CC BY
15
Никогосян Г.Л.
финансовый менеджер по коммерческим вопросам ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"
Эл.почта: оп1коооБуап@та11. ги
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ ЗАТРАТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В условиях жесткой конкуренции на рынке продуктов массового потребления очень важную роль играет оптимизация операционных затрат, особенно коммерческой области. Однако традиционные методы часто не справляются с эффективным бюджетированием и контролем коммерческих затрат. Это обусловлено тем, что сегодня решающими факторами эффективности этих затрат является детальный анализ бизнес-процессов и научное управление ими. Такой подход можно применить только с помощью современных инструментов финансового управления. На примере ООО «Кока-Кола ЭБСЕ» выявляется потенциал повышения эффективности коммерческих затрат посредством бюджетирования конкретных видов деятельности.
Ключевые слова: бюджетирование, контроль, конкуренция, стратегия,
коммерческие затраты, бизнес-процессы, виды деятельности, оптимизация.
В современных условиях рыночной экономики бюджетирование и контроль операционных затрат являются одним из важнейших направлений повышения эффективности экономической деятельности предприятия. Это особенно выражается в острой конкурентной среде и при ухудшении влияния внешних факторов. Так, во время финансово-экономического кризиса, когда у большинства предприятий ослабевают рычаги воздействия на спрос (ценовая политика, продвижение новых продуктов, привлечение новых партнеров, освоение новых рынков), основное внимание обращается на внутрифирменные бизнес-процессы. Таким образом, оптимизация всех статей фонда операционных затрат сегодня является одним из ключевых аспектов финансового управления, который обеспечивает реализацию стратегических целей предприятия.
Необходимость органической взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью предприятия уже доказана многими теоретиками и практиками. В современных условиях для обеспечения эффективного и непрерывного процесса взаимодействия этих элементов необходимо иметь соответствующие инструменты финансового управления, и одним из
основных инструментов является внедрение системы стратегического бюджетирования.
В последние годы к числу уже известных подходов добавились новые стратегически ориентированные методы бюджетирования. Наиболее прогрессивным является процессно-ориентированное бюджетирование (ПОБ). Основное отличие ПОБ от традиционного бюджетирования - это фокус на бизнес-процессы, то есть бюджетирование не самих ресурсов (трудовых, материальных и капитальных), а операций, которые нуждаются в этих ресурсах.
Традиционные системы бюджетирования подразумевают, что объекты затрат потребляют ресурсы, тогда как в ПОБ считается, что объекты затрат потребляют операции (виды деятельности): т.е. для создания добавленной стоимости требуется не просто определенное количество ресурсов, а набор конкретных бизнес-процессов.
В данной статье будет дан анализ возможности ПОБ в области бюджетирования и оптимизации коммерческих затрат крупных предприятий -представителей отрасли пищевой промышленности. Выбор коммерческих затрат в качестве объекта данного исследования обусловлен тем, что применение ПОБ дает максимальный эффект именно в этой области, так как она характеризуется разнообразием операций и гибкостью бизнес-процессов. С другой стороны, в таких функциональных подразделениях, как, например, производство, в современных условиях более важную роль играют дорогостоящие научно-технологические исследования и огромные инвестиции в автоматизированные производственные мощности, то есть оптимизация и изменения негибких производственных процессов имеют более фундаментальную и долгосрочную направленность. Кроме того, сегодня традиционные методы бюджетирования справляются с планированием и контролем производственных затрат крупных предприятий в отрасли пищевой промышленности, т.к. высокие технологии позволяют с достаточно высокой точностью установить нормативы на потребление
прямых материалов, человеко-часов и машино-часов. Поэтому производственная сфера часто остается за рамками исследования посредством ПОБ.
С развитием рыночных отношений в коммерческой сфере усложняются бизнес-процессы, которые нуждаются в комплексном подходе. И в области управления этими затратами более ярко выражается контрольная функция финансов, так как сегодня в российских предприятиях популярность современных методов бюджетирования невелика, особенно важно иметь набор практических инструментов бюджетирования, теоретически обоснованных и приспособленных к условиям российского рынка продуктов массового потребления.
Интересен пример предприятия ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”, которое является российским филиалом транснациональной корпорации Coca-Cola Hellenic и лидером в отрасли производства и продаж безалкогольных напитков на территории РФ. Коммерческие затраты предприятия находятся в центре регулярного анализа и контроля, так как они являются самой большой составляющей фонда операционных затрат. Г одовой объем реализации продукции составляет более 2 млрд. литров, или 21% рынка безалкогольных напитков России (14 литров на душу населения), и для обслуживания такого объема необходимо содержать комплексную коммерческую систему. На предприятии работают примерно 11 тыс. человек, из которых 39% - это персонал коммерческого подразделения.
