CC BY
56
5. Gilarovskaya L.T. Analysis and assessment of financial stability of commercial organizations: educational manu-al/L.T. Gilarovskaya, A.V. Endovitskaya. - M.: UNITY-DANA, 2017. - 159 p.
6. Glazunov M.I. Assessment of Financial Stability of a Commercial Organization Based on Balance Sheet Da-ta//Economic Analysis: Theory and Practice. 2009. No. 21 (150). p. 58-65
7. Yendovitsky D.A., Yendovitskaya A.V. System Approach to Analysis of Financial Efficiency of a Commercial Organization/Economic Analysis: Theory and Practice. 2005. No. 5 (38). p. 7-13
8. Lyubushin N.P., Babicheva N.E., Galushkin A.I., Kozlova L.V. Analysis of methods and models of assessment of financial stability of organizations//Economic analysis: theory and practice, 2010. No. 1 (166). - p. 3-11
9. Pichtarev A. V. Financial stability and factors of its growth in modern Russian-Sian corporations: thesis... Candidate of Economic Sciences: 08.00.10/Pikhtarev A.V. Povva. state. un-t. Service. - Tolyatti, 2014. - 172 p.
10. Savitskaya G.V. Economic analysis: textbook/G.V. Savitskaya. - 14 ed., pen-slave. And additional - M.: INFRA-M, 2017. - 649 p.
11. Teveleva O.V. On Regulatory Values of Current Liquidity Ratio//Audit and Financial Analysis. - M.: LLC "DSM Press," 2015, № 6. - p. 255-259
12. Fedorov E.A., Timothy Y.V. Standards of Financial Stability of Russian Enterprises: Industry Features//Corporate Finance. № 1 (33). 2015. - p. 38-45
13. Fedorov E.A., Chekrizov D.V. Normative values of financial stability factors: peculiarities of economic activi-ties//Financial issue No. 2, 2017. - p. 44-55
14. Sheremet A.D. Analysis and Diagnostics of Financial and Economic Activity of the Enterprise: Textbook/A.D. Sheremet. - 2nd Ed., Additional - M.: INFRA-M, 2017. - 374 p.
15. Yakovlev A. E., Gabdullina G. K. Methods of economic analysis in the works of co-temporary economists//VEPS. 2013. № 3. - p. 103-107
DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10076
О.В. Белицкая - доцент кафедры арт-бизнеса и рекламы, к.э.н., Краснодарский государственный институт культуры, ov.belitskaya@gmail.com,
0.V. Belitskaya - associate Professor of Art business and advertising Department, Cand. Ekon.D., Krasnodar State Institute of Culture;
И.Н. Шамрай - зав. кафедрой социально-культурной деятельности, к.э.н., доцент, Краснодарский государственный институт культуры, inna_shamrai@mail.ru,
1.N. Shamray - Head of the Department of Social and Cultural Activity, Cand. Ekon.D., Associate Professor, Krasnodar State Institute of Culture;
Л.Н. Кондратьева - доцент кафедры социально-культурной деятельности, канд. культурологии, Краснодарский государственный институт культуры, milacon@mail.ru,
L.N. Kondratieva - Associate Professor, Department of Social and Cultural Activities, Cand. of cultural science, Krasnodar State Institute of Culture.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ METHODS OF ASSESSING THE COMPETITIVENESS OF SOCIO-CULTURAL ORGANIZATIONS
Аннотация. Растущая коммерческая привлекательность социально-культурной сферы экономики обусловила рост числа ее участников, что неизбежно привело к усилению конкурентного давления и необходимости формирования эффективных конкурентных стратегий. В этих условиях насущной необходимостью становится оценка конкурентного положения организации, однако единый алгоритм ее проведения до сих пор отсутствует, несмотря на то, что теорией и практикой маркетинга и менеджмента выработано множество методов и способов оценки текущей конкурентоспособности. В данной статье проведена группировка, систематизация и описание наиболее распространенных подходов к оценке конкурентоспособности. Авторами рассмотрены рейтинговые, матричные, графические и аналитические методы оценки конкурентоспособности, приведены примеры их применения, выделены преимущества и недостатки, проанализирован как отечественный, так и зарубежный опыт исследования сформированных организацией конкурентных позиций.
