CC BY
293
Ю.М. Орлов
Российский институт театрального искусства — ГИТИС,
Москва, Россия
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ТЕАТРЕ: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Аннотация:
В предлагаемой статье рассматриваются основные принципы планирования и организации деятельности российского государственного (и муниципального) репертуарного театра в его историческом развитии. Особое внимание уделяется проблемам разработки инструментального стратегического (перспективного) плана деятельности театров, обеспечивающего их художественно-творческое и социально-культурное развитие.
Ключевые слова: сценическое искусство, планирование деятельности театра; бизнес — план, формирование бюджета театра, планирование как инструмент эффективного театрального менеджмента.
Yu. Orlov
Russian Institute of theatre arts —GITIS, Moscow, Russia
METHODOLOGICAL ISSUES OF BUSINESS PLANNING AT THE THEATRE AND ITS HISTORICAL ASPECT
Abstract:
The article considers the major principles of planning and activity arrangement of the Russian state (municipal) repertoire theatre in the process of the historical development. Particular emphasis has been placed on the matters of elaboration of the instrumental, strategic (long-term) plan of the activity of theatres, that provides their artistic-creative and social-cultural development.
Key words: stage art, planning of the activity arrangement of the theatre, business plan, budget of the theatre, planning as an instrument of the theatre management.
На излёте российской «перестройки», незадолго до политического переворота 1991 года в лексиконе руководителей многих организаций появился и в последующие годы с легкостью установился почти повсеместно термин «бизнес-план» и распространилось представление, что это совершенно новый подход к планированию. Впрочем, Россия привычна к частому появлению и быстрому укоренению новых понятий, терминов.
Время от времени необходимость совершенствования принципов и методов управления осознавалась правительством, осуществлялись позитивные преобразования, но нередко дело ограничивалось терминологическими новациями. Происходила ловкая и поэтому далеко не сразу заметная подмена: радикальные реформы в той или иной сфере удавались далеко не всегда, сущность управленческой проблемы сохранялась, работать продолжали, как прежде, но модифицировалась терминология.
Сколько таких замечательных терминологических игр успешно проведено в России! Взять только лишь сферу планирования. В 1960-е страна дружно внедряла экономико-математические методы планирования и управления, и даже Госкино (был такой комитет) приказало на всех киностудиях страны внедрить только что разработанный в США метод планирования PERT, высокоэффективный метод количественной оценки и пересмотра проектов, быстро и широко распространившийся в десятках стран. И в России на полках книжных магазинов появилась многочисленная научная, методическая литература по этому методу. Успешно его внедрить удалось только в нескольких отраслях, в большинстве — не получилось, но аббревиатура в русском варианте СПУ (сетевое планирование и управление) — еще долгие годы мощно звучала. Тогда правительство размахнулось на создание АСУ — автоматизированных систем управления — целыми отраслями народного хозяйства, не говоря уже об отдельных крупных предприятиях. Везде слышалось — АСУ, АСУ, АСУ. Аббревиатура сохранилась, масштабной автоматизации систем управления предприятиями не произошло, да и система управления в строгом смысле понятия «система» существовала лишь в немногих предприятиях нескольких отраслей. Потом вошло в управленческий обиход сложное словосочетание — «перспективное комплексное планирование», позже — «стратегическое планирование» как
будто перспективное комплексное планирование не предполагает разработки стратегии и руководителей многочисленных организаций обязали планировать деятельность комплексно, на перспективу, а также стратегически.
Как всегда, не остался в стороне и театр. Министерство культуры России разработало и опубликовало «Методические рекомендации по перспективному планированию творческого, экономического и социального развития коллектива драматического театра» (изд. Министерства культуры РСФСР, 1983). В этом объёмном и во многом очень полезном методическом пособии предлагалось на основании анализа деятельности драматического театра за предшествующие годы планировать его работу по основным параметрам на пять лет, — общий в то время для всех отраслей хозяйства срок перспективного плана. А наши театры, надо заметить, планировали достаточно подробно деятельность на год, причем во многих театрах конец года (точнее — сезона), виделся довольно туманно. (Далее мы покажем, что во многом это объясняется рядом объективных обстоятельств, а не только субъективными факторами менеджмента в том или ином театре.)
Рекомендации, как обычно, подкреплялись Приказом, который требовал от соответствующих органов субъектов Федерации «обеспечить внедрение». Не внедрилось.
Надо сказать, что эти примеры хорошо иллюстрируют реальную действенность российской административно-командной системы управления при социализме: вопреки современным легендам о прошлом, влияние «вышестоящих» организаций на «подчиненные» далеко не всегда было столь сильным, как это представляется, очень часто руководители тихо игнорировали приказы сверху — без каких-либо неприятностей для себя.
Был период увлечения — опять-таки на акустическом уровне — «программно-целевым методом планирования». Вероятно, наивно предполагалось, что ранее перспективное планирование осуществлялось без формирования целей и программы, то есть без какой-либо цели! Но, то ли в программах не удавалось определиться (ибо существовало множество разнообразных программ на государственном и отраслевых уровнях), то ли цели не умели достаточно четко обозначить, но и этот метод закрепился лишь в научно-методической литературе.
Одно из последних изысканий советской власти в подходах к решению проблем управления называлось «совершенствование хозяйственного механизма» — здесь новое ключевое слово: механизм, в которое крепко поверили. Некоторые пошли еще дальше и придумали уже совершенно фантастическое словосочетание, не переводимое ни на один язык, в том числе русский: «хозяйственный механизм управления», и даже определяли пути его совершенствования. И определили, даже для театров. (См., например: Пути совершенствования хозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями. М., 1984.) А предприятия, вопреки предложениям ученых и приказам свыше, продолжали работать как прежде или идти вперед собственными путями, нередко более продуктивными.
Слова, слова, слова...
И вот заговорили о новой панацее от хозяйственных, экономических провалов. Исцеляющее средство зовется бизнес-план. И действительно, коль не помогло прежнее название «перспективный комплексный план», может, сработает ударно краткое и легкое, со сладостным американским словом спаренное «бизнес-план»? И, быть может, театры, так и не вставшие на предлагавшиеся ранее «пути совершенствования хозяйственного механизма управления», встанут на современный путь бизнес-планирования?
