CC BY
76
ный характер многих кластеров требует кооперации и синхронизации действий органов власти нескольких субъектов Федерации (кадровая политика, размещение производственных объектов, реализация инфраструктурных проектов и т.д.). Отсутствие конкретных действий по развитию кластера, которые должны быть реализованы региональными органами исполнительной власти и другими заинтересованными сторонами.
Кластерный подход не является единственным инструментом развития экономики и эффективность его использования зависит от многих факторов. Наиболее значимым из них является квалификационная и политическая готовность региональных властей выстраивать плодотворное взаимодействие с бизнесом, муниципальными образованиями и пар-
тнерами, которые находятся за пределами регионов: другими субъектами Федерации, предпринимателями, научно-исследовательскими институтами и т.д.
Литература
1. Домащенко Г.А. Влияние территориальных кластеров на экономический рост регионов. Сборник статей международной заочной НПК «Современный менеджмент: условие и фактор модернизируемой экономики, ГОУ ВПО ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, Омск, 2010, с.174-175
2. Домащенко Г.А. Развитие инновационных кластеров региона на основе интеграции. Сборник статей 64-ой НТК ГОУ «СибАДИ» в рамках Юбилейного Международного конгресса «Креативные подходы в образовательной, научной и производственной деятельности», книга 1, Омск, 2010, С.103-106
МЕТОДОЛОГИЯ СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
колущинскАЯ о. Ю.,
Омский институт (филиал) ФГБОУ ВО «РЭУ им Г.В. Плеханова»
Аннотация: для развития картины будущего организации ведется систематическая работа с учетом альтернативности выбора, т.е. основополагающего принципа стратегического управления. Цель метода сценариев заключается в разработке нескольких потенциальных вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития.
Ключевые слова: сценарий, сценарный анализ, технология сценарного анализа, выбор финансовой привлекательности стратегии предприятия.
Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели [2].
Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества
картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.
Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.
Первое - исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает, и каких, возрастает по всему временному горизонту.
Второе - для воздействующих факторов с определенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
Третье должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.
До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали только крупные организации в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.
Основным смыслом сценарного планирования является конструирование, создание различных «историй», различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развития будущего.
Восьмишаговая методика осуществления процесса сценарного моделирования (планирования) и ее методические рекомендации формируют более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании [3].
Шаг 1 - определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего необходимо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев. Обсуждаются наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. При наличии данных, команда разработчиков сценариев проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период и анализирует все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Шаг 2 - установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3 - определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие
факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.
На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане шаг 3 является интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.
Шаг 4 - ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:
- важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага1;
- степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.
Основная задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т.е. отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.
Шаг 5 - выявление логики каждого сценария, его цель состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале - не более четырех.
В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный - сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. Так при одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и так далее.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.
Шаг 6 - «Очистка» сценариев т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различ-
СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ №2 (20) • 2015
55
ных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.
Шаг 7 - выводы - когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то, или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.
Шаг 8 - определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.
Выбор стратегии предприятия определен специфическими особенностями: условиями финансирования, наличием дебиторской задолженности, технологическими возможностями предприятия. Широкие возможности производственной базы предприятия, наличие технологического и испытательного обору-
дования обеспечивает предприятию конкурентные преимущества на рынке средств связи.
Сценарий - это вариант развития экономической модели компании в заданных условиях в исследуемой ситуации. Просчет наибольшего количества сценариев дает стратегическое преимущество компании - готовность ее к различным вариантам будущего.
Технология сценарного анализа позволяет управлять множеством вариантов - их могут быть десятки, сотни, тысячи, причем с различными использованием ресурсов, заложенными критериями оптимизации, временными характеристиками. Сценарный анализ позволят руководителю объективно оценить выбрать более привлекательную стратегию.
Литература
1. Воловиков Б.П. Метод выбора базовой стратегии предприятия на основе системного подхода/ Воловиков Б.П., Колущинская О.Ю. //М Вестник ОмГУ серия «Экономика». - 2010. - №2. - С. 14-21.
2. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. Лаева Т.В., http:// mevriz.ru/articles/2006/2/4217.html
3. Сценарное моделирование: методика из восьми шагов. С. A. Попов http://www.elitarium.ru/2008/10/20/ scenarnoe_modelirovanie_metodika.html