Annotation. Growing commercial attractiveness of the socio-cultural sphere of the economy has led to an increase in the number of participants, which has inevitably led to increased competitive pressure and the need to develop effective competitive strategies. In these circumstances, the assessment of the competitive position of the organization becomes an urgent necessity, but there is still no single algorithm for its implementation, despite the fact that the theory and practice of marketing and management have developed many methods and ways to assess the current competitiveness. This article groups, systematizes and describes the most common approaches to assessing competitiveness. The authors considered rating, matrix, graphical and analytical methods of evaluation of competitiveness, given examples of their application, identified advantages and disadvantages, analyzed both domestic and foreign experience of research of competitive positions formed by the organization.
Ключевые слова: конкуренция, оценка, критерии конкурентоспособности, конкурентные позиции
Keywords: competition, evaluation, criterion of competitiveness, competitive positions
Теория и практика современного менеджмента выработала множество методических подходов к оценке конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Выбор конкретной методики зависит от специфики деятельности организации, доступности информации о деятельности конкурентов, качества обратной связи с потребителями, наличия установленных в качестве ориентиров показателей конкурентоспособности и многих других. Рассмотрим общую классификацию методов оценки конкурентоспособности, отраженную на рисунке 1, а также некоторые примеры их использования [4].
Рисунок 1 - Методы оценки конкурентоспособности
В основе рейтинговых методов лежат экспертные оценки тех или иных аспектов деятельности организации, ранжированные по степени их влияния на итоговый показатель конкурентоспособности. Оценка производится следующим образом: определяются существенные показатели, отражающие восприятие деятельности организации потребителем или целесообразные с точки зрения иных экспертов; рассчитывается удельный вес каждого показателя в итоговой рейтинговой оценке; исчисляется итоговый балл.
Примерами использования данного метода могут служить интегральный показатель конкурентоспособности, индекс глобальной (национальной) конкурентоспособности ^СГ) или индекс потребительской удовлетворенности (CSI). Интегральный показатель конкурентоспособности рассчитывается на основе частных показателей конкурентоспособности (единичных и групповых) и обычно определяется на основе аддитивных моделей по представленной ниже формуле [3]:
N
к= £ (те) 1=1
где Wi - весовой показатель i-го фактора конкурентоспособности;
Ki - частный показатель конкурентоспособности i-го фактора или вида деятельности.
Индекс потребительской удовлетворенности является интегральным показателем, отражающим степень удовлетворенности клиента услугами исследуемой организации. Он рассчитывается с учетом весовых коэффициентов, характеризующих значимость того или иного фактора конкурентоспособности с точки зрения его восприятия потребителем. Так, например, цена услуги может оказывать существенно большее влияние на потребительский выбор, чем оформление офиса организации, а качество услуги и сопутствующий сервис - большее влияние, чем цена. Далее весовые коэффициенты соотносят с баллами, выставленными потребителями тому или иному показателю деятельности организации и выводится усредненное значение удовлетворенности, которое впоследствии сравнивается с индексом удовлетворенности, достигнутым конкурентом [6].
Популярность и широкая известность матричных методов объясняется их сравнительной простотой и наглядностью.
Так, широкое распространение получил SWOT-анализ, позволяющий строить конкурентную стратегию организации на основе выявления и соотнесения между собой факторов внешней и внутренней среды, разбитых по вектору их влияния на субъект хозяйствования. SWOT-матрица, представляющая собой таблицу факторов,
раскрывает возможность использования сильных сторон организации как для грамотного и своевременного учета открывшихся внешних возможностей, так и с целью противодействия угрозам внешней среды. По этой же логике, слабые стороны организации могут быть, при условии должного уровня менеджмента, либо преодолены в условиях благоприятной конъюнктуры, либо использоваться в интересах антикризисного управления [5].
Не менее известна матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG), применяемая для исследования структуры и актуальности продуктового портфеля организации на базе двух факторов - занимаемой доли рынка и темпов роста потребительского спроса. Популярность матрица объясняется ее образностью, а также возможностью увязать анализ портфеля с концепцией жизненного цикла товара. Среди недостатков отмечается неучтенность финансового аспекта в планировании товарной политики.
Матрица Shell/DPM является своего рода развитием предыдущей модели и представляет собой поделенную на квадранты таблицу, в качестве ключевых факторов учитывающую отраслевую привлекательность и сильные стороны организации (рисунок 2). Каждая клетка соответствует типу конкурентного поведения и позволяет визуализировать причины выбора той или иной стратегии. Оценка конкурентного статуса организации производится в данном случае по формуле [4]:
К =
1 с/ 1 к
1о -
где 1<1, Ь, ^ - стратегические капиталовложения действующие, критические и оптимальные; Sd/Sо - стратегический норматив;
Sd, Sо - балльные оценки действующей и оптимальной стратегии; Qd/Qо - норматив возможностей;
Qd, Qо - действующий потенциал и потенциал, необходимый для оптимальной стратегии.