Здесь решительно изменим тон: изменилось время — наступил XXI век, страна постепенно избавляется от драматических последствий лихолетья 1990-х годов, понятно, что процесс этот будет долгим. Становятся действительно возможными и действительно необходимыми новые подходы к вопросам планирования, так как речь идет о построении в России разумной, социально ориентированной рыночной экономики. Но прочное будущее — и в сфере становления экономики, и в сфере развития культуры, в том числе искусства, не создать без аналитической опоры на прошлое. Поэтому полезно в наших рассуждениях о рациональной организации театрального дела в новых объективных условиях перебросить мост в дореволюционную Россию, до 1917 года, ведь уже тогда очень многое делалось для решения интересующей нас проблемы. Особый интерес в этом отношении представляют последние десятилетия Российской
империи, когда сценическое искусство развивалось в условиях становления театрального рынка и, как известно, развивалось успешно. Попытаемся же по возможности пристально рассмотреть эволюцию принципов и методов комплексного планирования деятельности театра и извлечь опыт, полезный для отечественного театрального дела XXI века.
Сначала переведем на русский «бизнес-планирование». В стилистике русского языка — планирование бизнеса, или, совсем по-русски, как когда-то у предпринимателей до революции 1917 года: планирование Дела. В документах Дирекции государственных (императорских) театров XIX — начала XX века много говорится о совершенствовании принципов и методов всестороннего (в современной лексике — системного) планирования деятельности театров на год и даже предлагается методика долгосрочного планирования.
Следует отметить, что в то время в Западной, особенно в Центральной Европе идея заблаговременного всестороннего осмысления работы театра на определенную перспективу была далеко не нова. Но руководители наших крупнейших театров (государственных — императорских и некоторых казённых, частных — театра Корша, Московского Художественного театра) сумели в этом важнейшем разделе управления подняться на принципиально иной методологический уровень. А в императорских театрах впервые в мире разработали принципы комплексного и системного долгосрочного (на пятилетку!), среднесрочного и оперативного планирования.
Для нас важно проследить генезис принципов и способов театрального планирования именно в России, так как пути развития отечественного и западноевропейского театрального дела подобны лишь в самых общих чертах. Не менее важно для разработки современных рекомендаций оценить инструменталь-ность существовавших в то или иное время способов, процедур планирования, анализируя опыт их практического применения в российских театрах. Рассмотрим эти вопросы на материале прежде всего государственных драматических театров — изначально придворных, затем императорских.
Будем исходить из утверждения, что театр всегда — сложная система, состоящая из различных взаимозависимых подсистем
и осуществляющая одновременно несколько взаимообусловленных процессов деятельности. Но таких организационных систем много. Специфика же системы «театр» в том, что ей всегда присущи очень существенные внутренние противоречия, в той или иной степени обязательно себя проявляющие во всех театральных коллективах.
Здесь назовем лишь одно такое противоречие: между творчеством и организацией. Сценическое творчество неосуществимо вне организации, но по содержанию эти категории противоположны. Художественное творчество, собственно творческий процесс можно условно разделить на две основные составляющие: первая — непредумышленное начало, вторая — сознательные побуждения, рациональное стремление к поставленной цели. Именно первая составляющая обуславливает специфику театральной организации. Ведь творчество невозможно без вдохновенья, а творческое вдохновение в значительной мере спонтанно, неопределенно, непредсказуемо. Организация же в любом случае предполагает предсказуемость, — то есть четкое планирование, а также регулирование и контроль.
Таким образом, всегда возникает следующая дилемма. Планируя нашу основную деятельность, нашу «продукцию» — то есть процессы создания и показа сценических произведений, а затем рациональным регулированием обеспечивая выполнение намеченных планов, мы рискуем снизить художественное качество спектаклей, а то и погубить творчество. Если же не иметь четкого представления о будущем, то есть не планировать деятельность и дрейфовать по волнам вдохновения, невозможно координировать этапы создания сценического произведения, изготовление оформления постановок, обеспечивать всем необходимым репетиционные процессы, извещать публику о датах премьер заранее, чтобы она успела купить билеты. Невозможно составить финансовый бюджет, регулировать доходы и расходы, заниматься маркетингом и фандрейзингом. И так далее — перечень можно продолжать.
Полезно понять, как названное противоречие разрешалось в различные периоды развития отечественного театра.
В России регулярная, то есть не прекращающаяся ни на один год до настоящего времени, деятельность государственного те-
атра началась с 1730-х годов, значительно позже, чем в наиболее развитых странах Западной Европы. С умом и не скупясь на материальные затраты, Царский Двор быстро развивает театральное дело на основе деятельности приглашаемых зарубежных трупп. Накопленный творческий и организационный опыт позволяет основать в 1756 году национальный театр, — как известно, честь его создания принадлежит А.П. Сумарокову. Дирекция придворных театров, созданная десятью годами позже, делает первые важные шаги в регламентации и систематизации театрального дела. Понадобились, однако, многие годы, чтобы выработать и закрепить в специальных документах первые правила театрального планирования.
Сначала научились планировать деятельность на очень короткий период.
Тут следует заметить следующее. Наверное, идея трех видов планов — краткосрочного, среднесрочного и перспективного — интуитивно осуществлялась уже в древние времена. Весьма вероятно, что при строительстве пирамид в Египте и дорог в Римской империи (эти дороги безупречно «работали» сотни лет) руководители строительства — или, скажем по-современному, менеджеры — умели соотносить задачи ближайших дней с задачами дней последующих и значительно более удаленных. Но можно с уверенностью предположить, что прежде всего научились, исходя из конкретных целей и досконального владения технологией, намечать порядок, определять последовательность, объемы работ и необходимые для этого материальные средства на малые промежутки времени. Иными словами, сначала научились составлять краткосрочные планы.
