CC BY
95
-------------------------------------5?---------------------------------------
удк 338.24 о.Н. Бекетова
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье определены задачи, особенности и направления реструктуризации в условиях рыночной экономики. Выявлены преимущества и недостатки использования в России наиболее актуальных концепций реструктуризации западных предприятий: реструктуризации на основе создания бизнес-единиц, ключевой компетенции, ресурсный подхода, подхода минимализма.
Ключевые слова: тип управления реструктуризацией, реструктуризация на основе создания бизнес-единиц, ключевая компетенция, ресурсный подход к реструктуризации, концепция минимализма, аутсорсинг, дисконтирование денежных потоков.
O.N. Beketova
METHODOLOGICAL APPROACH TO RESTRUCTURING OF AN ENTERPRISE
The author examines main goals, peculiarities and ways of restructuring under market economy conditions. Advantages and disadvantages of the modern western concepts of restructuring implementation in Russia are described, such as restructuring on the basis of business entities creation, core competency, resource approach, minimalistic approach.
The key words: restructuring management, restructuring on the basis of business entities creation, core competency, resource approach, concept of minimalism, outsourcing, discounted cash flow.
Рыночные реформы открывают широкие перспективы для российского бизнеса, но в то же время становится ясно, что многие предприятия имеют мало шансов выжить под давлением конкуренции и новых условий хозяйствования без существенной реорганизации и реструктуризации. Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы, земли и предпринимательских способностей), приводящее к увеличению стоимости бизнеса.
Реструктуризация предприятий в развитых странах носит массовый характер, ее темпы ускоряются, а методы проведения совершенствуются. Такая ситуация объясняется тем обстоятельством, что в современных условиях реструктуризация предприятий является необходимым условием выживания бизнеса. В настоящее время внешняя среда существования бизнеса стала настолько динамичной, что требует его постоянной реорганизации. Бизнес стал напоминать едущего велосипедиста, который находится в равновесии только потому, что постоянно крутит педали. В то же время эффективность реструктуризации во многом зависит от применяемой методологии и последовательности в реализации выбранной стратегии поведения по отношению к клиентам, поставщикам и государству.
На основе анализа отечественной и зарубежной литературы мы предлагаем классификацию подходов, которые используются при реструктуризации западных и отечественных предприятий. Первый критерий классификации - тип управления реструктуризацией, в связи с которым реструктуризация может быть основана на регламентации, формальном контроле, порядке или на творческом начале, воспитании организационной культуры.
Применение формализованного подхода вполне оправдано при реструктуризации кризисных предпри-
ятий, когда законодательством о банкротстве определяются временные и другие рамки, в которых кризисному управляющему и консалтинговой команде необходимо решать проблемы обеспечения жизнеспособности или ликвидации предприятия. В настоящее время собственники зарубежных предприятий используют чаще второй подход, основанный на «поведенческом» направлении теории управления. Однако переход от жестких методов управления к либеральным осуществлялся американскими менеджерами более трех десятков лет, японскими - около двух десятков. Для отечественных предприятий в настоящее время применение такого перехода является затруднительным в силу ряда причин. К основным из них относятся: значительная доля убыточных предприятий, сохранение традиционного управленческого менталитета, неумение персонала работать в условиях либерального управления. Российский менеджмент реструктуризации должен пройти свой путь, используя жесткие методы управления и по мере созревания необходимых условий перейти к более гибким моделям управления.
М.Д. Аистова, К. Кордон, В.В. Шеметов, A.A. Томпсон, изучая современные тенденции в области теории и практики управления, выделяют следующие наиболее актуальные подходы, которые используются в процессе реструктуризации западных предприятий: реструктуризация на основе создания бизнес-единиц, ключевой компетенции, ресурсный подход, подход минимализма.
Реструктуризация на основе создания бизнес-единиц была особенно популярна в 80-е гг. прошлого столетия. Суть подхода заключается в децентрализации и образовании «стратегических подразделений бизнеса». Следует отметить, что именно этот подход был рекомендован специалистами Российского центра приватизации в качестве основного для проведения рест-
руктуризации на отечественных предприятиях. Бесспорно, каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, позволяет развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение внутренних и внешних условий деятельности. В то же время руководители подразделений поощряют так называемую внутреннюю оптимизацию процессов, что не способствует осуществлению «гибридных» разработок, совершенствованию координации действий между подразделениями, перемещению талантливых специалистов.
