CC BY
31
- рекапитализация банков и принципиальный поворот во взаимоотношениях со сферой материального производства;
- повышение внимания банков к ограничению рыночных рисков;
Реализация указанных проблем будет способствовать повышению качества деятельности банковской системы Российской Федерации и созданию благоприятных условий для осуществления эффективного взаимодействия банковского и реального секторов экономики.
Источники:
1. Адаменко, А. А. Вхождение России в экономический кризис: тенденции 2015 года, пути выхода / А. А. Адаменко, Т. Е. Хорольская, Е. В. Мостовая // Информационное обеспечение эффективного управления деятельностью экономических субъектов : Материалы VI международной научной конференции. - Краснодар: Издательство "Магарин Олег Григорьевич", 2016. - С. 644-648.
2. Адаменко, А. А. Проблемы развития банковского сектора / А. А. Адаменко, Т. Е. Хорольская, А. А. Одуд // Формирование экономического потенциала субъектов хозяйственной деятельности: проблемы, перспективы, учетно-аналитическое обеспечение : материалы VI Международной научной конференции / ФГБОУ ВПО «Кубанский ГАУ». - Краснодар: Издательство "Магарин Олег Григорьевич", 2016. - С. 369-373.
3. Ассоциация банков России. Экономика и банки в условиях глобальной нестабильности: аналитические материалы. - Режим доступа: https://asros.ru/upload/iblock/ff4/ekonomika_i_banki_v_usloviyakh_globalnoy_ nestabilnosti.pdf
4. Гутиева, А. С. К вопросу о функционировании денежно-кредитной системы страны / А. С. Гутиева, Л. Б. Басиева // Вестник Академии знаний. - 2021. - № 2(43). - С. 362-365.
5. Золотухина Ю.В. Драйверы информационного взаимодействия организаций в условиях цифровой экономики / Ю.В. Золотухина // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. -2021. - Т. 11. - № 4. - С. 245-252.
References:
1. Adamenko, A. A. Russia's entry into the economic crisis: trends in 2015, ways out / A. A. Adamenko, T. E. Khorolskaya, E. V. Mostovaya // Information support for the effective management of economic activity subjects: Proceedings of the VI International Scientific Conference. - Krasnodar: Publishing house "Magarin Oleg Grigorievich", 2016. - P. 644-648.
2. Adamenko, A.A. Problems of development of the banking sector / A.A. Adamenko, T.E. Khorolskaya, A.A. Odud // Formation of the economic potential of business entities: problems, prospects, accounting and analytical support: materials of the VI International Scientific Conference / FGBOU VPO "Kuban State Agrarian University". - Krasnodar: Publishing house "Magarin Oleg Grigorievich", 2016. - P. 369-373.
3. Association of Banks of Russia. Economy and banks in the context of global instability: analytical materials. - Access mode: https://asros.ru/upload/iblock/ff4/ekonomika_i_banki_v_usloviyakh_globalnoy_nestabilnosti.pdf.
4. Gutieva, A. S., Basieva L. B. To the question of the functioning of the country's monetary system / A. S. Gutieva, L. B. Basieva // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2021. - No. 2 (43). - S. 362-365.
5. Zolotukhina Yu.V. Drivers of information interaction of organizations in a digital economy / Yu.V. Zolotukhin // Proceedings of the South-Western State University. Series: Economy. Sociology. Management. - 2021. - T. 11. - No. 4. - S. 245-252.
EDN: TBWUFQ
М.А. Мирошниченко - к.э.н., доцент, доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, marina_kgu@mail.ru,
M.A. Miroshnichenko - Candidate of Economics, associate Professor, associate Professor of General, strategic, information management and business processes, FSBEI HE Kuban state University;
С.С. Грубка - магистрант, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, svetlana.grubka @m ail. ru,
S.S. Grubka - undergraduate, FSBEI HE Kuban State University;
А.В. Петрова - магистрант, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, ahowell@list.ru,
A.V. Petrova - undergraduate, FSBEI HE Kuban State University.
МЕТОДИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ПРИМЕНЕНИЕМ КОНТРОЛЛИНГА МАРКЕТИНГА METHODOLOGY FOR IMPROVING THE COMPANY'S ACTIVITIES USING CONTROLLING MARKETING
Аннотация. В данной статье предложена методика совершенствования деятельности компании с применением контроллинга маркетинга, позволяющая компании стратегически развиваться и быть конкурентоспособной. Выделены основные виды ответственности контроллинга маркетинга, а именно: контроль прибыльности, обеспечивающий прибыльность продуктов/услуг, успех деятельности на различных рынках; контроль эффективности, осуществляющийся по отдельным элементам - продвижение услуг или продуктов, продуктовая политика; контроль стратегического развития, направленного на отслеживание реализации компанией своих возможностей в разных сферах по максимуму; контроль годовых
планов, заключающийся в анализе результатов выполнения планов за год, вследствие чего вносятся необходимые корректировки. Проанализированы инструменты контроллинга маркетинга, применяемые в компании: GAP-, SWOT-, портфельный, маржинальный анализы. Представлена разработанная система сбалансированных показателей для исследуемой компании, при использовании которой можно сократить количество показателей до нескольких ключевых составляющих процесса и объединить процессные данные в один индексный показатель. Эффективность процесса является одним из основных параметров, определяющих создание ценности для покупателей, что в свою очередь отражается на стоимости интеллектуального капитала и, соответственно, на стоимости компании. Для исследуемого предприятия были разработаны рекомендации: постоянно повышать квалификацию персонала; регулярно поводить совместные мероприятия для повышения работоспособности коллектива.
Abstract. This article proposes a methodology for improving the company's activities using marketing controlling, which allows the company to develop strategically and be competitive. The main types of marketing controlling responsibilities are highlighted, namely: profitability control, ensuring the profitability of products/services, the success of activities in various markets; efficiency control, carried out by individual elements - promotion of services or products, product policy; control of strategic development aimed at tracking the company's implementation of its capabilities in various areas to the maximum; control of annual plans, which consists in analyzing the results of the implementation of plans for the year, as a result of which the necessary adjustments are made. The marketing controlling tools used in the company are analyzed: GAP, SWOT, portfolio, margin analysis. The developed system of balanced indicators for the company under study is presented, using which it is possible to reduce the number of indicators to several key components of the process and combine process data into one index indicator. The efficiency of the process is one of the main parameters determining the creation of value for buyers, which in turn affects the value of intellectual capital and, accordingly, the value of the company. Recommendations were developed for the company under study: to constantly improve the qualifications of personnel; regularly conduct joint events to improve the efficiency of the team.
Ключевые слова: инструменты контроллинга, конкуренция, контроллинг маркетинга, методика, система сбалансированных показателей, стратегия.
Keywords: controlling tools, competition, marketing controlling, methodology, balanced scorecard, strategy.
Введение
Главная задача контроллинга маркетинга - это информационная поддержка менеджмента, который, в свою очередь, нацелен на удовлетворение потребностей клиентов и развития компании на рынке. Контроллер участвует во всех процессах, которые связаны с деятельностью компании на рынке:
- расширение ассортимента;
- выход на новые рынки;
- изменение политики сбыта.
Контроллинг маркетинга направлен не на само маркетинговое мероприятие, а на его результат: цены, издержки, количество продаж, сумма входящих поступлений и др. [5].
К основным видам ответственности контроллинга маркетинга относится:
1) контроль прибыльности. Его главная цель - это обеспечение прибыльности продуктов/услуг, успех деятельности на различных рынках. Он может проводиться в разные временные интервалы: каждую неделю, месяц, полгода, год;
2) контроль эффективности осуществляется по отдельным элементам, таким как: продвижение услуг или продуктов, продуктовая политика и др.;
3) контроль стратегического развития направлен на отслеживание реализации компанией своих возможностей в разных сферах по максимуму;
4) контроль годовых планов. Проводится анализ результатов выполнения планов за год, вследствие чего вносятся необходимые корректировки.