В российском государственном театре сначала научились планировать работу над новой постановкой — от первой читки пьесы до премьеры. Понятна значимость постановки и ее показа: здесь и основное содержание работы, и основная цель театра. Таким образом, начали с главного — с единицы творческого «продукта». Вероятно, уже тогда было ясно, что без четких планов работ над постановками разумно планировать все остальные разделы деятельности театра невозможно.
Первый документ, в котором был закреплен порядок планирования работы над постановкой, относится к 1784 году [2, с.9].
Постановки были разделены на две группы. Одну группу составляли сложные многоактные постановки, например, трагедии. В другую группу входили небольшие, более простые в постановочном отношении — так называемые «малые комедии». Над постановками первой группы предполагалось работать не более 24-х дней, второй — не более 13-ти дней. Далее, опираясь на опыт предшествующих лет, ориентировочно определяли число и стоимость постановок. Зрительская аудитория в то время была столь малочисленна, что годовое число представлений лишь ненамного превышало число премьер, постановки редко выдерживали более одного-двух спектаклей. Творческий и производственный персонал находился на годовом жалованье. Таким образом, приблизительно спланировать годовую сумму расходов было не очень сложно. До 1783 года театры обслуживали в основном придворных, и плата за посещение спектаклей отсутствовала (для спектаклей русской труппы — с 1759 года). Поэтому речь о доходах от сборов не шла, и годовое финансирование театров из бюджета двора планировалось равным годовым расходам.
С 1783 года театры становятся публичными, и со временем накапливается опыт ориентировочного расчета собственных доходов от продажи билетов. Все виды доходной деятельности, кроме показа спектаклей, справедливо считались недостойными государственных театров. Иных статей доходов не будет до конца 1980-х годов — коммерческая деятельность в государственных театрах России — императорских и казённых до 1917 года и в советский период была недопустима, как она недопустима и в большинстве зарубежных некоммерческих театров.
Принцип планирования безусловно обусловлен художественным методом сценического творчества эпохи. Как известно, для классицистского театра характерны жесткое ограничение системы выразительных средств, определенная канонизация сценического языка, в том числе мизансцен. В этой связи становилось вполне возможным регламентировать и структуру постановочного периода.
Продолжительность постановочного процесса зависела от установленной нормы максимальной продолжительности работы над главной ролью. Для первой группы постановок этот срок составлял
три недели, для второй — десять дней. Когда роли были выучены, назначались три репетиции. На первой читались и проверялись роли, на второй — репетировали «по ролям», ведущие артисты «слаживали» спектакль, затем следовала генеральная репетиция.
Со временем структура репетиционного процесса менялась — в зависимости от драматургии и эволюции художественных методов. Рационалистические каноны сценического искусства в русском театре первой четверти XIX века постепенно уходили в прошлое, под воздействием новых направлений в драматургии формировалась новая система актерской игры. Эти изменения нашли определенное отражение в организации творческого процесса. По правилам, утвержденным в 1825 году [3, с. 244], работа над постановкой начиналась с читки пьесы и трех репетиций, а затем уже артистам давалось время для изучения ролей. Затем вновь назначались репетиции — для «доведения до зрелости общего действия» [там же]. Следовательно, новая стилистика спектакля вызвала потребность в иных методах подготовки постановок.
Как показывает анализ документов императорских театров, принципы планирования работы над постановкой в последующие десятилетия эволюционировали очень медленно. В конце XIX века примерная структура репетиционного процесса следующая: 3—5 считок, затем — 2—4 дня на выучку ролей и 9—11 дней репетиций. На каждой репетиции всегда репетировали весь спектакль. Всего — 14—20 дней работы [10, с. 204—205], почти столько же, что и в XVIII веке.
В начале XX века продолжительность репетиционных периодов в государственных театрах колеблется в более широких пределах и зависит от сложности постановки. Репетиционная трудоёмкость определяется числом актов и количеством перемен декорационного оформления. Структура же репетиционного периода в основном сохраняется (лишь постановки Вс.Э. Мейерхольда создаются иначе). Можно предположить, что существовавшие так долго способы организации творческого процесса были наиболее адекватны художественному методу, основой которого является собственно актерское творчество и актерский ансамбль, а режиссер «учреждает общее действие на сцене» [3, с. 233], иными словами, организует его.
В 1800 году Дирекция императорских театров делает решительный шаг в совершенствовании управления: устанавливается принцип годового планирования репертуара — новых постановок и постановок, переходящих с предшествующего года. Именно с этого времени в театре начинает постепенно, шаг за шагом, формироваться методика годового планирования всех видов деятельности.
Казалось бы, что при принятой методике планирования одной постановки возможна почти арифметическая точность планирования творческо-производственного процесса на достаточно большой период времени. На практике, однако, не все было так просто, — даже классицистские каноны сценического творчества не гарантировали соблюдения установленных сроков. Например, зачастую не удавалось обеспечить своевременное выучивание ролей той или иной пьесы, и сразу нарушались вроде бы строгие планы выпуска последующих спектаклей. «Артисты, — читаем в одном из театральных документов 1832 года, — нередко отговариваются неимением времени для выучивания назначаемых им ролей» [8]. Вроде бы нашли выход. Тем же документом регламентируется равномерная работа над ролями: ежедневно артист должен выучивать не менее 25-ти строк, а за плохое выучивание назначили штрафы.
Наверное, положение улучшилось, названное выше противоречие уменьшилось. Но, — сохранилось, так как различна способность артистов запоминать текст, да и тексты — разной сложности и не одинаково близки творческой индивидуальности исполнителя. И творческое, и физическое самочувствие артиста не могут быть стабильными ежедневно, не говоря уже о том, что артист может заболеть и какое-то время не работать. Правда, на этот случай организационная система предусматривала второй состав исполнителей (такой принцип имел еще и эстетический аспект). Конечно, это позволяло в какой-то мере снять неопределенность в плановой организации творческого процесса, а следовательно, и в планировании деятельности театра в целом. Но только — в определенной мере, ибо артисты могут быть одинаково профессиональны, но никогда не могут быть одинаково талантливы. А именно творческая индивидуальность, уникальность таланта конкретного артиста и привлекает
наибольшую часть зрителей. И практика российских императорских театров убедительно доказала, что даже при наличии двух-трех талантливых исполнителей главной роли публика делала свой единственный выбор, и зал бывал полным, когда играл любимый артист, и часто полупустым, когда ту же роль играл другой исполнитель. А это означает, среди прочего, что денежные сборы со спектаклей, единственная доходная статья бюджета государственных театров вплоть до 1990-х годов, также зависели от состава исполнителей.
