Методика разработки системы вознаграждения персонала за труд, ориентированной на стратегическое управление предприятием в условиях обеспечения безопасности, непрерывности его работы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Методика разработки системы вознаграждения персонала за труд, ориентированной на стратегическое управление предприятием в условиях обеспечения безопасности, непрерывности его работы

The algorithm how to create the system for remuneration of labour that is based on Strategic Management and Business continuity Management

Колесникова Елена Моисеевна

Kolesnikova Elena Moiseevna

аспирант заочной формы обучения кафедры экономики и финансов

ФГБОУ ВО МГУ им. адм. Г. И. Невельского

findir@unilab.SU

Аннотация: В статье предложена методика интеграции стратегических целей предприятия, а также задач по обеспечению безопасности его работы (через поддержание непрерывности и бесперебойности работы всех его бизнес-процессов) в системе вознаграждения персонала за труд.

Abstract: The article suggests the algorithm of integration the strategic goals, business continuity and remuneration of employees of the company

Ключевые слова: материальное стимулирование на предприятии, оплата труда сотрудников предприятия, стратегическое управление, система вознаграждения персонала за труд, непрерывность бизнеса, менеджмент непрерывности бизнеса, обеспечение безопасности работы предприятия

Keywords: financial incentives in the enterprise, remuneration of employees of the company, strategic management, the system for remuneration of labour, business continuity, business continuity management, the security of the enterprise

Введение

Особенности работы предприятий в современных условиях, таких как ограниченность производственных и финансовых ресурсов, высокий уровень динамичности и жесткости конкурентной среды, постоянное повышение требований к предприятию со стороны контрагентов, клиентов, работников,

собственников (акционеров) и государства, а также высокий уровень неопределенности и нестабильности на рынках сбыта, приводят к необходимости стратегического управления предприятиями. Прямая взаимосвязь между успешной работой предприятия и его стратегическим управлением в экономической теории и практике доказана давно и для многих данное суждение является очевидным.

Однако изменения, происходящие в мире и нашей стране в последние десятилетия, создают такие дополнительные условия работы предприятий, которые система стратегического управления полностью учесть не может. Речь идет о системе безопасности работы предприятия, менеджмента непрерывности бизнеса определяемого, как «процесс управления, предусматривающий идентификацию потенциальных угроз и их воздействие на деятельность организации..., направленный на обеспечение управления восстановлением или продолжением деятельности организации в случае нарушений в ее работе, а также общей программой обеспечения непрерывности бизнеса организации» [1].

Таким образом, предотвращение угрозы остановки либо существенного сбоя в работе предприятия, сохранение его устойчивости, становится наряду со стратегическим управлением принципиально значимым для эффективной работы предприятия.

В свою очередь, для того, чтобы системы стратегического управления предприятием и менеджмента непрерывности бизнеса (business continuity management system, BCMS [2]) (далее СМНБ) работали, они должны охватывать и все прочие системы управления на предприятии, являться их концептуальной основой. Так, система управления персоналом на предприятии и такой её элемент, как система материального вознаграждения персонала за труд, должны не просто поддерживать системы стратегического управления предприятием и менеджмента непрерывности бизнеса, но, в идеале, являться частью стратегической системы и СМНБ.

С учетом вышесказанного возникает следующая задача, как связать между собой стратегические цели предприятия и задачи по обеспечению безопасности,

непрерывности его работы, и воплотить их в системе материального вознаграждения персонала за труд.

В данной статье описан пошаговый алгоритм интеграции в вознаграждении персонала за труд стратегических целей и задач предприятия, а также задач по обеспечению безопасности его работы через управление непрерывностью и бесперебойностью всех его бизнес-процессов. Основной раздел

Как было написано ранее, процесс разработки системы материального вознаграждения за труд персонала предприятия концептуально опирается на два основных направления работы предприятия:

1) стратегическое развитие;

2) сохранение безопасности работы предприятия через обеспечение бесперебойности и непрерывности реализуемых им бизнес-процессов. Рассмотрим первый блок разработки системы вознаграждения за труд,

охватывающий подготовку данных по двум направлениям работы предприятия: 1) стратегии; 2) обеспечения безопасности работы предприятия (непрерывности бизнеса). Весь процесс разработки системы вознаграждения персонала за труд представлен на рисунке 1.