Бюджетирование коммерческих затрат в ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” играет очень важную роль, так как только эффективно налаженная система коммерческого подразделения и комплексная система мотиваций могут обеспечить стабильную долю на конкурентном рынке безалкогольных напитков и рост продаж. Филиалы во всех странах ТНК Coca-Cola Hellenic являются рыночно-ориентированными бизнес единицами. Данная особенность обусловливает высокую долю коммерческого бюджета в общем фонде операционных затрат: коммерческие затраты ООО “Кока-Кола
ЭйчБиСи Евразия” составляют примерно 42% от общего фонда операционных затрат или 10-11% выручки от продаж (размер чистой выручки в 2010г. составил 35,519 млн. руб.).
Таблица 1
Структура операционных затрат ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”:
бюджет 2010г. (млн. руб.)
Виды операционных затрат Объем, млн. руб. Доля в операционных затратах (%) % от чистой выручки
Коммерческие затраты 3.585 41.7% 10.1%
Складирование 2.G66 24.0% 5.8%
Доставка продукции 2.288 26.6% 6.4%
Административные затраты бб1 7.7% 1.9%
Итого S.6G1 1GG.G% 24.2%
Источник: данные бухгалтерской отчетности ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”
Приведенные в таблице пропорции операционных затрат как правило значительно не меняются на протяжении нескольких лет, и одной из причин этого является применение традиционных методов бюджетирования.
В настоящее время на российских предприятиях бюджетирование коммерческих затрат в основном осуществляется традиционными методами и основывается на планировании ресурсов, в большинстве случаев экстраполируя тенденции прошлых периодов. Эти методы часто не учитывают динамики развития сложных бизнес-процессов. Но для экстраполяции статистических данных нужна соответствующая база переменных факторов. Обычно в области коммерческих затрат используется плановый объем продаж. Нижеприведенный график и регрессионный анализ показывают, что в ККЭБСЕ коммерческие затраты несильно коррелируют с объемом продаж. Бюджетирование таким методом имеет свои недостатки, так как не учитывает развития и структурных изменений в сложной системе бизнес-процессов. Для анализа используются статистические данные за 20062009 гг. по базовым ценам и с фиксированным уровнем заработной платы 2006 года.
взаимосвязь с объемом продаж за 2006-2009гг. руб.
Как видно из графика, который показывает динамику и взаимосвязь объема продаж и коммерческих затрат, сезонность и другие особенности коммерческой области не позволяют с достаточной достоверностью бюджетировать операционные затраты. На это указывает также низкий коэффициент корреляции между двумя переменными, который составляет всего 0.15.
Можно сделать вывод, что для стратегического бюджетирования коммерческих затрат рискованно основываться только на объем продаж, не учитывая скрытого потенциала оптимизации процессов. Для этой задачи более эффективно использовать ПОБ.
Внедрить процессно-ориентированное бюджетирование в сфере коммерческих затрат очень сложно, но одновременно является самым эффективным методом определения реальной величины необходимых коммерческих ресурсов.
В состав коммерческой категории входят все затраты, которые связаны с продажей готовой продукции предприятия: поиск новых клиентов,
проведение переговоров, получение и обработка заказов, обслуживание клиентов в торговых точках, проведение рекламных мероприятий, установка и обслуживание холодильного оборудования.
Сложность применения ПОБ для коммерческих затрат обусловлена несколькими причинами: высокой долей креативной составляющей в работе торгового персонала, частой сменой структуры ассортимента и каналов сбыта с разными особенностями, большим количеством руководящих сотрудников из-за глубокого разделения рынка. Однако именно такая сложность и обусловливает необходимость внедрения системы бюджетирования, которая позволит оценить и эффективно управлять бизнес-процессами.
Как и во всех остальных функциональных подразделениях, в коммерческой сфере бюджетирование начинается с определения объема продаж на бюджетный год. Региональные планы объема продаж распределяются по более маленьким областям, городам и по части крупных городов. Локальные руководители коммерческого подразделения определяют долю каждого канала потребления, зависимо от особенностей местного рынка и коммерческих мощностей (торговый персонал, холодильное оборудование, маркетинговый бюджет).
После составления детального объема продаж по территориям и каналам необходимо определить количество видов деятельности (бизнес-процессов) для осуществления коммерческих бюджетов. Помимо абсолютной величины объема продаж, на коммерческие затраты также влияют несколько факторов:
• канал сбыта,
• ассортимент продукции,
• количество визитов торгового представителя за месяц,
• количество обработанных заказов от клиентов,
• плотность торговых точек на определенной территории,
• стратегическая важность клиента,
• количество и график рекламных мероприятий (программы продвижения, скидки, премии).
