Методология моделирования бизнес-процессов организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Н. А. Салихзянова, Д. Х. Галлямова

МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые слова: бизнес-процессы, моделирование, ресурсы, производственный процесс, конкурентоспособность предприятия, структурные связи.

Статья посвящена вопросам моделирования бизнес-процессов предприятия. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия рассматривается как единый бизнес-процесс, направленный на создание добавочной стоимости продукта и сам продукт. Проводится классификация бизнес-процессов, а также выделяются этапы их моделирования.

Keywords: business process modeling, resources, manufacturing process, the competitiveness of enterprises, structural connections.

Article is devoted to modeling business processes. Industrial and economic activities of the company is treated as one business process to create value-added product and the product itself. In the article author provides classification of business processes, but also highlighted the stages of modeling.

Коммерческие предприятия - производственные, торговые, промышленные - создаются с целью получения прибыли, они производят добавленную стоимость продукта и сам продукт, представляющий ценность и потребительские качества для клиента. При этом, процесс создания добавленной стоимости находится под влиянием множества факторов внешней среды: экономических, ресурсных, социально-политических, экологических и прочих. Предприятие само по себе - структура со своим внутренним укладом и устройством, сложившаяся, с учетом особенностей деятельности, уникальная организационная модель.

Чтобы выиграть в борьбе с конкурентами, необходимо наиболее быстро и эффектно продвигать новые товары на рынок, в условиях сокращений жизненного цикла продукции - успевать заработать максимальную прибыль до наступления стадии «спада» продукта, знать свои сильные и слабые стороны, иметь четкое видение собственной цепи создания, продвижения и сбыта продукта, наконец, создания добавленной стоимости.

Работу предприятия можно представить в виде завершенной последовательности экономически обоснованных операций, или бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов, видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту [1]. Бизнес-процесс служит осуществлению основных целей предприятия, его признаками являются наличие точек соприкосновения с бизнес-партнерами: клиентами и поставщиками.

Прозрачность структуры бизнес-процессов серьезно усиливает конкурентоспособность предприятия, так как дает возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды - локально корректировать этапы хозяйствования предприятия, не соответствующие современным рыночным требованиям. Возможность оперативного внесения корректировки бизнес-процессов должна быть точной, оперативной и экономичной. Для предприятия, не представляющего структуры своих бизнес-процессов, оперативно реагировать на изменения внешней среды будет сложно - прежде всего, из-за трудоемкости

поиска «проблемных» зон, так как отсутствует причинно-следственная взаимосвязь между отдельными процессами, нет достаточной внутренней информации для принятия точных и быстрых управленческих решений.

Наиболее активно понятия бизнес-

процессов, процессного управления стали разрабатываться учеными М. Хаммером и Дж. Чампи в с 90х годов прошлого века. В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В нашей стране широко известен термин «реинжиниринг бизнес-процессов», введенный этими учеными.

По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, «реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для достижения коренных улучшений в актуальных основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Однако существенным недостатком данного исследования является его описательная, теоретическая сущность, отсутствие конкретных рекомендаций по применению концепций реинжиниринга бизнес-процессов на практике. «Так, например, мы не описывали подробно возможности практического использования реинжиниринга бизнеса в компаниях» [2].

Однако следует подчеркнуть, что для большинства российских предприятиях не существует понятия «бизнес-процесс», которым необходимо оперировать, чтобы организовать этап «реинжиниринга бизнес-процесса».

С точки зрения организации хозяйственной деятельности предприятий, характерной чертой для российского менеджмента является функциональный подход. Консервативность такого подхода, наследие планово-социалистической экономики, выражается в недостаточно гибкой структуре управления, сложных иерархических связях, которые не формализованы и не регламентированы. Отсутствие четких границ функциональной ответственности в виде стандартов и регламентов отдельных конкретных операций приводит прежде всего к неэффективной структуре затрат, и как следствие, к снижению прибыли. Эффект от менеджмента на основе процессного подхода, в

совокупности с интеграцией функциональных подразделений предприятия в единое целое, проявляется в первую очередь в оптимизации и сокращении затрат.

Понятие бизнес-процесса можно рассматривать с неограниченного количества ракурсов, уровней, степеней детализации - все зависит от целей и сложности поставленных задач [3].. Для решения тех или иных задач разрабатываются различные модели бизнес-процессов. Модель - это отображение бизнес-процесса, описывающее с помощью специальных инструментов его сущность, связи и место в системе функционирования предприятия. Учитывая разнообразие целей моделирования, реализация их в рамках одной универсальной модели практически невозможна.

Модель бизнес-процесса может быть различной степени агрегированности [4]. В зависимости от этой степени, различают модели верхнего уровня, например модель стратегического, основного, потокового бизнес-процесса, и детальные модели процессов. Детальные модели процессов также называют декомпозицией моделей верхних уровней. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго (третьего, четвертого и т.д.) уровня. Какова поставленная задача, такова и степень декомпозиции бизнес-процессов верхних уровней, соответственно, детализация описания бизнес-процесса.

Модель помогает понять, как устроена работа, регламентировать, зафиксировать порядок ее исполнения, в конечном итоге - автоматизировать, то есть, выстроить на ее основе информационную систему.

В управлении предприятием моделирование бизнес-процессов необходимо. Например, если известен порядок исполнения работы, можно задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать и интерпретировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, контролировать исполнение, регулировать ход исполнения.