Цели и содержание различных видов контроля маркетинга представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Цели и содержание различных видов контроля маркетинга [5]
Вид контроля Цель контроля Содержание Ответственный
Контроль прибыльности Проверка предприятия в сфере получения прибыли, и определения места потери прибыли Определение прибыльности Контроллер маркетинговой деятельности
Контроль эффективности Оценка эффективности маркетинговой деятельности и внесение в неё корректировок по необходимости Анализ эффективности рекламы, сбыта Линейные руководители
Контроль стратегического развития Проверка реализации предприятием всех своих максимальных возможностей в отношении рынка, продуктов, услуг или сбыта Анализ и аудит эффективности маркетинговой деятельности Высший менеджмент, аудиторы
Контроль годовых планов Проверка результатов и их соответствия выполнению поставленных на год планов Анализ объема продаж, доли на рынке, финансовый анализ и продаж к затратам Средний и высший менеджмент
Кроме такой классификации контроля маркетинга на виды, также выделяют разновидности контроллинга на основные элементы маркетингового комплекса контроллинга: сбыта, товарной политики, ценовой политики и коммуникативной политики.
К функциям контроллинга маркетинга можно отнести: планирование, учет, информационно-аналитическое обеспечение и также специальные функции, которые тоже играют большое значение. В роли специальных функций могут выступать анализ конкурентов и сбор данных о внешней среде, где важную роль выполняет контроллер.
1. Классификация основных инструментов контроллинга маркетинга
Среди основных инструментов контроллинга маркетинга выделяют следующие:
1) портфельный анализ - это распределение деятельности по отношению к продуктам или услугам и рынкам. Анализ сводиться к построению следующих матриц: рост рынка -доля рынка, рынок - жизненный цикл продукта или услуги, привлекательность рынка - конкурентные преимущества и др. Благодаря этому анализу можно выявить возможности и потенциал компании, а также сформировать такую стратегию, чтобы по максимуму реализовать эти параметры.
2) сравнительные расчеты - направлен на анализ издержек, которые несет предприятие в своей деятельности. Для проведения этого анализа, как правило, используют следующие показатели:
- оборот непосредственно на рекламные расходы;
- оборот на издержки продаж;
- оборот на послепродажное обслуживание потребителей;
- оборот или торговая площадь.
С помощью этих показателей можно определить, насколько эффективны были проведенные маркетинговые мероприятия. Однако существует главный недостаток этого анализа, который заключается в отсутствии однозначной причинно-следственной связи.
3) GAP-анализ, суть которого заключается в установлении отклонений желаемого развития ситуации от предполагаемого. В итоге он помогает найти и понять шаги, которые необходимы для осуществления целей, поставленных компанией и также выявлению проблемных зон, препятствующих ее развитию. Он реализуется через проведение мероприятий, которые должны выявить внутренние и/или внешние несоответствия.
Среди внешних несоответствий наиболее часто выделяют следующие:
- продукция/услуги фирмы и разногласия с конкурентами;
- планы высшего менеджмента и непонимание этих планов исполнителями;
- структура ассортимента и несоответствие ее спросу;
- восприятие бренда аудиторией.
К рекомендуемым шагам GAP-анализа можно отнести следующие действия:
1) описать текущее состояние фирмы и ее внешнего окружения;
2) определить желаемый уровень развития компании предприятия;
3) найти главные проблемные зоны и разрывы;
4) детализировать стратегический разрыв;
5) изучить каждый отдельный вид разрыва;
6) спрогнозировать развитие и разработать возможные сценарии;
7) спланировать комплекс мероприятий по каждому отдельному разрыву;
8) реализовать эти мероприятия;
9) обеспечить контроль и корректировку.
Структура GAP-анализа:
- идентификация разрыва (где сейчас находимся?);
- анализ первопричин (какие причины привели к разрыву?);
- план улучшений (что можем улучшить?).