Проблемы обеспечения достаточно высокого зрительского спроса и, что не менее важно, его стабилизации, осознавались театральной администрацией всегда. Время от времени их пытались решить даже на законодательном уровне. Так, в театральном законодательстве 1825 года справедливо отмечалось, что для приведения доходной части бюджета в устойчивое состояние, нужно «приучить публику к постоянному посещению зрелищ», добиться, чтобы театр стал для неё «необходимостью» [3, с. 232]. В этой связи формулировались и принципы планирования репертуара. Подчеркивалось, что «выбор, разнообразие, прино-ровление и правильный ход репертуара (иными словами, планирование проката с учетом времени, последовательности показа и других обстоятельств. — Ю.О.) составляют сущность и истинное хозяйство театра» [там же].
В процессе планирования репертуара предлагалось выполнять совокупность требований, актуальность которых для российского репертуарного государственного театра сохраняется и поныне. Предлагалось: 1) выбирать для постановки пьесы, обладающие несомненными художественными достоинствами; 2) составлять репертуар, отвечающий вкусам различных групп зрителей; 3) осмысленно чередовать спектакли текущего репертуара; 4) определять сложность подготовки каждой премьеры и продумывать последовательность постановочных работ с учетом ресурсов всех подразделений театра, ибо нерациональное планирование «лишает часто актеров времени к изготовлению ролей, изнуряет дансеров и музыкантов; отнимает у режиссеров, балетмейстеров и машинистов удобство поставить спектакль в надлежащем виде, а зрителям, вместо удовольствия, внушает досаду, которая отохочивает их от театра» [там же, с. 233].
В совокупности все названные правила осуществить на практике очень сложно, поэтому совместно они достигались и достигаются очень редко. Исключением являлся, пожалуй, лишь Московский Художественный театр (далее МХТ) до 1917 года. Принципиально важно, однако, что ещё в то далекое время задача комплексного планирования была четко и, теперь можно сказать с уверенностью, правильно поставлена. И поставлена на основе глубоко осознанного представления о том, что есть «сущность и истинное хозяйство театра».
Если под избранным нами углом зрения исследовать организационную систему государственных театров России до 90-х годов ХХ века, среди прочих закономерностей обращает на себя внимание неистребимость попыток нормировать все основные разделы театральной деятельности. Стремление это понятно: нормы облегчают планирование и контроль. Нормирование представлялось совершенно необходимым для определения плана годовых доходов и расходов — главных показателей деятельности театра, исходя из которых можно было обосновать его финансирование.
Впервые с момента основания Дирекции императорских театров всестороннее упорядочение всех видов их деятельности осуществляется в эпоху Николая I. К концу 1840-х годов уже можно в полной мере говорить о наличии системы управления государственными театрами. Упорядочение, регламентация базируются на опыте работы в предшествующие десятилетия и сопровождаются установлением норм деятельности — трупп, оркестров, художественно-руководящего персонала, администрации, монтировочных подразделений, обслуживающего персонала. В результате удается выработать обоснованную методику комплексного годового планирования — «Проект годового расписания об ожидаемых доходах и предстоящих расходах» (1832).
Но чаще всего фактические годовые расходы и доходы отличались от плановых. Особенно существенно отличались доходы. Обратим внимание на название методики: очевидно, что расходы стремились планировать достаточно точно, а доходы только предсказывать, говоря современным языком, прогнозировать. К началу ХХ века удавалось планировать достаточно точно расходную часть бюджета. Планы строились на основе раз-
личных группировок (постановок по трудоемкости и стоимости, репертуара по видам и эксплуатационным характеристикам и т.д.) и многочисленных норм деятельности.
С доходами было намного сложнее. Планировали календарные даты всех премьер. Для каждого театра существовала норма годового количества представлений. Без учета спроса на конкретную постановку по статистике предшествующего года определяли среднегодовую заполняемость зрительного зала и среднегодовой доход от сборов с одного спектакля. Умножением этой величины сбора на число спектаклей получали искомое — будущие плановые годовые доходы от сборов.
Но как предвидеть заполняемость зала на тех или иных спектаклях? И как вообще можно предвидеть зрительский успех еще не шедших постановок? Объективные причины, препятствующие приемлемой надежности годовых прогнозов доходной части бюджета, отметил один из видных чиновников театральной Дирекции П.М. Пчельников. Анализируя тенденции доходов и расходов московских государственных театров в последние десятилетия XIX века, он писал: «Полная зависимость сборов с театров от случайных величин, в ряду которых имеются и метеорологические, и экономическое состояние жителей, и настроения их, и влияние прессы, и капризы посетителей и т.п. не позволяют основывать на них точные хозяйственные расчеты» [7, с. 50].
«Точные финансовые расчеты» требовались для определения суммы годовой дотации — государственные театры как учреждения, преследовавшие высокие художественно-творческие и социальные цели, всегда были убыточны. Изначально придворные театры жили исключительно на государственные ассигнования. С 1783 года театры становятся публичными, доходы от продажи билетов со временем растут и к началу XX века составляют почти половину бюджета, однако во все времена государственное финансирование покрывало больше половины текущих расходов1.
Так как по названным объективным обстоятельствам точные расчеты были невозможны, естественно сложился порядок годового планирования показателей деятельности на основе их
1 Мы не берем тут в расчет расходы на ремонт, строительство, реконструкцию, техническое оснащение и переоснащение зданий театров, мастерских и проч. — все это сполна финансировалось из государственных средств.
