CC BY
56
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАСЧЁТА ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ И
ВАРИАНТЫ ИХ РЕШЕНИЯ
Н.В. Котельникова, канд. экон. наук, доцент
Высшая школа технологии и энергетики Санкт-Петербургского государственного университета промышленных технологий и дизайна (Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-9-102-106
Аннотация. В статье рассмотрен ряд вопросов, возникающих при расчёте точки безубыточности: проводить расчёт, используя прошлые данные или прогнозные; делить постоянные затраты по видам товаров или использовать маржинальную прибыль среднего чека; на какой прогнозный период рассчитывать точку безубыточности? Приводится аргументация, что расчёт точки безубыточности будет ориентиром для минимального плана продаж, только если он основан на прогнозных данных и выполняется на предстоящий период. Приведено обоснование, что для корректного расчёта рекомендуется использовать сумму прогнозных постоянных затрат на год, маржинальную прибыль среднего чека или средний размер торговой наценки.
Ключевые слова: точка безубыточности, порог рентабельности, минимальный объем продаж, минимальная выручка.
Вступление и актуальность темы. дать, чтобы начать зарабатывать прибыль.
При планировании деятельности бизнеса Для этого необходимо рассчитать точку
заинтересованным сторонам важно пони- безубыточности (рис. 1). мать: сколько товаров необходимо про-
постоянные затраты маржинальная прибыль точка
за период единицы товара/услуги безубыточности
Рис. 1. Базовая формула расчёта точки безубыточности
Математика расчёта показателя «точка безубыточности» основана на следующих допущениях:
- все затраты бизнеса являются либо прямыми и переменными, относятся к товару/услуги и меняются пропорционально объёму продаж, либо косвенными и постоянными, относятся к периоду времени, определены необходимостью поддерживать ресурсы бизнеса в работоспособном состоянии;
- предполагается, что постоянные затраты относятся к тому виду товаров/услуг, безубыточный объём продаж которых рассчитывается;
- количество произведённых/приобретённых единиц товара и/или услуг равно количеству реализованных единиц.
Допущения ограничивают практическое применение показателя и порождают ряд методологических проблем: что взять за
единицу товара/услуги; можно ли получить точные данные при расчёте; какую величину постоянных затрат следует применять в формуле; на какой период времени рассчитывать точку безубыточности? Поиск решения проблем обусловил актуальность и цель исследования: рассмотреть методологические проблемы, препятствующие практическому использованию показателя «точка безубыточности» и предложить варианты их решения, которые бы повысили релевантность рассчитанного значения при планировании деятельности бизнеса.
В рамках данной статьи объектом исследования является показатель «точка безубыточности»; предметом, - методологические проблемы, возникающие при расчёте полезного к применению показателя «точка безубыточности». Метод исследования: анализ, заключающийся в рас-
смотрении отдельных проблемных аспектов расчёта показателя. Информационная база исследования: книги экспертов [1 и др.], практический опыт автора в области консультирования по вопросам правленческого учёта. Рисунки в статье приведены из книги автора [2].
Результаты исследования. Формула расчёта точки безубыточности достаточно простая, более того, есть онлайн-калькуляторы, например [3], позволяющие быстро определить значение минимально необходимого объёма продаж. Вся сложность заключается в подборе корректных исходных данных и грамотной интерпретации результата. Консультативный опыт автора позволяет выделить ряд методологических проблем, которые возникают при применении показателя «точка безубыточности» в практике бизнеса.
Первая проблема - понять, проводить расчёт, используя прошлые данные или прогнозные. Решение лежит в области экономической интерпретации значения показателя: точка безубыточности - это объём продаж, в натуральном или денежном выражении, продав который бизнес из зоны убытка перейдёт в зону прибыли. Чтобы так действительно произошло, точка безубыточности должна быть минимальным планом продаж. Следовательно, рассчитанные значения показателя будут релевантными для бизнеса только на предстоящий период времени. Знание постфактум в какой момент наступила точка безубыточности совершенно бесполезны для принятия решений. Отсюда вывод: при расчёте следует использовать только прогнозные исходные данные.
Вторая проблема - определить, что взять за единицу товара или услуг. В бизнесе редко производится/продаётся одна номенклатура товара/услуги. Даже в узкоспециализированном бизнесе в рамках одной товарной группы может быть несколь-
ко позиций. Например, фитнес-клуб продаёт абонементы разных категорий, школа имеет несколько тарифов на обучение, магазин чая торгует разными сортами и т.д. Проблема выбора единицы товара становиться ещё более актуальной, если бизнес реализует несколько категорий товаров/услуг. Конечно, было бы заманчиво рассчитать точку безубыточности для каждой позиции в категории, но тогда необходимо распределить постоянные затраты (числитель показателя) по товарным позициям, по видам услуг. Именно в этом кроется природа возникновения проблемы.