БЛОК 1 - Разработка дерева задач предприятия с весовыми оценками приоритетности их решения и ответственными за выполнение в целях реализации стратегии и обеспечения безопасности работы предприятия (непрерывности бизнес-процессов предприятия)

I. Стратегическое развитие: цели и задачи

ЭТАП 1. Определение приоритетности стратегических задач для достижения стратегической цели

ЭТАП 2. Декомпозиция стратегических задач до уровня тактических задач

ЭТАП 3. Определение ответственных лиц за выполнение каждого вида тактических задач

II. Обеспечение безопасности работы предприятия (непрерывности критического бизнес-процесса

предприятия)

ЭТАП 4. Выявление критического бизнес-процесса предприятия, в наибольшей степени влияющего на достижение стратегической цели

ЭТАП 5. Ранжирование производственных ресурсов предприятия по степени важности для обеспечения непрерывности критического бизнес-процесса. Определение весовых оценок

ЭТАП 6. Ранжирование угроз нанесения вреда ресурсам и нарушения непрерывности критического бизнес-процесса предприятия

ЭТАП 7. Предотвращение либо уменьшение

степени значимости угроз нарушения непрерывности критического бизнес-процесса предприятия

ЭТАП 8. Декомпозиция мероприятий по обеспечению безопасности (непрерывности бизнес-процессов) до уровня тактических задач

ЭТАП 9. Определение ответственных лиц за выполнение каждого вида тактических задач

БЛОК 2 - Разработка^, элементов системы вознаграждения персонала за труд

ЭТАП 10. Подготовка к формированию элементов системы вознаграждения персонала за труд

ЭТАП 11. Определение показателей оценки степени выполнения задач сотрудниками (ЕР!), метода расчета и периодов получения результатов

ЭТАП 12. Формирование элементов системы вознаграждения персонала за труд

Р---------------ц

|| Показатели оценки степени реализации ц „ задачи (КР1)

ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

£

ц Периоды получения результатов реализации „ задачи

1. Оценка уровня достигнутых результатов

2. Оценка уровня выполнения плана

3. Периодичность выплаты вознаграждения

Принципы формирования элементов системы вознаграждения сотрудников

Рисунок 1 - Разработка системы вознаграждения персонала за труд, ориентированной на стратегическое управление предприятием в условиях обеспечения безопасности его работы (непрерывности бизнес-процессов)

БЛОК 1. Разработка дерева задач предприятия с весовыми оценками приоритетности их решения и ответственными за выполнение в целях реализации стратегии и обеспечения безопасности работы предприятия (непрерывности бизнеса)

К первому этапу при разработке первого блока системы вознаграждения за труд относится определение приоритетности стратегических задач с точки зрения их значимости для достижения стратегической цели. В итоге каждая стратегическая задача будет иметь весовую оценку в процентах, при этом предполагается, что, чем больше вес у стратегической задачи, тем большее влияние на реализацию стратегии она имеет. Для этого необходимо выполнить

следующую последовательность шагов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Реализация этапа 1 - определение приоритетности стратегических задач для достижения стратегической цели

Этап 1. Определение приоритетности стратегических задач для достижения стратегической цели

Шаг 1. Определение и формулировка стратегической цели предприятия в соответствии с принципами SMART.

Шаг 2. Определение оценочных критериев достижения стратегической цели. Определение ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых позволят оценить степень достижения стратегической цели.

В отношении рассматриваемой методики разработки системы материального вознаграждения за труд необходимо обратить внимание, что оценочные критерии, ключевые показатели эффективности (KPI) [7] определяются дважды. Вначале для оценки конечного стратегического результата работы всего предприятия, а затем для оценки работы отдельных сотрудников.

Шаг 3. Построение факторной модели. Определение перечня факторов (стратегических задач), влияющих на достижение стратегической цели предприятия

На основании ключевых показателей эффективности (KPI), характеризующих достижение стратегической цели предприятия, строится факторная модель, т.е. определяется перечень факторов (стратегических задач), влияющих на достижение стратегической цели предприятия. Для построения факторной модели используется два подхода: детерминированный и метод экспертных оценок.

Детерминированный подход представляет собой отражение прямых причинно-следственных связей (между стратегической целью и стратегическими задачами) в виде математической формулы, в которой результативный показатель (стратегическая цель) - это результат произведения, суммы либо частное от деления факторов (в данном случае стратегических задач), напрямую влияющих на результативный показатель. Например, если стратегической целью является определенный размер прибыли, то стратегическими задачами будут являться показатели выручки и затрат. При этом причинно-следственную связь между

стратегической целью и стратегическими задачами будет отражать математическая формула:

Прибыль = Выручка - Затраты (1)

Метод экспертных оценок позволяет определить косвенную связь между результативным показателем и факторами на него влияющими, он основан на оценке экспертами причинно-следственных связей между стратегической целью и стратегическими задачами, на неё влияющими.