численных значений в предшествующий год. Выдающийся деятель императорских театров В.П. Погожев, с 1896 года занимавший должность управляющего делами Дирекции, справедливо считал принцип планирования «от достигнутого» финансового результата порочным. «Таким образом, — утверждал он, — отпуск денег не соответствует действительной потребности каждого данного года и зависит от случайных результатов эксплуатации театров в другом году, ничего общего с условиями эксплуатации данного года не имеющем» [6, с. 57].
Но ведь фактическое положение дел в планируемом году может сложиться благоприятно для театра, какие-то постановки вызовут огромный зрительский интерес, и доходы от сборов будут больше запланированных. Такая ситуация всегда была более неприемлемой для финансирующих театры органов, чем ситуация противоположная, то есть когда реальные доходы оказываются меньше запланированных. Это — понятный ход экономической мысли в условиях ограниченности ресурсов, постоянной нехватки средств на финансирование многочисленных расходных статей государственного бюджета. Выгоднее занизить дотацию, а потом. если понадобится, покрывать сверхплановые убытки. В.П. Погожев, исследуя экономическую деятельность императорских театров, показал, что дотация никогда не соответствовала их нуждам, она планировалась «в размере меньшем, чем действительная потребность, с последующим покрытием избытка расходов — в качестве "монаршей милости"» [там же, с. 46].
Такой способ финансирования не лучшим образом отражается на организационной и творческой деятельности: чаще всего театр объективно не заинтересован в максимальном использовании творческих и экономии производственных ресурсов. В.П. Погожев характеризует одну из негативных сторон планирования «от достигнутого». При существующем положении, пишет он, если театр поставит сверх запланированного количества премьер интересную постановку, которая будет иметь большой успех у зрителя, или пригласит в труппу в течение года талантливого артиста, который привлечет публику, сборы за год повысятся, и в следующем году, «условия эксплуатации которого совершенно еще неизвестны» [там же, с. 58], ассигнования на театры соответственно
уменьшатся, что невыгодно Дирекции, поэтому она не заинтересована в поиске и постановке интересных пьес [там же]. Конечно, существовали другие рычаги воздействия на Дирекцию, прежде всего административные, и качество репертуара контролировали вышестоящие чиновники. Но Погожев совершенно прав: наиболее эффективных внутритеатральных стимулов собственной заинтересованности, как правило, не было.
С другой стороны, часто повторяемые требования вышестоящих чиновников повышать точность годового планирования и не выходить за рамки запланированного бюджета заставляли руководителей совершенствовать методы планирования расходной части бюджета, а также стремиться к уменьшению неопределенности плана доходов, которые, по меткому выражению П.М. Пчельникова, во многом зависят от «случайных величин». Как мы говорили, творческому процессу в значительной мере свойственна неопределенность, спонтанность, часто непредсказуем и зрительский успех. Кажется, если в театре хорошо Xудожнику и Зрителю, плохо Чиновнику, и наоборот. Приходилось в какой-то степени ограничивать творческие возможности жесткими рамками плановых процедур.
К началу XX века объективные закономерности развития драматургии, сценического искусства обуславливали необходимость гибкого планирования структуры репетиционных периодов, их продолжительности. Но в такой ситуации очень сложно, а в определённых случаях и невозможно на год вперед точно спланировать даты всех премьер, обеспечивая при этом благоприятные условия репетиционного процесса для каждой постановки. А без такого плана невозможно точно планировать эксплуатацию репертуара. А без такого плана проката репертуара было невозможно существующими в государственных театрах способами планировать доходы и т.д. И поэтому императорские и казённые театры продолжали, как правило, планировать на перспективу сугубо творческий процесс жестко, как в период расцвета классицизма.
На заре развития национального театра, когда зрителей еще было очень мало, большинство постановок шли один-два раза, и для регулярной деятельности это условие для государственных театров было незыблемым (театр — для зрителей!), поневоле приходилось включать в годовой план десятки премьер.
Постепенно зрительская аудитория росла, росли и тиражи постановок. Но чиновники продолжали традиционно планировать очень большое число премьер — во второй половине, тем более к концу XIX века их было больше, чем требовалось для регулярной работы театра в течение сезона. Спектакли нередко снимались с репертуара, когда еще давали полные сборы: необходимо было освободить место для следующей премьеры. На это обстоятельство с горечью указывал еще А.Н. Островский [5, с. 133, 144—148]. Однако названный принцип сохранялся и в последующие годы, хотя число премьер уменьшалось. Можно предположить, что он в определенной мере гарантировал достаточно стабильную заполняемость театрального зала на всем протяжении сезона. Если преследовать эту цель, то действительно лучше на случай провала той или иной планируемой постановки иметь наготове следующую постановку, и чем больше постановок, тем надежнее годовой план доходов.
Все сказанное отнюдь не означает, что система годового планирования погубила искусство государственных театров. Вспомним, что мы говорили о художественно-творческих методах казенной сцены, они достаточно органично соотносились с методами комплексного перспективного планирования. Вот, например, годовой комплексный план деятельности Малого театра 1910—1911 годов, составленный в апреле 1910 года, начало сезона — в сентябре. Репертуар состоит из 30 постановок, из них 14 — намеченные премьеры. По каждой постановке определены составы исполнителей. Представлен календарный план репетиций каждой постановки, даты монтировочных, генеральных репетиций и даты премьер (планировалась параллельная работа над смежными постановками). Указаны репетиционные площадки. Продуман каждый из 238 рабочих дней сезона. Установлены даты сдачи макетов, монтировок всех постановок и сроки изготовления оформления. Всего за сезон предполагалось сыграть 235 спектаклей — для того времени это очень много. Как видно из отчета, сыграли 234 спектакля, из 14-ти плановых постановок не поставили лишь одну. Судя по театральной прессе, сезон прошел довольно успешно, об этом же свидетельствует годовое количество проданных билетов [9]. Безусловно, успех во многом был обеспечен выдающимся мастерством ведущих артистов, утонченным искусством актерских ансамблей целого ряда постановок [4].