В стратегических капиталовложениях учитываются вложения в мощности, стратегию и потенциал организации. Стратегия в данном случае понимается как качество планирования и анализ рынков, а потенциал -как перспективное создание функциональных служб, обучение персонала, работа с новыми технологиями.
Удвоение объема производства или свертывание бизнеса Стратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер бизнеса
Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание бизнеса Продолжение бизнеса с осторожностью Стратегия роста
Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания бизнеса Стратегия генератора денежной наличности
0 Конкурентоспособность бизнеса (сильные стороны)
Рисунок 2 - Графическое представление матрицы SheИ/DPM
Результат расчета трактуется следующим образом: 0,8^1,0 - сильная позиция; 0,5^0,7 - средняя позиция; 0^0,4 - слабая позиция [4].
Представленная модель считается описательно-инструктивной и позволяет исследователю отразить ожидаемую или фактическую рыночную позицию организации, а также определить стратегические направления ее изменения.
Сходной по смыслу является аналитическая модель GE/McKinsey, позволяющая оценить перспективность расширения продуктового портфеля с целью достижения роста организации. Построение матрицы включает ряд последовательных этапов: выбор критериев оценки и определение их весов, оценка бизнес сегмента с точки зрения его стратегической привлекательности и прогноз его рыночного потенциала, выбор наиболее перспективного сегмента.
Модель Хофера-Шенделя делает попытку сформулировать ключевые принципы стратегического планирования:
- разделение целеполагания и стратегического планирования;
- формирование двухуровневого планирования: корпоративного и бизнес-стратегии;
- учет социально-политического анализа в стратегическом планировании;
- включение в стратегические планы рассмотрение негативных сценариев;
- исключение бюджетного и текущего календарного планирования из процесса построения стратегии
[2].
Основное внимание сосредотачивается на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора (рисунок 3).
Рисунок 3 - Графическое представление модели Хофера-Шенделя
В зависимости от фактического определяемого положения компании выводится стратегия ее дальнейшего развития.
Модель ЛЭЬ/ЬС базируется на концепции жизненного цикла применительно к отрасли и, последовательно рассматривая его этапы, увязывает их с конкурентным положением организаций. С точки зрения данной модели, конкурентное положение бизнеса сводится к пяти вариациям: доминирующее (или ведущее), сильное, благоприятное (или заметное), прочное, слабое. Сопоставляя их с четырьмя этапами жизненного цикла, можно построить так называемую ЛЭЬ-матрицу (рисунок 4).
|-<
о
X
м
и га
с ^ 5
3 а
п
Л
и
и
✓ ^ --------- / Развитие-выживание
/ Г Избирательное развитие
Естественное развитие
Конкурентная позиция
старение зрелость развитие рождение 100
Рисунок 4 - Графическое представление ЛЭЬ-матрицы
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности. Базовая концепция данной модели состоит в том, что бизнес-портфель компании должен быть сбалансирован [1].
Преимуществом всех графических методов является наглядность представления данных, что упрощает их понимание. Так, еще одним распространенным способом исследования служит картирование стратегических групп. Метод предполагает выбор двух ключевых показателей сравнения исследуемой организации и ее конкурентов (например, цена / качество услуг, доля рынка / рентабельность и т.д.), которые служат координатными осями. После этого на координатной плоскости отмечается положение каждой из исследуемых компаний, что позволяет визуально определить плотность (концентрацию) организационной активности в конкретной рыночной
нише и принять решение о возможном перепозиционировании организации (рисунок 5) [5].
Рисунок 5 - Метод картирования стратегических групп
Еще одним графическим методом является построение конкурентного профиля организации, предполагающее выявление на основе взвешенной балльной оценки ближайшего конкурента с целью построения карты отклонений исследуемых показателей конкурентоспособности. Данный метод позволяет определить очередность стратегических усилий в процессе укрепления конкурентных преимуществ (таблица 1).
Та б лица 1 — Пр кмер постр оенне конкурентного профиля орга ннзацнн
Показатели Отклонение Степень приоритетности
-у Ш -1 0 1 2
Репутация (имидж) организации 4-я степень
Качество услуг 5-я степень
Инновационное тъ технологий 3-я степень
Качество обслуживания 4-я степень
Квалификация менеджеров 3-я степень
Стабильность продаж. 3-я степень
Средняя цена услуги 1-я степень
Исследование рынка 2-я степень
Орг анигацна рекламы 2-я степень
Время обслуживание одного клиента 3-я степень
Таким образом, из примера наглядно видно, что для повышения конкурентоспособности первостепенной задачей для компании должно стать конкурентное управление ценами, после чего можно приступить к разработке мероприятий по повышению эффективности рекламы и более грамотной реализации исследований рынка.