В 1990-е гг профессором Лондонской школы бизнеса Г. Хэмером был предложен метод реструктуризации на основе «ключевой компетенции». «Ключевая компетенция» - это уникальная технология, отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. Основной принцип метода - поиск, развитие, использование технологического потенциала. В качестве разновидности модели ключевой компетенции можно отметить модель аутсорсинга. Ее суть состоит в постепенной передаче подрядчику производственных функций. В результате могут быть осуществлены полный отказ от собственности на средства производства и концентрация имеющегося научного и производственного потенциала на исследовательской, дизайнерской и маркетинговой деятельности. Таким образом, компания получает возможность инвестировать свою прибыль в НИОКР и рекламу а не в фиксированные активы. На долю производственной компании-подрядчика остается чистое производство. Применение моделей ключевой компетенции и аутсорсинга при реструктуризации российских предприятий осложнено тем, что многие из них финансово неустойчивы, по уровню технологий отечественные предприятия отстают от западных. К тому же в условиях реформирования экономики на многих отечественных предприятиях были ликвидированы отделы НИОКР
Рассматривая подход к пониманию «ключевой компетенции», нельзя не заметить, что он связан с «ресурсным подходом», который предлагают использовать французские ученые С. Дежу, П. Балди, Ж. Морэи. Ресурсный подход основан на стратегической концепции хозяйствования, укреплении конкурентных позиций предприятия в целом. Ресурсная технология предполагает в первую очередь идентифицировать организационную компетенцию, выделить на предприятии стратегические точки роста и затем осуществить реализацию ресурсного подхода в перспективных областях на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». Считаем, что данный управленческий подход может использоваться как при реструктуризации успешных предприятий, так при реструктуризации предприятий с финансовыми проблемами, а в сочетании с другими подходами (на основе создания бизнес-единиц, минимализма) - и на кризисных предприятиях.
В Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме «Артур Д. Литтл» для процедуры реструктуризации была разработана концепция минимализма, ключевая идея которой состоит в освобождении производственного процесса от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и т.д. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных
параметров. По мнению К. Кордона, на западных предприятиях данный подход уже изживает себя. Реализации мероприятий по снижению затрат уже недостаточно для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке. Думаем, что использование подхода минимализма в российских условиях не войдет в число перспективных. Ценовая конкуренция в открытой форме возможна только до того момента, пока предприятие не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению.
Отдельные методики реструктуризации, разработанные зарубежными учеными и широко апробированные в западных странах, находят свое применение и в деятельности российских компаний. Однако специфика отечественной экономики потребовала разработки и применения специфических схем ее проведения. Так, большое распространение получила такая схема реструктуризации предприятия, как банкротство, причем в большей степени не обосновано. По данным пресс-службы Департамента экономической безопасности МВД России, за 2006 г в стране было выявлено 926 незаконных банкротств. Размер ущерба, причиненного народному хозяйству, оценивается в 7,9 млрд руб. В 2007 г в России обанкротились 19,2 тыс. компаний. За первые два месяца 2008 г выявлено 177 фактов незаконного банкротства, обвинение выдвинуто 99 лицам, совершившим данные преступления. В перспективе можно ожидать дальнейшего расширения практики банкротства крупных, потенциально привлекательных предприятий. К основным причинам незаконного банкротства относятся: преступные преднамеренные действия в целях списания долгов, смена собственника предприятия, сокрытие доходов и уклонение от уплаты налогов, вывод наиболее ликвидных активов по цене ниже остаточной балансовой стоимости. В этой связи требует серьезной доработки правовой аспект реализации процесса реструктуризации отечественных предприятий.
Вторым методом реструктуризации на российском рынке является создание на основе производственных подразделений дочерних компаний, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы. Такая процедура отчасти стимулирует внутренние резервы производства и не требует разрешения кредиторов. Однако подобная схема реструктуризации является тупиковой, так как передача качественных активов дочерним компаниям без анализа реальных причин, приведших к неплатежеспособности, неизбежно приведет через некоторое время к новому кризису ликвидности, и уже дочерняя компания будет вынуждена создавать новые фирмы.