Мы говорим о великих по своим творческим достижениям театрах России КУШ—ХИ веков, государственных, но на таких же художественно-творческих принципах развивались многочисленные театры других организационно-правовых форм. Вопреки установившемуся мнению, значение режиссера в таких театрах велико. И в государственных театрах, и в художественно полноценных антрепризах он помогает актерам понять пьесу, идеи драматурга, является организатором сценического действия и координатором всего творческого процесса. И все-таки назовем такой тип театра актерским театром, ибо, повторим, доминанта данной творческой системы — самоценность индивидуального и ансамблевого актерского творчества. А в конце XIX века возникает театр, основанный на иных художественных принципах.
Рубеж XIX—XX веков знаменовал новую эпоху российского сценического искусства. Социально-философские, идейно-художественные процессы, новая драматургия обусловили коренную реформу театра. Объективные условия выдвинули задачу создания целостного художественного спектакля, позволяющего раскрыть и осмыслить новые, усложнившиеся механизмы взаимодействия личности и общества. Возникла потребность в новых художественных методах и соответствующей системе организации сценического творчества. Как известно, эту задачу решил МXТ Принципиально меняются функции режиссера: он становится соавтором драматурга и автором спектакля. Подчиняясь режиссерскому замыслу, все сценические компоненты спектакля должны сливаться в единое художественное целое. Изменяется характер репетиционного процесса, его структура. Театральная постановка становится самостоятельным, в идеале целостным произведением искусства. Назовем такой тип театра театром концептуальной режиссуры. Он быстро распространяется и уже в первые десятилетия XX века становится основным, постепенно вытесняя актерский театр.
Новая творческая система востребовала новые принципы театрального планирования. Степень неопределенности, непредсказуемости затрат ресурсов на постановку резко возросла. Разработка общего решения, экспликации будущего спектакля, воплощение режиссерского замысла, работа с художником, композитором, репетиционный процесс — не поддаются нормирова-
нию, каждая постановка — уникальна, продолжительности этапов создания каждого сценического произведения различны. Контрастно обозначилось еще одно извечное противоречие репертуарного театра — индивидуальность таланта и коллективность его проявления. Актер — самоценный талант, его творчество от него неотделимо, и в то же время есть составная часть коллективного целого спектакля. Талант актера нужен лишь в той мере, в какой он вписывается в коллективный результат — спектакль. В театре концептуальной режиссуры профессиональные возможности актера, его художническая индивидуальность должны строго соотноситься с общим замыслом, с проектируемой целостной структурой постановки. При этом интересы режиссера и артиста далеко не всегда совпадают, так как объективно они противоположны. Но создание целостного сценического произведения предполагает однонаправленность интересов создателей спектакля, обеспечить ее — одна из сложных задач режиссера. Таким образом, постановочный процесс в театре концептуальной режиссуры резко усложняется, его очень трудно, а часто и невозможно точно расписать по дням задолго до начала репетиций.
В МХТ от скрупулезного годового календарного планирования отказались сразу. Но это не означало, что похоронили саму идею перспективного планирования. К.С. Станиславский и Вл.И. Немирович-Данченко впервые в России осознали, что план — это не будущий желанный результат, а порядок действий для его достижения, что планирование — это не единовременный акт, а диалектический процесс, постоянный поиск наилучшего варианта, совершавшийся почти непрерывно. По справедливому утверждению Рассела Акоффа, одного из крупнейших теоретиков планирования, план только тогда хорош, когда постоянно корректируется в соответствии с систематическим анализом хода дела, с новой информацией. По Акоффу, процесс планирования завершается лишь с достижением цели, то есть завершением работы, а первый вариант перспективного плана нужен для того, чтобы оценить все ресурсы и со старта рационально направить совместные усилия [1].
Поразительно, но основатели МХТ сделали это открытие эмпирически на 70 лет раньше ученых. Впервые была осознана диалектика перспективных (на сезон), среднесрочных и краткосрочных планов, впервые они выстраивались в продуманной взаимосвязи.
Важно при этом, что в процессе управления творческой деятельностью планирование осуществлялось в двух противоположных направлениях: от сезонного плана — к среднесрочному, от него — к краткосрочному, и обратно к сезонному. Составляя недельную афишу, опирались на среднесрочный план и перспективные прогнозы, но принимали во внимание и сиюминутные обстоятельства, а течение событий показывало, что надо изменить в плане сезона. Поэтому, в отличие от годового плана государственных театров, годовой план МXТ мог неоднократно корректироваться, он не был верстовым столбом, который необходимо достичь во что бы то ни стало в утвержденные «выше» сроки. План перестает быть догмой, прокрустовым ложем творчества. Основным принципом планирования становится гибкость планов, их постоянная настроенность на обеспечение благоприятных условий для творчества. Главное — перспективное комплексное планирование становится инструментом для достижения определенных художественно-творческих, социально-культурных и экономических результатов.
Воспроизведем логику перспективного комплексного планирования деятельности МXT Понятно, как везде и всегда начинали с планирования афиши. Как и в государственных театрах, ее планировали на сезон. Сначала определяли переходящие постановки, к ним затем добавляли премьеры. Весь репертуар в совокупности, как и в государственных театрах, должен был соответствовать общим идейно-художественным целям театра и задачам сезона, в том числе организационно-экономическим — занятости актеров, возможностям постановочной части, зрительскому спросу, необходимым доходам от сборов. При этом оставались незыблемыми критерии деятельности МXТ не поступаясь художественными принципами, развивая творческие искания, сохраняя лучшее из поставленного, совместить с этим, ему подчиняя, все организационные требования. Начальная точка отсчета при составлении плана репертуара — предполагаемые расходы будущего сезона, а также ориентировочное число представлений за сезон. Анализируются эксплуатационные качества переходящего репертуара, каждая из постановок оценивается в такой последовательности: название — возможное количество спектаклей —предполагаемый средний сбор со спектаклей, сумма сборов со всех представлений данной постановки. Причем составляется пессимистический прогноз, то есть расчет делается на сбор
ниже среднего. К переходящим постановкам добавляется картина предполагаемого использования премьер, каждая из которых рассматривается в такой же последовательности.
