CC BY
302
№ 1/2015
Вестник Таганрогского института управления и экономики
ЕЛ. Дагаееа
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВУЗА
В статье рассматриваются современные методологические подходы к изучению организационной культуры.
Организационная культура, ценности, феноменологический подход, рационально-прагматический подход, метафорический подход.
Интеграция российской высшей школы в мировое образовательное пространство актуализирует необходимость активного вовлечения вузовского сообщества в преобразования, связанные с Болонским процессом. Успешность реализации поставленных задач напрямую зависит от степени их понимания и принятия профессорско-преподавательским составом вуза. В связи с этим менеджмент современного российского вуза находится в поиске стратегий формирования эффективной организационной культуры как необходимого ресурса проводимых преобразований.
Несмотря на то, что проблематика изучения организации как культурного феномена имеет давнюю традицию, устоявшееся и общепринятое определение организационной культуры не выработано до сих пор. Вместе с тем все многообразие подходов можно свести к существованию двух основных парадигм -феноменологической и рационально-прагматической.
Приверженцы феноменологического подхода (А.Петтигрю, М. Луи, С. Робинс и другие) интерпретируют организационную культуру как обозначение самой сути организации, в их понимании культура -это и есть организация. В свете данного подхода управление организационной культурой представляется едва ли возможным, а связь с эффективностью деятельности организации - маловероятной [1, с. 21-28].
М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982): «Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является» [2].
Карл Вейк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять» [2].
Феноменологическое направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термин «организационная культура» [3]. Д. Сильверман сделал попытку переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Он предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциальную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Деятельность, которая выглядит
организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают, соответствует установленным правилам. Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс [3].
Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции культура - это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида. Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организационная культура» (ключевым является понятие «символ»).
Исходя из таких положений, сторонники феноменологического подхода - А. Петтигрю, М. Луи и С. Роббинс - прямое управление организационной культурой считают невозможным. Культура не поддается произвольному манипулированию со стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории. В вопросе об источнике формирования организационной культуры представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования. В качестве основного метода изучения организационной культуры представителями феноменологического подхода предлагается так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения [1].
В последние годы в русле феноменологической парадигмы активно развивается метафорический подход. На наш взгляд, данный подход является одним из наиболее перспективных к осуществлению диагностики организационной культуры.
95
№ 1/2015
Вестник Таганрогского института управления и экономики
Основоположниками метафорического подхода к интерпретации культурных явлений в организационной среде выступали Г. Морган, Г. Хофстеде, К. Шольц, Э. Петтигрю, А. Фернхэм, в работах которых можно встретить такие метафорические интерпретации организационной культуры, как «компас», «магнит», «священная корова», «социальная энергия», «остров ясности», «шоры», «беспорядок» и т.д.
Г. Морган писал, что «культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» [2].
Последователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению, культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего более.
По мнению Э. Шейна, «базовые метафоры», или интерпретационные символы: идеи, чувства и
образы, выработанные группой для самоопределения ... не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы [4].
Среди отечественных исследователей, придерживающихся данного методологического подхода, следует выделить, прежде всего, Т.Ю. Базарова, который обосновывает плодотворность использования метафорического подхода не только в целях диагностики, но и управления культурными изменениями в организации.
Незаменимость метафор как разновидности символов он объясняет тем, что они оказывают одновременное влияние на когнитивный (уровень знаний, связанный с формированием стереотипа, конструкта, т.е. с отнесением объекта познания к некой категории), аффективный (оценочный, формирующий предубеждения к объекту или, наоборот, его привлекательность) и поведенческий (способность к волевому действию) компоненты, которые формируют установки. А система установок, в свою очередь, составляет систему ценностных ориентаций сотрудников, фиксирующуюся затем в организационных нормах и правилах и проявляющуюся в символике поверхностного уровня ОК. Как указывает Т.Ю. Базаров, «из-за связи между метафорами, восприятием ситуации, ее интерпретацией и деятельностью, становится возможным диагностировать базисные представления, наблюдая за используемыми метафорами и символами; подготавливать людей к выбору определенного направления действий, употребляя подходящие метафоры и образы» [5].
Следовательно, использование метафор в управлении ОК является действенным механизмом, непосредственно влияющим на организационное поведение, поскольку метафоры затрагивают все уровни культуры, вплоть до глубинного; причем метафоры могут как поддерживать существующие нормы и ценности, так и способствовать их относительно безболезненной трансформации.
Указывая на то, что для каждой целевой аудитории целесообразно применение метафор, отражающих специфику образа социальной реальности данной аудитории (которые можно назвать «ключами доступа» - это слова или визуальные образы, адресуемые системам представлений контактной аудитории), Т.Ю. Базаров вместе с тем отмечает и сложность выделения этих ключевых стимулов.
На специфику «ключей доступа» влияет тип организационной культуры, особенности отрасли и многие другие переменные. Следовательно, перспективной исследовательской задачей метафорического подхода является систематизация вербальных и визуальных метафор в соответствии с типологией организационных культур для решения двух основных задач организационного развития: во-первых, диагностирования по использованию определенных метафор членами организации ее типа (т.е. содержания латентных уровней культуры), а во-вторых, обеспечения прогнозированного воздействия на культуру организации при необходимости ее изменения.