Постоянные затраты считаются на весь бизнес за определённый период времени, их сумма определена необходимостью «содержать» производственные, торговые, человеческие ресурсы. Содержание ресурсов обеспечивает работоспособное существование бизнеса, и не изменяется пропорционально объёму продаж в средне и краткосрочном периоде времени. Технически распределить затраты по видам товаров можно, применив формулу: постоянные затраты/выбранная база распределения (площадь, материальные затраты, кол-во работников и т.д.). Например, всего постоянные затраты в «Магазине для дома» 1000 тыс. руб.: площадь торгового зала 100 м2, значит на один м2 приходится 10 тыс. руб. постоянных затрат; кол-во консультантов, от которых зависят продажи 10 человек, то есть на одного консультанта приходится 100 тыс. руб. постоянных затрат, табл.1. Если отдел, мягкой мебели, занимает 20 м2, то на него можно распределить 200 тыс. руб. постоянных затрат. Но в этом отделе работает один консультант, и если в качестве базы распределения выбрать количество консультантов, то получается, что на отдел можно распределить всего 100 тыс. руб. постоянных затрат.
Таблица 1. Пример распределения постоянных затрат по отделам магазина
Мягкой мебели Освещение Кухни Прочее
Коэффициент распределения постоянных затрат 1000 тыс. руб./ 100 м2 = 10 тыс. руб.
Площадь, м2 20 15 25 40
Постоянные затраты 200 150 250 400
Коэффициент распределения постоянных затрат 1000 тыс. руб./ 10 100 тыс. руб.
Кол-во сотрудников 1 3 2 4
Постоянные затраты 100 300 200 400
Из простого примера, приведённого в таблице 1 видно, что распределение постоянных затрат зависит от выбранной база. Следовательно, значение точки безубыточности тоже зависит от того, на основе какого показателя распределить затраты. Под итог: распределение постоянных затрат по товарным группам исказит результат расчёта рассматриваемого показателя.
Предположим, что менеджмент бизнеса выберет одну базу распределения и будет её применять в обозримом будущем. Понятно, что каждая категория товаров состоит из различных позиций, например, диваны, тахты, кресла и т.д., и технически деление постоянных затрат можно реализовать при наличии соответствующего программного продукта. Вопрос: целесообразно, ли это с экономической точки зрения? Да, можно определить технически количество диванов одного вида, которые необходимо продать, чтобы покрыть предположим 5 тыс. постоянных затрат. Но, как это использовать в практике? Предоставить список минимального объёма продаж по каждой позиции сотруднику? Но
ведь некоторые товары держатся для ассортиментного ряда, а другие являются ходовыми. В общем такой список на практике является абсурдным. Под итог: деление постоянных затрат по товарным позиция бессмысленно, так как не имеет практического применения.
Исходя из логики вышесказанного, величина постоянных затрат в числителе рассматриваемого показателя должна относиться ко всему бизнесу. И ничего не остаётся, как усреднить данные в знаменателе, сделать среднею единицу товаров/услуг, так как некорректно соотносить постоянные затраты на весь бизнес и маржинальную прибыль одного товара. Рекомендуемый вариант решения - это использовать в знаменателе усреднённые данные по товарам/услугам: средний чек, среднею торговую наценку. Данные показатели, как правило, рассчитываются бизнесом при анализе и планировании деятельности, поэтому их получение не должно вызвать затруднение. Формулы представлены на рисунках 2 и 3.
постоянные затраты маржинальная прибыль точка
Рис. 2. Расчёт минимального (безубыточного) количества средних чеков
Интерпретация точки безубыточности, рассчитанная по формуле на рисунке 2: в планируемом периоде времени необходимо «сделать» п (подставить рассчитанное значение) средних чеков, чтобы заработанная совокупная маржинальная прибыль
стала равна постоянным затратам бизнеса за период. Продажа каждого следующего чека сверх точки безубыточности, будет приносить бизнесу прибыль в размере маржинальной прибыли чека.
Рис. 3. Расчёта минимального (безубыточного) размера выручки
Интерпретация результата: в планируемом периоде времени необходимо заработать минимальную выручку в сумме п руб. (подставить рассчитанное значение), чтобы заработанная совокупная маржинальная прибыль стала равна постоянным затратам бизнеса за период. Заработанная выручка, сверх минимального размера, позволит сформировать прибыль равную совокупной маржинальной прибыли товаров/услуг, проданных после достижения точки безубыточности.