В совокупности же, говоря современным языком, прогнозируются частоты показа постановки и, исходя из этих частот, прогнозируется доход от сборов по каждому названию афиши, с тем, чтобы выйти на ориентировочную общую сумму сборов. Следовательно, одновременно планируются названия, включаемые в афишу сезона, определяется их число и количество необходимых премьер, частота показа каждого названия, то есть во взаимосвязи планируется афиша и сезонная эксплуатация репертуара. Важно, что в тесной связи рассматриваются художественные и экономические вопросы. Вместе с тем закладывается основа составления подневного репертуара на месяц или неделю, в котором потом и отразятся разумные соотношения в использовании постановок.
Параллельно с частотным планом составляется финансовый план доходов на основе подневного анализа эксплуатации репертуара за ряд сезонов. Здесь учитывались все различия в сборах с представлений в зависимости от тех или иных календарных дней сезона, репертуар рассматривался по определенным группам, по каждой группе рассчитывался средний сбор за предшествующие сезоны.
Частотный и финансовый планы составлялись независимо один от другого и затем взаимокорректировались. В результате могло измениться плановое число представлений, сумма доходов, а также число представлений той или иной намеченной постановки и даже репертуар. Так разрабатывался основной плановый документ сезона, учитывающий одновременно творческие намерения и возможности, организационно-экономический потенциал и объективные ограничения деятельности театра.
Среднесрочный план театра базировался на двух-трех месячном календарном плане проката, который мог быть многовариантным в зависимости от хода работы над новыми постановками. Да и выбранный вариант неоднократно уточнялся: постоянно оптимизировали все виды ресурсов в соответствии с установленными критериями. И лишь краткосрочный план (на одну-две недели), содержащий календарный порядок показа спектаклей и почасовое расписание всех работ на каждый день, должен был безусловно выполняться.
Понятно, что при таком подходе к перспективному комплексному планированию нельзя анонсировать, публиковать программу театра более чем на сезон, ведь достаточно точную информацию, необходимую для планирования следующего сезона, мы получим в процессе текущего сезона. Прежде всего это касается зрительского успеха подготовленных нами премьер. Лишь зная точно, как посещаются наши постановки в текущем сезоне, можно обоснованно планировать афишу и число показов каждой постановки на следующий сезон.
Принципы и система комплексного планирования, созданные руководителями МXТ, блестяще доказали свою эффективность, они способствовали творческому развитию и экономическому благосостоянию театра.
Советский театр в основу своей художественно-творческой деятельности заложил методы МXТ — театра концептуальной режиссуры. Мы не говорим здесь о том, как эти творческие методы распространялись и внедрялись, скажем лишь, что далеко не всегда они органично воспринимались тем или иным театральным коллективом, отсюда и меткое обозначение этого массового процесса — «омхачивание».
Казалось бы, если не вся организационная система, то уж принципы планирования деятельности должны были бы также привиты советским театральным предприятиям. Но этого не случилось. Театрам «прописали» принципы и систему планирования государственных театров, созданную, как мы показали, для совсем иной художественно-творческой системы. Впрочем, ход рассуждений властей нетрудно понять, если вспомнить, сколь мощно она была централизована. Поэтому стремилась унифицировать и методы планирования. Зачем ежегодно трудиться, рассматривая комплексные стратегические планы каждого театра, оценивать обоснованность доходов и расходов исходя из художественно-творческой и социально-культурной программы коллектива на конкретный период, когда много проще на основе всяческих норм, группировок планировать все показатели деятельности по отработанному в императорских театрах принципу «от достигнутого уровня». И группировали театры, и устанавливали отраслевые нормы. Если в процессе деятельности театра показатели оказывались хуже достигнутых
ранее, сверхплановые убытки органы управления культурой покрывали — «в качестве монаршей милости». (Правда, на руководителя театра милость не распространялась, наоборот, у него в таких случаях бывали неприятности.)
Механизм работал хуже, чем в императорских и казённых театрах. И не только потому, что не совпадали творческая и организационная системы. Но еще и потому, что театр как создатель произведений сценического искусства отторгает идею отраслевого, или рассчитанного на группу театров нормирования, идею универсальных норм. В императорских театрах разрабатывали нормы, но для каждого театра, а это, понятно, совсем не то же самое, что нивелировать деятельность нескольких десятков, а то и сотен театров.
Централизованная система планирования ушла в прошлое вместе с советской властью. Принципиально изменились условия работы российских театров, а традиция глобального нормирования для якобы обоснованного финансирования государственных театров не только сохранилась, но и усугубилась. И в Постановлении Правительства РФ от 25 марта 1999 года вновь читаем о нормативах численности персонала, количества спектаклей и т.д. Конечно, это совсем иные нормативы, по ним рассчитывается сумма бюджетного финансирования, а свою жизнь на перспективу театр планирует самостоятельно, устанавливая в годовой программе необходимые ему параметры организационной структуры, численности персонала и всех видов деятельности. Однако эти нормативы никак не связаны с существом и целями деятельности театра, не коррелируют с ее результатами.
Объясняют необходимость нормативного финансирования благородными целями — стремлением экономически защитить театры, обеспечить им некий минимально допустимый для нормального функционирования уровень финансовой поддержки из бюджета. При этом театрам дается право изыскивать для своего развития другие источники финансирования. Все это так, и все-таки...
Думаю, что если бы Россия располагала даже самыми большими в мире возможностями финансировать театры из государственного бюджета, все равно идея субсидировать на одних и тех же нормативных основаниях все театры независимо от результатов их художественно-творческой деятельности, творческих достижений, безнравственна. Как и сколько ни рабо-
тай, будут ли зрители на спектаклях или нет — субсидия одинакова. Безнравственна эта идея и в общественно-культурном контексте, ибо как бы предполагается, что публике безразлично, что смотреть, а налогоплательщику и государству безразлично, что именно смотрит публика и, главное, каково этическое воздействие на неё творческого самовыражения режиссёра-постановщика спектакля государственного (или муниципального) театра.