У инструмента маркетингового контроля GAP-анализа есть свои плюсы и минусы, которые сведены в таблицу 2.
Таблица 2 - Плюсы и минусы GAP-анализа
Плюсы Минусы
Применяется в широких сферах Возможно сильное отклонение от запланированных результатов, так как при проведении GAP-анализа используются экспертные оценки
Можно оценить, насколько вообще реально выполнить поставленные перед компанией цели Выявленные факторы не всегда бывают управляемы компанией. Также находятся те, на которые никак нельзя повлиять
Логика анализа четкая и понятная, что позволяет последовательно выстроить реализацию его этапов Нет базы, которая позволит разработать некоторые пути сокращения отклонений
Существуют следующие методы GAP-анализа, приведенные в таблице 3. Таблица 3 - Методы GAP-анализа
При анализе текущей позиции Желаемую позицию осуществляют на основании Прогнозирование проводят с помощью Анализ разрывов основан на
аудит маркетинга; отслеживание динамических нормативов; маркетинговые исследования; экспертные интервью; кластерный анализ мозговых штурмов; фокус-групп; экспертных интервью; SWOT-анализа; контент-анализа PEST-анализа; применения методов экспертных оценок экспертных интервью; тестированиях, экспериментов; опросов персонала; мозговых штурмов
Таким образом, были исследованы инструменты маркетингового контроля, рассмотрены сферы, которые анализирует каждый из этих инструментов, их плюсы и минусы, основные цели, ради которых компания их использует. Подробно был описан GAP-анализ: шаги его выполнения, методы и др.
2. Уровни контроллинга маркетинга и мероприятия для его осуществления
Выделяют три уровня контроллинга маркетинга:
1) на уровне компании. Он направлен на получение информации, которая необходима для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия решений со стороны руководства. Результаты этого контроля обычно предоставляются каждый месяц на совете директоров. Главная его цель - это оценка эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга предприятия, соотношения: цены, затрат и прибыли. Здесь основными показателями для изучения являются прибыль, затраты и доход;
2) подразделения маркетинга. Здесь контроллинг маркетинга обычно проводится непрерывно. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинга в коротких временных интервалах. Главное различие с первым уровнем контроля заключается в уровне управления, а также в каких целях используются полученные результаты.
3) внешний контроль. Его осуществляют внешние консультационные и аудиторские компании. Например, маркетинговые агентства могут оценить эффективность проведенных ранее рекламных кампаний.
Аудиторские, в свою очередь, могут проанализировать эффективность маркетинговой деятельности предприятия в целом. Мероприятия, которые проводятся для осуществления контроля маркетинга, представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Мероприятия маркетингового контроллинга
Характеристики Мероприятия
1 2
Расходы на маркетинг Необходимо оценить расходы на рекламную деятельность, стимулировать сбыт, распределить затраты
Общие расходы Проанализировать общие затраты, сформировать планы расходов
План расходов Изучить расходы на маркетинг
Оборот Проанализировать оборот с учетом объемов. Исследовать оборот по группам продуктов, по клиентам, регионам и др. Изучить возможности снижения цены, расходов на рекламу
Расходы / оборот Проанализировать все маркетинговые расходы к плановым и фактическим объемам оборота
180 Международный журнал
Продолжение таблицы
1 2
Распределение Изучить рациональность структуры распределения товара и необходимости торговых посредников
Деятельность маркетинговой службы Провести мероприятия по снижению затрат, повышению гибкости и т. д.
Внешняя среда Проанализировать внешнюю среду и разработку мероприятий по адаптации деятельности службы маркетинга к возможным изменениям основных факторов внешней среды
Проанализированы три уровня маркетингового контроллинга (на уровне компании, маркетингового подразделения и внешней среды), и также мероприятия, с помощью которых он осуществляется.