Использование среднего чека и средней торговой наценки при расчёте точки безубыточности в значительной степени усреднит результаты расчёта. Бизнес получит лишь порядок цифр, на который следует ориентироваться при формировании плана продаж. В данном случае из «всех зол» следует выбрать наименьшее: научиться использовать рассчитанный усреднённый результат, - и это лучше, чем: вообще не делать расчёты; пытаться получить более точные данные точек безубыточности разделяя постоянные затраты по товарным группам; считать, не вникая в методологию расчёта, просто внося данные в онлайн-калькуляторы, получая иллюзию точных цифр.
Третья проблема: определить на какой прогнозный период рассчитывать точку безубыточности. Здесь следует учитывать, что:
- остатки на складах товаров редко когда бывают одинаковыми помесячно, как правило, запасы формируются в месяц низкого спроса перед ожидание всплеска продаж;
- сумма постоянных затрат на предстоящий год корректнее, чем сумма постоянных затрат на месяц. Поскольку, во-первых, в состав затрат входят разовые и/или сезонные расходы, например замена шин, подготовка зданий и сооружений к зиме, повышенные затраты на отопление зимой, ремонт помещений и т.д. Во-вторых, в период спада деловой активности бизнес может осуществлять подготов-
ку к сезону продаж, осуществляя затраты на производство/закуп товаров, маркетинг, рекламу. То есть высокие постоянные затраты могут быть у бизнеса в низкий сезон продаж и наоборот.
Если считать точку безубыточности ежемесячно, то можно получить точку безубыточности: завышенную в период высоких постоянных затрат и спада рыночной активности, период формирования запасов перед сезоном продаж; заниженную в период низких постоянных затрат бизнеса, период активной продажи запасов вследствие подъёма рыночного спроса. То есть можно получить результат, который никак нельзя использовать при формировании плана продаж, так как расчёты не соответствуют сезонности продаж и не учитывают колебания рыночного спроса. Для того чтобы избежать этого, рекомендуется рассчитывать значение точки безубыточности на предстоящий год, а уже затем рассчитанное значение распределять помесячно, ориентируясь на ожидаемую сезонность продаж. Например, если точка безубыточности за год равна 100 средних чеков, а сезонность продаж в январе 5% от годового спроса, а в июле 20%, то минимальный план продаж в январе 5 средних чеков, в июле 20.
Вывод. Точка безубыточности - это усреднённый приблизительный минимальный объем продажа, достижение которого позволит бизнесу заработать маржинальную прибыль со всех товаров/услуг равную постоянным затратам за выбранный для расчёта период времени. Расчёт точки безубыточности будет релевантным для принятия управленческого решения (каким должен быть минимальный план продаж), только если он основан на прогнозных данных и выполняется на предстоящий период. Для корректного расчёта точки безубыточности рекомендуется использовать сумму прогнозных постоянных затрат на год или на конкретный проект, маржинальную прибыль среднего чека или средний размер торговой наценки.
Библиографический список
1. Этрилл, П. Финансы и бухгалтерский" учёт для неспециалистов / П. Этрилл, Э. Маклейни. - М.: Альпина бизнес Букс, 2006. - 512 с.
2. Котельникова Н.В. Как открыть свой бизнес и не остаться без штанов / Н. Котельникова - «ЛитРес: Самиздат», 2021, - 152 с., ISBN 978-5-532-98571-1
3. Калькулятор расчёта точки безубыточности предприятия. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: https://bbf.ru/calculators/13/?outlay=1000&outlay_item=5&cost=10&count=1000
METHODOLOGICAL PROBLEMS OF CALCULATION OF THE BREAK-EVEN POINT AND OPTIONS FOR THEIR SOLUTION
N.V. Kotelnikova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Higher School of Technology and Energy of the St. Petersburg State University of Industrial Technologies and Design (Russia, St. Petersburg)
Abstract. The article discusses a number of issues that arise when calculating the break-even point: to carry out the calculation using past data or forecast data; divide fixed costs by types of goods or use the marginal profit of the average bill; For what forecast period to calculate the break-even point? The argument is given that the calculation of the break-even point will be a guideline for the minimum sales plan only if it is based on forecast data and is performed for the upcoming period. The rationale is given that for a correct calculation it is recommended to use the sum ofpredicted fixed costs for the year, the marginal profit of the average check or the average size of the trade margin.
Keywords: break-even point, profitability threshold, minimum sales volume, minimum revenue.