Одной из причин сложившейся ситуации является отсутствие теоретико-прикладных методик реструктуризации. В отечественной практике не проработан механизм определения потребности предприятия в реструктуризации, при помощи которого руководители могли бы своевременно начать проведение реинжиниринга деятельности. Существующие методологии не отражают последовательности действий при реструктуризации и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора вида и стратегии реструктуризации в зависимости от состояния предприятия;
♦
♦
не разработана система показателей оценки эффективности реструктуризации в зависимости от выбранной стратегии; отсутствует систематизация методов и средств реструктуризации в зависимости от стратегий реструктуризации, недостаточно уделяется внимания методам реструктуризации с целью финансового оздоровления предприятий; не разработана структура программы и алгоритм реструктуризации предприятия. Именно поэтому необходимо разработать универсальную методику проведения реструктуризации предприятия, основанную на механизме определения целесообразности реструктуризации, обоснования выбора метода и стратегии реструктуризации.
Анализ отечественной практики реструктуризации показал, что назрела потребность в разработке концепции реструктуризации российских предприятий с четким алгоритмом и механизмом ее реализации. Концепция позволит согласовать действия всех участников реструктуризации (управляющих, кредиторов, инвесторов) и оказать реальную поддержку предприятиям со стороны банков и акционеров. В противном случае предприятие после оперативной реструктуризации вряд ли сможет в дальнейшем успешно развиваться и усиливать свои конкурентные позиции на рынке.
Реализация реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала предприятия и курсовой стоимости его обыкновенных акций.
Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации реализуется, те. проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или же осуществляется более сложная стратегическая реструктуризация.
Цель оперативной реструктуризации - улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Оперативная реструктуризация предполагает прежде всего реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств. Результатом оперативного реструктурирования являются рост показателей ликвидности активов предприятия за счет уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры привлеченного капитала, которая в условиях качественного управления способствует росту ставки доходности на собственный капитал. И, как результат, восстанавливается платежеспособность при росте рентабельности предприятия.
Что касается стратегической реструктуризации предприятия, то ее программа должна содержать четко сформулированные цели и направления, порядок и критерии принятия решений. Сюда включается анализ сфер деятельности предприятия, создание необходимой информационной системы, проведение маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта, выработка стратегии закупок сырья, разработка возможных вариантов дальнейшего развития. Результат успешного проведения стратегического ре-
структурирования - возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала предприятия, что делает предприятие привлекательным с точки зрения инвестирования.
Стратегии реструктуризации предприятия целесообразно рассматривать от простой к сложной - от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие отечественные предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью реструктуризации является удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации -максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования.
В период структурного кризиса подбор концепции реструктуризации, на наш взгляд, может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Считаем, эффективным в сложившихся условиях хозяйствования будет использование кластерной модели реструктуризации предприятия. Модель «кластера» является оборонительной формой реструктуризации, направленной на выживание организации в кризисных условиях. На Западе модель, аналогичная кластерной, является частью антикризисной программы «сжатия» фирмы. Подход основан на идее сосредоточения поставщиков сырья в непосредственной близости от основного производства. Реструктуризация осуществляется путем минимизации основного производства. В результате сокращения позиций ассортимента на рынке остается только наиболее востребованная и конкурентоспособная продукция предприятия. Сокращение ассортимента продукции влечет за собой ликвидацию избыточных активов и высвобождение производственных площадей, использование которых было направлено на получение дополнительной прибыли. Кроме того, следует отметить, что традиционный для России функциональный подход к управлению предприятием и реструктуризации должен быть вытеснен процессным подходом, который предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений предприятия, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений - бизнес-процессов.
1. Белых Л.П., Федотова М. А. Реструктуризация на предприятиях продолжается // Антикризисное управление. 2001. № 1 - 2.
2. Россия в цифрах. 2008: Крат. стат. сб. / Росстат. М., 2008.
3. Теленгенова Н.В. Системный подход к анализу состояния промышленного предприятия и выбору метода реструктуризации // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 2. Тезисы докладов и сообщений Восьмого всероссийского симпозиума. М.: ЦЭМИ РАН, 2007.
4. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М., 2000.