Таблица 5 - Анализ конкурентов корпорации
Критерии ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи ООО «Пепсико ОАО «Сады
конкурентоспособности Евразия» Холдингс» Придонья»
1 2 3 4
Ассортимент 10 8 7
Цена 8 8 7
Внешний вид 9 8 8
Эффективность и результат 9 10 8
Рекламная активность 10 9 9
Знание бренда 9 8 7
Лояльность к бренду 8 8 6
Качество персонала 7 8 8
На основе данных таблицы 5 был построен многоугольник конкурентоспособности, представленный на рисунке 1.
-Кока-кола
Пепсико Сады придонья
Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности
Исследуемым объектом является ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», которая имеет функциональную организационную структуру. Проведем анализ конкурентов компании. Самая большая доля рынка у предприятия ООО «Пепсико Холдингс», затем идут ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия», ОАО «Сады Придонья», ООО «ЮСК», ООО «Санфрут-трейд» и др.
Главными конкурентами корпорации «Кока-Кола Эйчбиси Евразия» будут ООО «Пепсико Холдингс» и ОАО «Сады Придонья». На долю двух крупнейших игроков отрасли по итогам 2021 года пришлось около 65 % отраслевой выручки.
В ходе исследования предприятия «Кока-Кола Эйчбиси Евразия» были проанализированы основные конкуренты и построен многоугольник конкурентоспособности, который позволяет определить место компании на рынке, конкурентоспособность компании и конкурентов.
3. Анализ инструментов контроллинга маркетинга на предприятии ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия»
Рассмотрим, как и с помощью каких инструментов осуществляется контроллинг маркетинга на предприятии ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия».
Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга на примере ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия» представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 - Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга (на примере ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия»)
На предприятии соблюдаются все стадии маркетингового контроля:
1) обоснование планируемых показателей, которые необходимо контролировать (доля рынка/оборот и др.);
2) измерение реальных (фактических) показателей;
3) сравнение плановых показателей и фактических;
4) анализ отклонений фактических показателей от запланированных;
5) разработка мероприятий по адаптации и корректировке.
На предприятии открытая система маркетинг-контроля, так как ответственное лицо (представитель маркетинг-менеджмента) принимает непосредственное и активное участие в сравнение показателей и осуществлении корректировок.
Система маркетинг-контроля на предприятии ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия» имеет следующую модель (рисунок 3).
Рисунок 3 - Система маркетинг-контроля на предприятии ООО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия»
В компании для анализа информации в процессе контроля используются следующие инструменты:
1) Б^^Т-анализ;
2) портфельный анализ;
3) ОЛР-анализ;
4) маржинальный анализ.
Предприятие использует в процессе контроллинга маркетинга исследования, направленные как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективы. И это правильно, так как помогает лучше проанализировать ситуацию.
Контроллинг маркетинга в компании развит сильно, но к сожалению, его можно применить не ко всем маркетинговым мероприятиям фирмы, так как некоторые из них направлены исключительно на улучшение имиджа фирмы и реализацию так называемой социальной ответственности, которая по сути не приносит никаких доходов, но способствует улучшению образа и повышению симпатии к предприятию в обществе.
Для расчета эффективности мероприятий корпоративной социальной ответственности есть и другие способы и методы, нежели применяемые в контроллинге маркетинга инструменты.
Таким образом, были выделены и проанализированы инструменты контроллинга маркетинга, применяемые в компании: GAP-, SWOT-, портфельный и маржинальный анализы. Описана система маркетинга на предприятии, которая оказалась открытой, то есть в такой системе менеджер контроллер оказывает непосредственное влияние на процесс и вносит корректировки.
4. Разработка и обоснование мероприятий, способных улучшить реализацию контроллинга маркетинга на предприятии ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
В компании используются многие инструменты контроллинга и различные методы анализа. Рассмотрим применение ABC-анализ, который направлен на улучшение реализации контроля и необходим для определения наиболее выгодных товаров. Его суть заключается в распределении всех товаров/услуг на 3 группы, согласно приведенных данных в таблице 6.