Системно поддерживать эффективную деятельность театра экономически (и не только!) необходимо по трём взаимосвязанным критериям:
— этическая значимость творческой деятельности театрального коллектива, его спектаклей (этот критерий всегда был главным в государственном российском театре);
— художественная значимость сценических произведений — постановок театра;
— социально-культурная значимость конкретного театра в конкретном городе.
В России время от времени возникают предпосылки для иного принципа финансирования театра: в зависимости от его годовой художественно-творческой программы и намерений показать те или иные спектакли при той или иной их посещаемости. Xочется верить, что будущее — за программно-целевым принципом финансирования.
Повторим: должна финансироваться этически благотворная художественная и общественно-культурная программа деятельности конкретного театра в конкретном городе на конкретный период времени. Такой принцип с необходимостью предполагает освоение театрами соответствующих методик перспективного комплексного планирования. К перспективному плану следует предъявлять два основных требования: он должен быть инструментальным для театра и убедительным для учредителя. И учредитель, оценивая с точки зрения социально-культурных задач города, региона годовую программу театра и подробное обоснование ее ресурсного обеспечения, сможет принимать рациональные решения о годовом финансировании этой программы.
Конечно, методология театрального планирования должна соответствовать современной художественной и организа-
ционной практике театров, исходить из современных социально-культурных и социально-экономических факторов. Но замечательным подспорьем в этом деле является анализ богатейшего опыта, накопленного отечественным государственным театром за два с половиной столетия. А открытия и двадцатилетний опыт МХТ — первого театра концептуальной режиссуры — могут безусловно служить надежным основанием для разработки современных методик.
Список литературы
1. Акофф Рассел Л. Планирование в больших экономических системах. М., 1972.
2. Архив Дирекции императорских театров/ Сост. В.П. Погожев, А.Е. Мочалов, К.А. Петров. Вып. 1 (1746—1801). В 3 т. Т. 2.
3.Высочайше утвержденные постановления и правила внутреннего управления императорскою театральною дирекциею // Полн. собр. законов. Т. 40.
4. Зограф Н.Г. Малый театр в конце XIX — начале ХХ века. М., 1966.
5. Островский А.Н. О причинах упадка драматического театра в Москве // Полн. собр. соч.: В 12 т. Т. 12. М., 1952.
6. Погожев В. Проект законоположений об императорских театрах: В 3 т. СПб., 1900.
7. Пчельников П.М. Доходы и расходы императорских московских театров до и после 1882 года. М., 1897. С. 50.
8. Сборник законоположений по театральной части: В 3 т. Т. 2 // Рукописн. фонд сектора источниковедения Санкт-Петербургского института искусствознания. Ф.1. Оп. 2. Д. 94. С. 491.
9. Южин А.И. Отчет о сезонах 1909—1910 гг. и 1910—1911 гг.: Черновик // ЦГАЛИ. Ф. 878. Оп. 1. Д. 107.
10. Южин-Сумбатов А.И. Записи. Статьи. Письма. М., 1951.
References
1. AkoffEassel L. Planirovanie v boljshih ekonomicheskih sistemah [Akoff RasselL. Planning in Large Economic Systems]. M., 1972.
2. Arkhiv direkcii imperatorskih teatrov/ Sost. V.P. Pogozhev, A.E. Moc-halov, K.A. Petrov. Vypusk 1 (1746—1801) [The Archives of the Administra-
tion of the Imperial Theatres/ Composed by Pogozhev V.P., MochalovA.E., Petrov K.A. Issue 1 (1746—1801)] v 3 tomah, tom 2.
3. Vysochajshe Utverzhdennye postanovleniya I pravila vnutrennego upravlenija imperatorskoju teatraljnoju direkcieju // Poln. Sobr. Zakonov [The Supreme Approved Resolutions and Rules of Inside Management of the Imperial Theatre Administration // AComplete Collection of Laws]. T. 40.
4. Zograf N.G. Mali teatr v konce 19 — nachale 20 veka [Zograf N.G. The Mali Theatre at the End of the 19th — Early 20th centuries]. M., 1966.
5. Ostrowski A.N. O prichinah upadka dramaticheskogo teatra v Mos-skve// Poln.sobr. soch [Ostrowski A.N. About the reasons of decline of the Drama theatre in Moscow.// Complete collection in 12 volumes]. V 12 t. T12. M., 1952.
6. Pogozev V. Proekt zakonopolozhenij ob imperatorskih teatrah [Pogo-zev V. The Project of Laws about the Imperial Theatres. In 3 volumes]. V 3 t. SPb., 1900.
7. Pchelnikov P.M. Dohody i rashody imperatorskih Moskovskih teatrov do i posle 1882 [ Pchelnikov P.M. The Incomes and Expenses of the Moscow Imperial Theatres before and after 1882]. M., 1897. C. 50.
8. Sbornik zakonopolozenij po teatralnoj chaste. V 3 tomah Tom 2 Ru-kopisnij fond sektora istochnikovedenija Sankt-Peterburgskogo institute isku-stvoznanija [A collection of Law Acts on Theatrical Area: in three volumes Volume 2. A handwritten part of the sauce studies]. Foliant 1opus 2 d.94 stra-nica 491.
9. Yuzin A.I. Otchet o sezonah 1909—1910 i 1910—1911. Chernovik. TSGALI [ Yuzin A.I. The Report about Seasons 1909—1910 and 1910—1911. Draft. Central State Archives of Literature and Art]. F878. Op 1, d.107.
10. Yuzin-Sumbatov A.I. Zapisi. Statyi. Pisjma [ Yuzin-Sumbatov A.I. Notes. Articles. Letters]. M., 1951.
Данные об авторе:
Орлов Юрий Михайлович — доктор искусствоведения, профессор, заслуженный деятель искусств РФ, Российский институт театрального искусства — ГИТИС. E-mail: producer@gitis.net
About the author:
Orlov Yuriy — Doctor of Arts, Honoured worker of Arts Russian Institute of Theatre Arts —GITIS. E-mail: producer@gitis.net
