 0,9

оценка рисков)

Экспертная оценка каче- 10

ства (баллы)

Экспертная оценка зна- 1

чимости (баллы)

Примечание. В условиях неполноты исходных данных формула (5) может применяться в упрощенном виде. При отсутствии данных о добавленной стоимости БП соответствующее значение принимается равным единице У= 1 (в этом случае актуализированными являются совокупные затраты, риски и качество). При отсутствии точной информации о рисках,значения г= 1 (считается, что цель БП обязательно будет достигнута), и в этом случае актуализированными будут только совокупные затраты и качество. При отсутствии данных о временных затратах г) ] = 0 и т.д. Таким образом, реализуется принцип устойчивости модели оценки бизнес-процессов БВР в условиях неполноты исходной информации.

Важнейшим параметром модели 8ВР является интегральная оценка качества - Q. Вычисление требует оценки качества выполнения

бизнес-функций Для этого проводится интер-вьюрование пользователей и владельцев бизнес-функций. При этом выделяются ключевые критерии оценки качества бизнес-функции (БФ):

• степень полноты входной информации, используемой БФ (балл от 1 до 10);

• степень полноты выходной информации БФ (балл от 1 до 10);

• степень достижения целей БФ (балл от 1 до 10);

• безопасность реализации БФ (балл от 1 до 10);

• простота выполнения БФ (балл 1 до 10);

После этого проводится суммирование и

нормировка (таким образом, вычисляются и ).

В результате применения рассматриваемого подхода к реинжинирингу основных бизнес-процессов была выработана стратегия реорганизации типовой НГДО (табл. 3).

Таблица 3

Стратегия реорганизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов типовой НГДО

Бизнес-процесс

Разведка месторождений

Подготовка производства (разработка)

Модель ав-ю ____(наиболее сильные недостатки)______

Разведочное бурение осуществляется самой НГДО (высокие затраты на разведку)

Управление геолого-геофизической базой данных осуществляется НГДО (непрофильный вид деятельности, связанный с обслуживанием сложного и дорого программного обеспечения) Управление выполнением дорогостоящих геолого-технических мероприятий осуществляется самой НГДО

Модель to-be (стратегия реорганизации)

Производст- ; Эксплуатационное бурение скважин осуществ-во (добыча) ляется самой НГДО.

Обустройство месторождений осуществляется по «рейтинговому» принципу (для инвестирования основных фондов отбираются месторождения с наиболее высоким уровнем дебита).

Передача функций по разведочному бурению в аутсорсинг. В результате сокращаются затраты на разведочные работы.

Передача функций по управлению геолого-геофизической информации в аутсорсинг.

Передача функций по управлению выполнением ГТМ в аутсорсинг. Создание собственных научных центров (НИЦ), привлекаемых для разработки более эффективных технологий ГТМ (технологии остаются в собственности НГДО, а их выполнение ГТМ передается в аутсорсинг) Передача функций по разведочному бурению в аутсорсинг. В результате сокращаются затраты на эксплуатационное бурение.

Отказ от «рейтинговой» системы, оптимизация инвестиционного портфеля, чтобы помимо дебита, учитывались другие факторы (затраты на обустройство по скважинам, техногенные риски, связанные с устареванием основных фондов наиболее эксплуатируемых среднедебетовых скважин, перспективная отдача от внедрения новых технологийповышакшдо и т.д.).

Продолжение таблицы 3

Бизнес-процесс

Модель as-is (наиболее сильные недостатки)

Модель to-be (стратегия реорганизации)

Производст- Мероприятия по повышению нефтеотдачи пла-во (добыча) стов осуществляются самой НГДО (зачастую ! неэффективно).

Отсутствуют четкие механизмы мониторинга процессов обустройства и эксплуатации месторождений.

Передача функций по ПНП сервисной компании (передаются технологические данные по месторождениям в режиме реального времени, в ответ запрашиваются планы мероприятий по ПНП, их стоимость и др., затем сервисная компания осуществляет эти мероприятия).

Создание корпоративной геоинформационной системы (ГИС), обеспечивающей мониторинг имущественных ресурсов НГДО в режиме реального времени (в результате повышается оперативность принятия решений, снижаются техногенные риски)._

Вывод месторождения из эксплуатации

Наблюдается недостаток в качественной информации, необходимой для управления сырьевыми активами (зачастую решение о консервации скважин принимается, на основе анализа только экономических показателей, таких как ЫРУ, Р1 и др., эти показатели в разрезе всего месторождения могут быть низкими из-за нерентабельности отдельных скважин, «отключение» которых может существенно продлить срок эксплуатации месторождения). Таким образом, при принятии решений о консервации скважин, огромное значение приобретают не финансовые показатели: коэффициент извлечения нефти - КИН, назначение скважины (нагнетательная или добывающая), связь месторождения через систему сбора и транспортировки нефти с другими месторождениям и др.).

Методология оптимизации портфеля сырьевых активов нуждается в совершенствовании. Существующие в нефтяных компаниях подходы к оптимизации инвестиций в месторождения, нацелены на использование дорогостоящих программных продуктов, использующих сложные «генетические» алгоритмы. Такие системы сложны в эксплуатации, как правило, имеют закрытую архитектуру и требуют наличия полной и достоверной информации по всему фонду эксплуатируемых месторождений. К сожалению, при этом учитывается весьма ограниченный набор корпоративных ограничений (план по добыче, лимит инвестиционных расходов и др.), которые в конечном итоге (после оптимизации) могут быть не выполнены в полном объеме.