Таблица 6 - ABC-анализ
Группа A Группа B Группа С
20 % ассортимента 30 % ассортимента 50 % ассортимента
80 % выручки 15 % выручки 5 % выручки
С помощью этого анализа можно выявить самые прибыльные и наоборот убыточные товары или услуги. Выделим основные преимущества и недостатки АВС-анализа (таблица 7).
Таблица 7 - Преимущества и недостатки ABC анализа
Преимущества Недостатки
Простота проведения Данные не учитывают регулярность продаж
Быстрота Сложность интерпретации
Универсальность для любой ниши Влияние внешних факторов
Возможность оптимизировать ассортимент Необходимость интеллектуальной информационной поддержки
Этапы проведения АВС-анализа:
1. Определение цели анализа. Это может быть: выявление прибыльного/убыточного товара; стимулирование продаж; сегментация клиентов по частоте и стоимости покупок.
2. Необходимо определить объекты, показатели и период. В АВС-анализ не стоит включать акционные, сезонные или новые товары.
3. Необходимо найти сервис или создать таблицу для проведения анализа. Пример обощения данных для проведения АВС-анализа приведен в таблице 8.
Таблица 8 - Данные для проведения ABC-анализа
Наименование Прибыль, тыс. руб. Вклад, % Накопительный вклад, % Группа
Товар 1
Товар 2
Товар N
4. Затем необходимо заполнить все показатели в таблице, отсортировать по убыванию прибыли, после чего суммировать значения и присвоить полученному значению 100 %. Следующий шаг - вычисление накопительного вклада по каждому товару в таблице. Для этого необходимо прибавлять его вклад к вкладу предыдущего товара. Последний шаг - распределение по группам. У товаров А накопительный вклад до 80 %, B до 95 %, остальные -это товары группы C.
5. Работа с результатами анализа. Товары А самые ценные для компании, товары B также прибыльны, а вот группа C нуждается в корректировках.
Анализ проводится раз в 3 месяца, полгода или год. Также можно проводить его перед акциями или при каких-либо серьезных изменениях на рынке.
Стратегия представляет собой гипотезу, разработанную ее авторами и содержащую их соображения относительно направления действий с учетом имеющихся сведений об окружающей среде, уровне компетентности, конкурентоспособности и т.д. [2].
При использовании системы сбалансированных показателей можно сократить их количество до нескольких ключевых составляющих процесса и объединить процессные данные в один индексный показатель. Например, многие компании измеряют длительность цикла процесса и производительность. Тогда можно присвоить весовые коэффициенты для каждого из показателей, которые входят в индексный показатель.
Разработана система сбалансированных показателей (ССП) для исследуемой компании, приведенная в таблице 9. Если в ходе разработки ССП компания уже определила свои финансовые цели и перевела их в показатели, то далее необходимо будет установить целевых клиентов и выбрать покупательную ценность предложения по их обслуживанию [4].