Основным фактором, влияющим на величину коммерческих затрат, является канал сбыта и потребления. По каналу сбыта через дистрибьюторских партнеров коммерческие затраты для ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” незначительны, так как основная часть видов деятельности переложена на третьи лица. Несмотря на то, что непрямые продажи снижают коммерческие затраты, они увеличивают процент скидок от общего товарооборота и снижают контроль над рынком. Поэтому для построения эффективной коммерческой модели необходимо бюджетировать оптимальное соотношение между каналами.
Сложность ассортимента продукции определяет рабочее время, которое тратят торговые представители на продвижение продукции на рынке, принятие и оформление заказов, отслеживание уровня необходимого остатка каждого вида продукта у клиентов, а также оформление торговых точек согласно разработанным маркетинговым правилам.
Количество визитов торгового представителя зависит от канала потребления (традиционный магазин, супермаркет, ресторанный бизнес, уличная продажа, развлекательный центр) и является одной из основных единиц измерения загруженности торгового персонала.
Следующим важным фактором (cost driver) коммерческих затрат является количество обработанных заказов. Каждый заказ проходит длинную цепочку оформления, обработки, кредитного контроля, представления данных складским подразделениям, доставки продукции клиентам, обратной связи торговому представителю. Большое количество маленьких заказов может поступить от небольших клиентов (например, уличные продажи) из-за отсутствия у них достаточных денежных средств, что значительно снижает рентабельность таких каналов для ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”. Управлять этим процессом можно с помощью бюджетирования в этих
каналах дополнительных скидок или увеличения кредитного лимита, одновременно установлением минимального размера заказа.
Плотность торговых точек влияет на эффективность работы торгового представителя при составлении маршрута визитов. Руководители коммерческого отдела должны составлять соответствующий график посещений, зависимо от плотности обслуживаемой территории: это можно осуществлять путем установления для конкретной территории ограниченного бюджета по зарплате, топливу.
Все перечисленные выше факторы, которые влияют на величину коммерческих затрат, можно транслировать в рабочее время персонала коммерческого подразделения. Продолжительность времени сотрудника коммерческого подразделения, потраченного на одну торговую точку, зависит от канала сбыта и находится в прямой зависимости от сложности ассортимента, количества продуктов. Для бюджетирования коммерческих затрат на основании бизнес-процессов необходимо анализировать виды деятельности, которые выполняются в процессе коммерческой деятельности.
В результате изучения бизнес-процессов объекта исследования получена структура рабочего времени коммерческого подразделения. В нижеприведенной таблице проиллюстрированы эти результаты.
Таблица 2
Длительность коммерческих видов деятельности (минуты) в ООО “Кока-Кола
ЭйчБиСи Евразия”
Каналы сбыта Виды деятельности Количество продуктов в ассортименте
меньше 10 шт. 10-20 шт. 20-30 шт. больше 30 шт.
Традиционные магазины Обслуживание торговых точек 0.7 1.3 2.0 2.6
Обработка заказов, переговоры 3.2 6.4 9.6 12.8
Изучение и развитие рынка 1.3 1.4 1.5 1.7
Административная работа 2.0 2.0 2.0 2.0
Время в одной торговой точке (мин.) 7.2 11.1 15.1 19.2
Супермаркеты Обслуживание торговых точек 1.1 2.2 3.3 4.4
Обработка заказов, переговоры 4.3 8.6 12.9 17.2
Изучение и развитие рынка 0.9 1.0 1.1 1.2
| Административная работа 2.7 2.7 2.7 2.7
Время в одной торговой точке (мин.) 9.1 14.6 20.1 25.6
Обслуживание торговых точек 0.6 1.2 1.8 2.4
Наружные Обработка заказов, переговоры 2.8 5.7 8.5 11.3
продажи Изучение и развитие рынка 1.4 1.5 1.7 1.8
Административная работа 1.9 1.9 1.9 1.9
Время в одной торговой точке (мин.) 6.7 10.3 13.9 17.5
Обслуживание торговых точек 0.6 1.1 1.7 2.2
Развлек. Обработка заказов, переговоры 3.0 6.0 9.1 12.1
центры/отдых Изучение и развитие рынка 1.1 1.2 1.3 1.5
Административная работа 2.3 2.3 2.3 2.3
Время в одной торговой точке (мин.) 7.0 10.6 14.3 18.0
Источник: составлено автором.
Для определения необходимого бюджетного фонда рабочего времени и соответствующего количества сотрудников торгового отдела необходимо анализировать клиентскую базу предприятия по каналам сбыта и по сложности ассортимента. Для детального анализа такой комплексной базы, как данные по всем клиентам и их торговым точкам, необходимо наличие современных информационных технологий в сфере учета, финансового анализа и бюджетирования. Следующие две таблицы показывают результаты этого анализа и расчета необходимого бюджетного фонда рабочего времени.