Иными словами, выявив стереотипные для каждого типа организационной культуры образы социальной реальности, специалисты в области организационного менеджмента могут более результативно влиять на организационное поведение индивидов, утверждая существующие культурные нормы или способствуя их эффективной трансформации на глубинном уровне ценностно-смысловых ориентаций, через соответственно выстроенную метафорическую систему поверхностного уровня корпоративной культуры (фирменную символику, обряды, сленг, мифы, атрибутику и проч.) [7].
Обратимся к рационально-прагматическому подходу. Его сторонники (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотерман и др.) признают возможность и необходимость целенаправленного влияния на организационную культуру с целью повышения эффективности предприятия и констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею - основное качество лидера организации. На наш взгляд, рационально-прагматический подход также может быть принят в качестве ведущего при изучении организационной культуры. В рамках данного подхода особое место занимает так называемая «рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р.Куинна, в основе которой лежат ценности организации и особенности ее взаимодействия с внешней средой.
Типология К. Камерона и Р. Куинна, созданная на основе обзора литературы по проблемам лидерства и организационной эффективности, предполагает наличие в организации четырех групп полярных ценнос-
96
№ 1/2015
Вестник Таганрогского института управления и экономики
тей организационной культуры, определяющих ее тип [8, с. 152-162].
В основе модели лежит система координат, образованная двумя измерениями, выделенными авторами из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации.
Первое измерение отражает ориентацию организации либо на устройство внутренних дел (внутренний фокус, интеграция, единство), либо на укрепление положения организации во внешней среде (внешний фокус, дифференциация, соперничество). Второе измерение отражает особенности устройства организационной структуры: на одном полюсе - гибкость и дискретность, на другом - стабильность и контроль. В результате оба измерения образуют на плоскости четыре квадранта, которые отражают доминирующие типы организационной культуры («архетипы»), отрицающие друг друга и конкурирующие друг с другом по диагонали: квадрант А - клановая культура, квадрант В - адхократическая, квадрант С - рыночная, квадрант D - иерархическая культура.
«Адхократия» как культурный «архетип» организации представляет собой динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, в новаторстве и ориентации на риск. Успех организации связан с производством и продвижением инновационных продуктов и услуг.
Организации с доминирующим клановым культурным «архетипом» характеризуются как дружное место работы, напоминающее собой скорее семью, чем субъект экономической деятельности. Лидеры мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива, сотрудники имеют много общего и доверяют друг другу.
Организация, где преобладает рыночный тип культуры, функционирует как рынок: она ориентирована на внешнее окружение (поставщиков, потребителей, подрядчиков, профессиональные союзы и т.д.), конкретные результаты и максимизацию прибыли. Руководители организации демонстрируют жесткость и авторитарность внутри коллектива и являются агрессивными конкурентами во внешней среде.
Иерархическая культура доминирует в основном в крупных организациях и характеризуется как формализованное и четко структурированное место работы. Можно сказать, что деятельностью сотрудников руководят процедуры. Лидеры организации - это, в первую очередь, хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяют воедино формальные правила и официальная политика.
Согласно мнению К. Камерона и Р. Куинна, главным критерием организационной эффективности выступает соответствие типа организационной культуры требованиям и особенностям окружающей среды [9].
Как следует из рассмотренных нами типологий оргкультуры, в основе определенного типа лежат специфичные ценности, базовые допущения (верования), представления. Данное «ядро» в конечном итоге, определяет способы принятия и реализации
управленческих решений. Таким образом, становится очевидной связь мещду типом культуры организации и ее эффективностью: если ценности организации помогают последней интегрироваться, адаптироваться и достигать желаемых результатов, значит, они влияют на нее в направлении успеха.
Закономерным является вопрос о предпочтительном типе культуры, способствующем эффективности вуза как организации. Следует отметить, что высшая школа - это система традиционно консервативная, с доминированием ценностей иерархического (бюрократического) компонента оргкультуры, однако вследствие социально-экономических перемен образовательный процесс становится процессом динамичным, а вуз - динамично организованной структурой, открытой для образовательных инноваций.
Адаптация к запросам потребителей образовательных услуг становится для вузов необходимостью. А это, в свою очередь, требует усиления адхократического (партиципативного) компонента организационной культуры, основными ценностями которого являются гибкость, профессионализм, творчество, инициативность, а особенностями типа управления выступают демократичность, поощрение творчества, новаторства, самостоятельности сотрудников. Вместе с тем, не следует отказываться и от иерархической составляющей организационной культуры: необходимость присоединения к Болонскому процессу, а также внедрение системы менеджмента качества требуют ее присутствия.
Таким образом, можно сказать, что предпочтительным типом организационной культуры вуза, стремящегося сохранить и усилить свои позиции на рынке образовательных услуг путем внедрения СМК, является адхократически-иерархический тип. Однако данное предположение нуждается в проверке.
ЛИТЕРАТУРА
1. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социс. 1996. №7.
2. Асаул А.И., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования иуправления. СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. 1998. № 7.
4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
5. Современный кадровый менеджмент / под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2007. Вып. 2.
6. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002.
7. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М., 1990.
8. Томилин О. Б., Макаркин Н. П., Бритое А. В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление: практика и анализ. 2004. №5-6.
9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
97