Таблица 9 - Система сбалансированных показателей
Перспективы Стратегические цели Показатели Задачи Мероприятия
1 2 3 4 5
Финансы Снизить издержки - рентабельность собственного капитала; - рентабельность активов; - рентабельность продаж; - оборачиваемость активов Снизить издержки на 1,5 % без потери качества Провести анализ производственного процесса, и выбрать наилучшее решение
Клиенты Наличие достаточного количества компетентного персонала - сохранение потенциально выгодной клиентской базы; - расширение потенциально выгодной клиентской базы; - коэффициент компетентности персонала (показатели KPI, опрос) Повысить компетенции обслужи-ва-ющего персонала Пригласить специалиста для проведения тренинга
Внутренние бизнес-процессы Укрепление партнерских отношений с поставщиками - временные затраты: (цикл, длительность, производитель-ность, скорость выполнения заказов); -материальные запасы (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы); - время предоставляемой рассрочки Сближение коллективов Совместные тим-билдинги и программы
Обучение и развитие Повышение квалификации производственного персонала - обучение и повышение квалификации персонала; - доля (в %) персонала с повышенной квалификацией Создание специальных программ для производственного персонала на базе компании Пригласить специа-листа-коуча и запустить тестовую программу
Социальная ответственность бизнеса Обеспечение устойчивости организации. Открытая система за счет регулирования конфликта интересов во внешней и внутренней среде - наличие коллективного договора на предприятии; - оплата труда и социальная поддержка персонала; - мероприятия по поддержанию добросовестной деловой практики Сокращение тран-сакци-онных издержек и снижение рисков неполноты информации Вовлечение заинте-ресо-ванных лиц (стейкхолде-ров) компании в процесс принятия решений
Покупательная ценность предложения должна помочь выявить опережающие индикаторы успеха в работе с клиентами, которые потом будут дополнены более традиционными показателями (запаздывающими индикаторами), такими как удовлетворенность клиентов. Для достижения клиентских целей и в конечном итоге финансовых целей должны быть разработаны показатели деятельности, с помощью которых будем отслеживать внутренние процессы и мероприятия, обеспечивающие покупательную ценность предложения. Компании необходимо отслеживать не только те процессы, которые обеспечивают покупательную ценность, но и вспомогательные процессы. Необходимо рассмотреть покупательную ценность каждого предложения и определить, какие внутренние процессы необходимо тщательно контролировать, чтобы добиться успеха.
Данная проекция описывает структурную часть интеллектуального капитала посредством идентификации внутренних бизнес-процессов, подлежащих усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Для каждого бизнес-процесса должен быть определен соответствующий драйвер, характеризующий его эффективность. Эффективность процесса является одним из основных параметров, определяющих создание ценности для покупателей, что в свою очередь отражается на стоимости интеллектуального капитала и, соответственно, на стоимости компании [3].
Для исследуемого предприятия были разработаны следующие рекомендации:
- постоянно повышать квалификацию персонала;
- регулярно поводить совместные мероприятия для повышения работоспособности коллектива.
1. Тренинг личной эффективности, который проводится как режиме онлайн, так и очно в учебном центре при МГТУ им. Н.Э. Баумана «Специалист.ги». Цель - повысить собственную результативность. Программа: определение целей, их постановка по методу SMART, развитие самомотивации, процесс принятия решений, анализ ситуации, а также создание стратегического видения будущего.
2. Тренинг «Бизнес-аналитика» для руководителей отделов маркетинга и менеджмента и сотрудников отделов в национальном институте переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере экономики и финансов. Благодаря этому курсу менеджеры научатся лучше следить за контролем и исполнением экономических планов, а также эффективно осуществлять финансово-экономический анализ.
Нематериальные активы приобретают превалирующее значение по сравнению с материальными активами организации. Внедрение передовых цифровых технологий во многие отрасли экономики требует применения инновационных подходов по обеспечению полноценной защиты ценных информационных массивов [1]. Таким образом, были разработаны и описаны мероприятия, направленные на улучшение реализации контроллинга маркетинга на предприятии: внедрение не использующихся в компании ABC-тестов, передовых цифровых технологий, а также повышение квалификации членов отделов маркетинга и менеджмента, которое делится на 2 направления: личная эффективность и бизнес-аналитика.
Заключение
В ходе исследования были проанализированы задачи и функции контроллинга маркетинга, описаны его разные уровни: стратегический и оперативный, и виды, а также инструменты и методы, с помощью которых он осуществляется.
На основе проделанного исследования были сделаны следующие выводы: на предприятии используются инструменты контроллинга, направленные как на долгосрочную перспективу, так и краткосрочную, а именно:
1) SWOT-анализ.
2) Портфельный анализ.
3) GAP-анализ.
4) Маржинальный анализ.
Но при этом ABC-анализ, позволяющий определить наиболее прибыльные, а также убыточные товары, не проводится.
Построена системы сбалансированных показателей, для определения и повышения работоспособности сотрудников. Поэтому на основе этого исследования были разработаны мероприятия, которые направлены на улучшение системы контроллинга маркетинга и на эффективность деятельности предприятии. А именно:
1. Внедрение и проведение ABC-тестов для определения прибыльных и убыточных товаров.