При применении метода экспертных оценок для определения перечня стратегических задач выполняется следующая последовательность действий.

1) определяется состав рабочей экспертной группы. Список участников утверждается генеральным директором предприятия. Необходимо отдельно обратить внимание, что состав экспертной группы определяется индивидуально для каждого предприятия в зависимости от особенностей его организационной структуры, корпоративной культуры, политики работы с персоналом, активной либо пассивной позицией собственников предприятия в части его развития и т.д. На наш взгляд количество и состав экспертной группы на конкретном предприятии должны определяться следующими условиями.

- в состав рабочей группы должны входить те сотрудники предприятия, которые впоследствии будут нести прямую ответственность перед генеральным директором за реализацию стратегии;

- в число экспертов обязательно должны включаться главные управленцы предприятия по таким направлениям, как работа на рынке, производственное или технологическое подразделение и финансово-экономическое подразделение. Генеральный директор предприятия также должен являться непосредственным участником группы;

- количество экспертов не должно превышать более 5-6 человек. С одной стороны, любой сотрудник предприятия непосредственно участвующий в разработке стратегии предприятия впоследствии более эффективно будет заниматься её реализацией. Основываясь на этом можно предположить

необходимость создания экспертной группы с наибольшим числом участников, однако, с другой стороны, психологические исследования оптимального размера рабочих групп и команд для разработки эффективных решений (например, исследования Р. М. Белбина [5, с. 8]) показывают необходимость не более 5-6 участников;

2) проводится опрос в виде анкетирования специалистов и руководителей, принимающих участие в разработке стратегии предприятия. Участвующие в анкетировании эксперты называют факторы (стратегические задачи), которые, по их мнению, в наибольшей степени способствуют достижению стратегической цели предприятия;

3) среди перечня стратегических задач, подготовленных экспертами, отбираются те, которые были названы не менее чем 60% респондентов. Критерий 60% определен согласно правилам определения коэффициента конкордации Кендалла (коэффициента множественной ранговой корреляции). Значение коэффициента конкордации позволяет определить степень согласованности данных, полученных из разных источников. При этом согласованными считаются те данные, значение коэффициента конкордации по которым составляет от 60% и выше.

Необходимо обратить отдельное внимание на необходимость создания системы вознаграждения за труд на основе будущего состояния предприятия, а не показателей работы в прошлом. Безусловно, планирование работы предприятия, в том числе долгосрочное, существенно упрощается при применении метода экстраполяции, а в случае оценки показателей работы предприятия в прошлом методами экономической статистики, возможно получение абсолютно объективных значений факторной модели, отражающей причинно-следственные связи между показателями работы предприятия. Однако, несмотря на относительную простоту и объективность в расчетах, использование метода экстраполяции, особенно при долгосрочном стратегическом планировании, будет приводить к некорректным результатам. Как уже описывалось ранее, современные предприятия работают в постоянно изменяющихся условиях, что,

соответственно, не позволяет напрямую использовать данные прошлых периодов. Существующая для предприятий современная ситуация требует стратегического планирования на основе будущих представлений, без прямой связи с прошлыми показателями работы предприятия. Описанная особенность (невозможности эффективного использования метода экстраполяции) приводит к необходимости использования именно метода экспертных оценок. При этом предполагается, что эксперты в процессе определения причинно-следственных связей между целями и задачами предприятия, а также при их последующем ранжировании ориентируются на будущие условия и показатели работы предприятия.

Шаг 4. Ранжирование стратегических задач по приоритетности (рисунок 3). Пусть число задач равно п. Руководители подразделений предприятия, являющихся ответственными лицами за реализацию стратегии, ранжируют стратегические задачи по степени значимости. Так, наиболее значимой задаче (с точки зрения достижения итоговой цели) присваивается ранг п, второй по значимости - ранг (п - 1) и т.д. Наименее значимая задача имеет ранг, равный 1. При этом не допускается, чтобы несколько задач имели одинаковую значимость,

так как целью ранжирования является расстановка четких и обоснованных приоритетов для сотрудников предприятия в выполнении тех или иных задач.

Примем количество экспертов равным т. Сведем результаты ранжирования в таблицу с совокупностью проранжированных задач (у:1), где 1=1, 2,..., п - это

ранги задач; ]=1, 2,., т - число экспертных оценок (число экспертов).