Обзор аналитических методов начнем с метода оценки конкурентоспособности путем определения рыночной доли организации. Как и в методе построения многоугольника конкурентоспособности, основным посылом здесь выступает признание рыночной доли ключевым экономико-статистическим показателем конкурентной силы организации. Для ее определения используется следующая формула [4]:
МБ = ^ ТС
где RC - розничный объем товарооборота субъекта; ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.
Метод достаточно прост в реализации и позволяет определить не только позиции анализируемой организации на рынке, но и при достаточности информации ранжировать конкурентов в конкурентную рейтинг-таблицу.
Второй метод базируется на расчете нормы потребительной стоимости и опирается на исследование не только характеристик продукта или услуги, но и принимаемых в организации управленческих, организационно-
распорядительных и маркетинговых стратегических решений. Метод предполагает соблюдение следующего алгоритма:
- расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств (Р^ );
- расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств (Р);
- расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств (Р^ол );
- расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств (Р^псих );
- расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств (Р^р );
- определение общей нормы потребительной стоимости организации;
- анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности организации.
Общий показатель конкурентоспособности будет рассчитываться по следующей формуле:
О = /(Р? х Рт х Рк х Рг X Р2 )1/(м+т+к+г+2)
и V Э т экол. соц.псих. юр. /
где N, ^ h, X, Y, Z - весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.
К недостаткам данного метода можно отнести то, что для сбора всей необходимой информации (изучение внешней среды, оценка факторов) используются только экспертные методы. Это не дает возможности получить максимально объективные показатели конкурентоспособности и соответственно объективно определить уровень конкурентоспособности [4].
Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции исходит из предпосылки, что залогом конкурентоспособности организации выступает ее внутренний ресурсный и управленческий потенциал, а накопление конкурентных преимуществ является следствием слаженного взаимодействия всех структурных элементов компании. Соответственно, в определении конкурентоспособности заложены четыре группы показателей, отражающих: эффективность управления производственным процессом, эффективность управления оборотными средствами, эффективность управления сбытом и продвижением и показатели конкурентоспособности самого товара или услуги. Расчет результативного показателя ведется по формуле:
С = 0,15е + 0,29/+ 0,23^ + 0,33с
где е - значение критерия эффективности производственной деятельности организации;
f - значение критерия финансового положения;
s - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
с - значение критерия конкурентоспособности товара или услуги.
В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-балльная шкала. При этом в 5 баллов оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; в 10 баллов - на уровне базового; в 15 баллов - лучше, чем базовый [2].
Последним из рассмотренных методов является оценка конкурентоспособности на основе определения операционной эффективности и стратегического позиционирования. Расчет предполагает изучение коэффициента операционной эффективности, отражающего соотношение выручки от реализации и совокупных расходов на производство и сбыт реализуемых благ. Рост данного показателя свидетельствует о растущей рентабельности операционной деятельности. Помимо этого, исследуется доля, занимаемая организацией на рынке, что позволяет определить эффективность стратегического позиционирования. Комплексное изучение этих показателей в сопоставлении с показателями конкурентов формирует представление о конкурентных позициях исследуемого объекта [4].
Стоит отметить, что в ряде случаев целесообразно применение не одного, а нескольких методов оценки конкурентоспособности, поскольку, как отмечалось выше, несмотря на множество исследований, посвященных теории конкуренции, единого методического подхода к оценке ее составляющих до сих пор не выработано. Вместе с этим, произошедшие в нашей стране социально-экономические изменения изменили условия функционирования многих рынков, в том числе - социально-культурной сферы, что вызвало необходимость всестороннего анализа и изучения путей повышения конкурентоспособности его участников.
Источники:
1. Арбатская А. Е. Методический подход к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / А. Е. Арбатская - Иркутск, 2015. - 234 с.
2. Левшина О.Н. Современные методы обеспечение конкурентоспособности в предпринимательстве / Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. - М.: Юриспруденция, 2008. - 176 с. 14
3. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции: монография / Л.С. Архипова, Г.Ю. Гагарина, А.М. Архипов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 104 с. 11
4. Методы оценки конкурентоспособности URL: https://research-journal.org/economical/metody-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/ (дата обращения 12.02.2020) 17
5. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер М.Е., - 6-е изд. -М.:Альпина Пабл., 2016. - 453 с.