2. Учитывая, что система контроллинга маркетинга на предприятия - открытая, то есть, специалисты напрямую влияют на расчет и корректировку мероприятий, было принято решение отправить некоторых сотрудников отделов менеджмента и маркетинга (в первую очередь руководителей) на прохождение дополнительных тренингов: «Личная эффективность» и «Бизнес-аналитика».
Тренинг «личная эффективность» проводится в учебном центре при МГТУ им. Н.Э. Баумана «Специалист.ги». Его целью является повышение собственной результативности и повышение нацеленности на результат.
Тренинг «Бизнес-аналитика» проводится в НИПКЭФ и нацелен на улучшение понимания экономической деятельности компании и контроля за планом проектов и/или мероприятий.
Предложена методика совершенствования деятельности компании с применением контроллинга маркетинга, позволяющая стратегически развиваться и быть конкурентоспособной.
Источники:
1. Мирошниченко М.А., Бондаренко А.А., Пиналова Е.В. Актуальные проблемы обеспечения информационной безопасности систем электронного документооборота в рамках цифровой трансформации // Вестник Академии знаний. 2020. № 1(36). С. 137-142.
2. Мирошниченко М.А., Мирошниченко А.А. Интеграция сбалансированной системы показателей и системы менеджмента качества // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. №101. С. 1274-1285.
3. Немировский И., Старожукова И. Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании // сайт «Академия развития Лидеров» URL: http://beleader.com.ua.
4. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: учебное пособие для вузов / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2021. - 208 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-06638-8. - Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт. - URL: https://urait.ru/bcode/471455 (дата обращения: 15.02.2022).
5. Шляго Н.Н. Контроллинг: учебник и практикум для вузов / Н.Н. Шляго. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 277 с. -(Высшее образование). - ISBN 978-5-9916-9030-0. - Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт. -URL: https://urait.ru/bcode/452051 (дата обращения: 16.02.2022).
References:
1. Miroshnichenko M.A., Bondarenko A.A., Pinalova E.V. Aktual'nye problemy obespecheniya informacionnoj bezopasnosti sistem elektronnogo dokumentooborota v ramkah cifrovoj transformacii // Vestnik Akademii znanij. 2020. № 1(36). S. 137-142.
2. Miroshnichenko M.A., Miroshnichenko A.A. Integraciya sbalansirovannoj sistemy pokazatelej i sistemy menedzhmenta kachestva // Politematicheskij setevoj elektronnyj nauchnyj zhurnal Kubanskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. 2014. №101. S. 1274-1285.
3. Nemirovskij I., Starozhukova I. Vnedrenie sistemy sbalansirovannyh pokazatelej: ocenka deyatel'nosti kompanii // sajt «Akademiya razvitiya Liderov» URL: http://beleader.com.ua.
4. Hruckij V.E. Ocenka personala. Sbalansirovannaya sistema pokazatelej: uchebnoe posobie dlya vuzov / V. E. Hruckij, R. A. Tolmachev, R. V. Hruckij. - 3-e izd., ispr. i dop. - M.: Izdatel'stvo Yurajt, 2021. - 208 s. - (Vysshee obrazovanie). - ISBN 978-5-534-06638-8. - Tekst : elektronnyj // Obrazovatel'naya platforma Yurajt. - URL: https://urait.ru/bcode/471455 (data obrashcheniya: 15.02.2022).
5. Shlyago N.N. Kontrolling: uchebnik i praktikum dlya vuzov / N.N. Shlyago. - M.: Izdatel'stvo Yurajt, 2020. - 277 s. -(Vysshee obrazovanie). - ISBN 978-5-9916-9030-0. - Tekst: elektronnyj // Obrazovatel'naya platforma Yurajt. - URL: https://urait.ru/bcode/452051 (data obrashcheniya: 16.02.2022).