Таким образом, пользователи выстроенной модели - руководители, исполнители и специалисты, включенные в организацию и исполнение бизнес-процесса. В ходе этапа моделирования они получают ответы на следующие вопросы:

- что нужно моделировать - всю компанию или ее подразделение;

- какие работы необходимы для исполнения

процесса и достижения необходимого результата;

- кто и какие работы выполняет;

- каков порядок и какова последовательность выполнения работ;

- что является результатом каждой из работ. Если выполняется несколько работ, которые связаны и интегрированы в цепочку работ, что является выходом первой работы и входом второй;

- какие ресурсы необходимы для выполнения

работ;

- как повысить эффективность, производительность работы;

Моделирование бизнес-процессов - описание деятельности предприятия, обеспечивающей наибольшую эффективность, качество выполняемых работ, нахождение того потенциала оптимизации, позволяющего ему перейти из состояния «как есть» в состояние «как должно быть». Под состоянием «как есть» имеется в виду фактическое состояние процессов. Анализ «как есть» обнаруживает слабые места процессов и подбирает методы оптимизации и решения проблем, разрабатываются и моделируются принципиально новые процессы. Важно, что при составлении модели «как есть» различается настоящее и будущее, то есть моделирование, осуществляемое на предприятии, может быть сфокусировано как на описании модели «как есть», так и модели «как должно быть», и эти состояния таким образом различают, выделяя те процессы, которые очевидно некорректны и подлежат оптимизации [5].

Говоря о стратегическом уровне моделирования бизнес-процессов целесообразно также ввести состояние «как должно быть в идеале» - модель того варианта, что теоретически было бы лучше всего, но реализуемо только в долгосрочной перспективе.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на:

- основные бизнес-процессы

- обеспечивающие бизнес-процессы

- стратегические бизнес-процессы или бизнес-процессы развития

- бизнес-процессы управления

Основные бизнес-процессы - непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и получающие доход для предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы - вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для поддержания и выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессы управления - это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом. Эти процессы нацелены на управление основными и обеспечивающими бизнес-процессами, а также процессами развития компании.

Бизнес-процессы развития - процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации. Это стратегический бизнес-процесс, его можно назвать важнейшим в функционировании предприятия. Его исполнителем является топ-менеджмент, совет директоров, управляющий орган. Он не создает прибыль, но закладывает основы ведения деятельности в краткосрочном и долгосрочном будущем.

Однако, следует отметить, что в зависимости от рода деятельности предприятия те или иные бизнес-процессы могут быть квалифицированы как основные или как обеспечивающие. Чтобы определить это, необходимо в каждом конкретном случае сфор-

мировать основной цикл продуктов для отрасли, и исходя из этого, выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

Рассматривая основной бизнес-процесс без привязки к отраслевой специфике, можно разбить его на следующие подпроцессы:

- исследовать рынок, проводить маркетинговые изыскания и поиск новых продуктов, определять новый вид продукции;

-проектировать новый продукт, готовить продукцию в производство;

- проектировать производство, запускать продукт в производство;

- управлять снабжением, планировать снабжение и логистику заданных планов производства;

- управлять производством продукта, всеми необходимыми для этого ресурсами;

- управлять сбытом: принимать и выполнять заказы, выставлять счета.

Обеспечивающие бизнес-процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании, создают инфраструктуру и в конечном итоге, обслуживают основные процессы. Примеры поддерживающих бизнес-процессов:

- управлять public relations;

- управлять финансами, планирование и

учет;

- управлять персоналом;

- управлять юридической службой;

- осуществлять администрирование хозяйственной частью (инфраструктурой);

- управлять IT-технологиями.

Модели бизнес-процессов отражают агрегированное, систематизированное знание о порядке

совершения действий основными его исполнителями. Создавая такую модель собственного предприятия, менеджмент получает большой потенциал для реализации самых разных инновационных проектов, своего усовершенствования. Например, проект по автоматизации корпоративной информационной системы, выстроенной на базе документированных бизнес-процессов, будет отличаться широкими настройками, актуальностью и точностью данных, а значит, и лучшей «приживаемостью» среди пользователей. Моделирование бизнес-процессов необходимо при сертификации предприятия в соответствии с нормами 1809000, осуществлении бенчмаркинга. Результатом процесса моделирования должно стать последовательное организационное преобразование, ведущее предприятие к устойчивой конкурентоспособности.

Литература

1. Железко, Б.А. Реинжиниринг бизнес-процессов / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько.- Минск: Книжный дом, 2006. - 69с.

2. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи.- СПб.: Изд. СПб ун-та, 1997.

3. Авилова, В.В. Применение экономической потоковой модели товародвижения Нижнекамского промышленного округа для расчета его эффективности / В.В. Авилова, Р.И.Уразаев // Вестник Казан. технол. ун-та. -2008.-№4, -С.215.

4. Кузнецов, А.И. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании / А.И. Кузнецов // Административно-управленческий портал. (www.aup.ru).

5.Беккер Й. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера, Л.Вилкова, В.Таратухина, М.Кугелера, М.Роземанна. -М.: Эксмо, 2008- 85 с.

© Н. А. Салихзянова - соискатель кафедры менеджмента экономического факультета КФУ,e696ec@gmail.com; Д. Х. Галлямова - д-р экон. наук, доц. каф. экономики КФУ.