6. Управление конкурентоспособностью организаций и территорий: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 347 с.
Sources:
1. Arbatskaya A. E. Methodical approach to evaluation of competitiveness of enterprises in the sphere of services:... edging. экон. Sciences: 08.00.05/A. E. Arbatskaya - Irkutsk, 2015. 234 p.
2. Levshina O.N. Modern methods of ensuring competitiveness in entrepreneurship/Moscow Academy of Entrepreneurship under the Government of Moscow. - Moscow: Jurisprudence, 2008. - 176 p. 14
3. Competition as the basis of the economy: conceptual approaches to the study of the role of competition: mono-graph/L.Khipova, G.Y. Gagarin, A.M. Archipov. - M.: INFRA-M, 2018. - 104 p. 11
4. Methods of evaluation of URL competitiveness: https://research-journal.org/economical/metody-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/ (date of appeal 12.02.20120) 17
5. Porter M. Competitive Strategy: Methodology of Analysis of Industries and Competitors/Porter M.E., - 6th ed. - M.: Alpine Pub., 2016. - 453 p.
6. Management of competitiveness of organizations and territories: textbook/G.D. Antonov, O.P. Ivanov, V.M. Tumin. -M.: INFRA-M, 2019. - 347 p.
DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10077
Ю.М.Беляев-профессор кафедры Государственного и муниципального управления, д.э.н., Кубанский Государственный Технологический университет, alter21@mail.ru,
Yu. M. Belyaev-Professor, Department of Public administration and municipal management, PhD, Kuban State Technological University.
ИНВЕСТИЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ РОССИИ INVESTMENT SUPPORT FOR INNOVATIVE DEVELOPMENT REGION OF RUSSIA
Аннотация. Рассмотрены некоторые вопросы и проблемы инвестиционного обеспечения инновационных процессов в регионах страны не только по объемам (количеству), но и по качественным, венчурным характеристикам. Проанализированы некоторые индикаторы инвестиционного обеспечения инновационного развития, показаны возможные ошибки в оценке инвестиционного обесепечения инновационных процессов на региональном уровне. Предложены уточнения для оценки уровня инвестиционного обеспечения инновационного развития. Результаты могут быть использованы органами государственной власти и частными корпорациями для корректировки инструментов и механизмов реализуемой инвестиционной политики при обеспечении достижения целей инновационной стратегии.
Annotation. Some issues and problems of investment support of innovative processes in the regions of the country are considered not only in terms of volume (number), but also in terms of quality, venture characteristics. Some indicators of investment support for innovative development are analyzed, and possible errors in the assessment of investment provision at the regional level are shown. Clarifications are proposed for assessing the level of investment support for innovative development. The results can be used by public authorities and private corporations to adjust the tools and mechanisms of the implemented investment policy while ensuring the achievement of the goals of the innovation strategy.
Ключевые слова: инновации, инвестиции, индикаторы, венчурные принципы
Keywords: innovations, investments, indicators, venture principles.
Как то незаметно прошел этап оценки итогов «Стратегии инновационного развития РФ 2020», торжественно принятой 8 лет назад[1]. Понятно, что отмеченный период наполнен событиями внешнего характера: санкции, кризис, которые не могли не отразиться негативом на процессе развития экономики страны и её регионов. Много сделано и позитивного: создаются новые фонды, увеличиваются объемы инвестирования, но большинство их сосредоточено в центральных регионах страны. Были и системные промахи, которые требуют рассмотрения и оценки для того, чтобы не повторить их при решении вопросов следующего стратегического этапа. Таких «промахов» достаточно много (о них говорится в последних наших публикациях-здесь и правовые вопросы: нет до сих пор Закона РФ «Об инновационном развитии», нет до десятка необходимых законов в этом направлении, здесь- проблемы создания инновационных инфраструктур, отсутствие налаженного финансирования инновационных проектов, отсутствие рынка интеллектуальной собственности, развал в производственной сфере, особенно, в электронике, слабый, неадекватный механизм грантового обеспечения, огромный налоговый пресс на малые инновационные фирмы и многое другое). Но главное, что можно выделить -это абсолютное отсутствие разумной адекватной инвестиционной политики инновационной деятельности, особенно-в регионах. Если в Москве усилия были сконцентрированы на так называемом, «инновационном лифте» в центре