Предлагается внедрение на предприятиях ТЭК динамических имитационных моделей управления сырьевыми активами. Консервация скважин (месторождений) - дорогостоящий процесс (высока стоимость ликвидационных расходов). Имитационное моделирование расширяет возможности по формированию множества возможных (альтернативных) решений по выводу месторождений из эксплуатации. Такой подход позволяет исследовать устойчивость формируемого набора «отключаемых» месторождений по отношению к сценарным условиям (макроэкономическим факторам). Наличие (отсутствие) устойчивости свидетельствует о целесообразности (нецелесообразности) консервации малодебитных скважин.

Разработанные динамические имитационные модели управления сырьевыми активами подробно рассмотрены в работе A.C. Акопов. Использование средств динамического имитационного моделирования для подготовки управленческих решений в ТЭК// Системы управления и информационные технологии М., № 2, 2004. Одним из направлений развития таких моделей является учёт технологических (не финансовых) показателей при подготовке решений о выводе месторождений из эксплуатации, а также совершенствование алгоритмов оптимизации (свертка критериев оценки эффективности инвестиций в месторождения, в рамках системы корпоративных ограничений и предпочтений по отношению к технико-экономическим показателям)._

Дальнейшим этапом анализа является определение потребностей дочерних добывающих объединений (на региональном уровне) в соответствующей реорганизации. Исходя из результатов, ранее проведенных исследований (значений баллов эффективности использования ресурсов в нефтяной промышленности) (Акопов, Бекларян, 2004), можно утверждать, что реорганизация основных бизнес-процес-сов должна в первую очередь затрагивать регионы с высоким уровнем добычи, но недостаточно высокой эффективностью использования трудовых ресурсов:

• Республика Коми;

• Республика Татарстан;

• Ямало-Ненецкий автономный округ;

• Томская область

Далее следует перейти к повышению эффективности использования ресурсов в дочерних добывающих объединениях регионов, имеющих высокий уровень добычи и высокие баллы эффективности использования ресурсов - Ханты-Мансийский автономный округ. И, наконец, нужно проводить реорганизацию дочерних добывающих объединениях в перспективных регионах с низким уровнем добычи (но имеющих значительный уровень разведанных запасов) - Иркутская область. Такая стратегия в наибольшей степени обеспечит экономию средств на реорганизацию и одновременно даст максимальную отдачу от проводимых структурных преобразований.

Заключение

Разработанный нами подход позволил провести комплексный анализ бизнес-процессов типового НГДО (в рамках блока UPSTREAM) и сформулировать стратегию реорганизации организационно-функциональной структуры предприятия.

Модель SBP по сути позволяет выбор наиболее рациональной схемы аутсорсинга, а также IT-решений, обеспечивающих качественную поддержку соответствующих бизнес-про-цессов. В результате на предприятии могут быть существенно сокращены операционные издержки (в том числе расходы на управленческий аппарат и поддержку непрофильной инфраструктуры), что и является основным итогом экономизации.

Уточняющим элементом разработанной методики является оценка затрат на реструктуризацию системы управления БП. В рассмотренном примере реализация модели tobe для бизнес-процесса ПНП может потребовать дополнительные затраты на реструктуризацию соответствующей организационной структуры (сокращение роли отдела ПНП и переориентация сотрудников на другие задачи и т.д.). Эти затраты необходимо учитывать (добавлять к затратам в формуле (5)). Также необходимо учитывать ранее сделанные инвестиции в те структуры и решения, которые уже используются в данном БП (например, затраты на программное обеспечение и т.д.). В этом случае необходимо принимать во внимание срок окупаемости новой схемы управления, т.е. необходимо оценивать величину

Т(т ) = Pto-biÁt ) ~ I As-is ~ Z ro-Bi¿ = Q

(где /4S-is(T) ~ ранее вложенные инвестиции в модель as-is, Рто-ВЕ^х) ~ прогнозируемая прибыль за счет внедрения модели to-be, ZT0,_ВЕ -единовременные затраты, необходимые для перехода к модели to-be). В том случае, если величина т* (период окупаемости модели tobe) больше заданного значения, следует рассмотреть иные варианты построения to-be, либо вообще отказаться от них.

Литература

Акопов A.C., Бекларян Г.Л. Модель взаимодействия предприятий монополий с другими субъектами экономики / Теория и практика эффективного функционирования российских предприятий. - М.: ЦЭМИ РАН, 2003а.

Акопов A.C., Бекларян Г.Л. Построение и сравнительный анализ интегрированных матриц финансовых потоков для России и Франции // Аудит и финансовый анализ, 2003b. № 4. Акопов A.C., Бекларян Г.Л.. Сравнительный анализ производственных и инвестиционных характерис-

тик отраслей ТЭК по регионам РФ // Экономическая наука современной России, 2004. № 1.

Ефимова O.A. Реорганизация предприятий в современных условиях. Интегрированная методология ARIS. -М.: Весть-Метатехнология,1999.1Шр.7/скРэ-rum.novgorod.net/seminars/cis99/vest.shtml Шеер Авг.-Вильг. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-Метатехноло-гия,1999.

Рукопись поступила в редакцию 04.12.2003 г.