Таблица 3
Анализ базы торговых точек клиентов ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”
Каналы сбыта Количество продуктов в ассо ртименте Итого торговые точки (тыс.)
меньше 10 шт. 10-20 шт. 20-30 шт. Больше 30 шт.
Традиционные магазины 12.6 23.3 11.7 5.9 53.5
Супермаркеты 1.7 7.9 8.4 3.5 21.5
Наружные продажи 13.7 10.8 8.3 2.1 34.9
Развлекательные центры/отдых 5.5 6.1 3.0 2.4 17.0
Итого торговые точки (тыс.) 33.5 48.1 31.4 13.9 126.9
Источник: составлено автором
Таблица 4
Необходимое количество сотрудников торгового отдела компании ООО
“Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”
Виды деятельности (время в тыс. мин.) Традиционные магазины Супермаркеты Наружные продажи Развлекательные центры/отдых Общее рабочее время в день (тыс. мин.)
Обслуживание торговых точек 78.1 62.6 40.9 20.0 202
Обработка заказов, переговоры 377.2 244.5 194.4 109.5 926
Изучение и развитие рынка 77.1 23.0 52.7 20.9 174
Административна я работа 107.6 59.0 67.0 38.9 272
Общее рабочее время в день (тыс. мин.) 640.0 389.1 355.0 189.3 1 573
Необходимое количество торговых представителей (8 часов в день) 1 333 811 740 394 3 278
Источник: составлено автором
Далее, на основании полученных результатов, можно бюджетировать коммерческие затраты по статьям: бюджет заработной платы, пенсионных начислений и премий для коммерческого персонала; необходимое количество автомашин для торговых представителей и фонд амортизации; затраты на топливо и ремонт; офисная техника; телекоммуникационные затраты.
Нижеприведенная таблица показывает упрощенный расчет всех статей коммерческого бюджета ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” на основании полученных результатов анализа бизнес-процессов в этой области.
Таблица 5
Упрощенный расчет коммерческого бюджета предприятия ООО “Кока-Кола
ЭйчБиСи Евразия”
1 Необходимое количество торговых представителей (ТП) 3.278
2 Фонд заработной платы ТП (вкл. ЕСН), млн. руб. 1.774,9
3 Необходимое количество руководителей групп ТП 656
4 Фонд заработной платы руководителей (вкл. ЕСН), млн. руб. 511,4
5 Необходимое количество транспортных средств (стр.1+стр.3) 3 934
6 Средняя годовая сумма амортизационных начислений одной ед. (руб) 40 000
7 Сумма амортизационных начислений транспортных средств (млн. руб.) (стр.5 * стр.6) 157,3
8 Ремонт и обслуживание транспортных средств (млн. руб.) 225,0
9 Количество рабочих дней в календарном году 250
10 Средний ежедневный расход топлива одной единицы (руб.) 250
11 Средний ежедневный расход на телекоммуникационные средства (руб) 100
12 Общая сумма затрат на топливо (млн. руб.) (стр.5 * стр.9 * стр. 10) 245,8
13 Общая сумма телекоммуникационных затрат (млн. руб.) (стр. 5 * стр.9 * стр. 11) 98,3
14 Итого: коммерческие затраты (млн. руб.) (стр.2 + стр.4 + стр.7 + стр.8 + стр.12 + стр.13) 3.012,8
Источник: составлено автором
Таким образом, коммерческие затраты на бюджетный год (2010), полученные посредством процессно-ориентированного бюджетирования, ниже на 16% (или на 572,6 млн. руб.) чем затраты, полученные в результате бюджетирования традиционными методами (Таблица 1). При внедрении эффективной системы контроля и соблюдения утвержденного бюджета коммерческие затраты ККЭБСЕ могут достигнуть 8.5% от чистой выручки, то есть на 1.6 процентных пункта ниже, чем текущий показатель. Это позволит выйти на рынок с более конкурентным предложением для клиентов и с ценами на готовую продукцию с темпом роста ниже, чем инфляция продовольственных продуктов.
Беспрерывный процесс бюджетирования, научный подход и налаженная система контроля операционных затрат позволят современным предприятиям повысить эффективность коммерческой сферы и улучшить рентабельность своей деятельности в целом.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.:
Финансы и статистика, 2004.
2. Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. - М.: Вершина, 2007.
3. Annual Report 2007, Coca-Cola Hellenic.
4. Annual Report 2009, Coca-Cola Hellenic. www.cchbc.com.