Таблица 1 - Ранжирование экспертами стратегических задач предприятия по

степени значимости для достижения стратегической цели

номер(1) Наименование задач г Значения рангов задач, баллы (у)

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3 Эксперт № т

1 Задача №1 У11 У21 у31 Ут1

2 Задача №2 У12 У 22 у32 У т2

3 Задача №3 у13 у23 узз У тЗ

.п Задача №п Уш У2п узп У тп

Рисунок 3 - Реализация шага 4 - ранжирование стратегических задач

Проведем оценку согласованности мнений экспертов путем расчета коэффициента конкордации (коэффициент множественной ранговой корреляции [6]), который рассчитывается по формуле:

Ж =

12 х £

т х (п - и)

х 100.

(2)

где W - это коэффициент конкордации, принимающий значения от 0% (полная несогласованность мнений экспертов) до 100% (полное единодушие мнения экспертов).

Считается, что результаты экспертных оценок согласованы и, соответственно, могут считаться корректными, если значение W более 50%. В случае, если W принимает значение менее 40%, полученные данные не могут использоваться для принятия управленческих решений. Если значение коэффициента конкордации от 40% до 50%, то решение о дальнейших действиях (проведение нового шага ранжирования, либо принятия полученных экспертных оценок) принимает директор предприятия, как лицо несущее итоговую ответственность за работу всего предприятия и реализацию его стратегии.

Б - сумма всех квадратов отклонений оценок по каждой стратегической задаче от их среднего значения (отклонение суммы квадратов рангов от средней квадратов рангов). Б рассчитывается по формуле:

п т _

* = Е (Еу, - X)2, (3)

1=1 ,=1

где х - это среднее арифметическое значение ранга (в результате суммирования мнений всех экспертов) по всем стратегическим задачам; х рассчитывается по формуле:

_ ЕЕу,1

х = -

п (4)

т - число экспертных оценок (количество экспертов); п - количество ранжируемых стратегических задач (число рангов).

Рассмотрим пример оценки согласованности ранжирования стратегических задач экспертами. Пусть проводится оценка трех стратегических задач (т.е. 1=1, 2, 3) четырьмя экспертами (т.е. ] =1, 2, 3, 4). Ранги, расставленные экспертами, указаны в таблице 2.

т п

Таблица 2 - Исходные данные для оценки согласованности ранжирования

стратегических задач экспертами

№ п. п. Наименование задач Значения рангов задач, баллы

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3 Эксперт № 4

1 Задача №1 1 2 2 3

2 Задача №2 2 1 1 1

3 Задача №3 3 3 3 2

Итого 6 6 6 6

По данным таблицы 2 рассчитаем значения х, S и W для определения степени согласованности мнений экспертов, и, как следствие, достоверности полученных общих экспертных оценок (таблица 3).

Таблица 3 - Пример оценки согласованности ранжирования стратегических задач

экспертами

№ п. п. Наименован ие задач Значения рангов задач, баллы Сумм а ранго в Средне е значен ие рангов задач ( x) Отклонен ие суммы рангов от среднего значения Квадрат отклонен ий (S)

Экспе рт № 1 Экспе рт № 2 Экспе рт № 3 Экспе рт № 4

1 Задача №1 1 2 2 3 8 8 0 0

2 Задача №2 2 1 1 1 5 8 -3 9

3 Задача №3 3 3 3 2 11 8 3 9

Итого 6 6 6 6 24 24 18

В соответствии с исходными данными можно рассчитать значения x, Sи W

- (8 + 5 +11) 24 0

x = --- = — = 8,

3 3

S = (8 - 8)2 + (5 - 8)2 + (11 - 8)2 = 0 + 9 + 9 = 18,

i /л i о л i z' л i

W = —,-х-х 100 =-х 100 =-х 100 = 0,56 * 100 = 56%

42 х (33 - 3) 16 х (27 - 3) 384

Коэффициент конкордации в рассматриваемом примере составил 56%, что показывает корректность полученных экспертных оценок. Необходимо отметить, что в случае, если бы значение коэффициента конкордации составило менее 40%, то результаты, полученные на основе экспертных оценок, считались бы некорректными. В этом случае необходимо проведение прений между ответственными лицами за реализацию стратегии, на которых сотрудники аргументированно обосновывают результаты своего ранжирования стратегических задач. При этом предполагается, что в результате совместного обсуждения эксперты придут к более согласованному общему мнению о весомости тех или иных стратегических задач для достижения стратегической цели.

После проверки согласованности мнения экспертов каждой стратегической задаче присваивается итоговый ранг в соответствии с набранной суммой рангов от всех оценок экспертов. При этом 1 присваивается стратегической задаче, набравшей наименьшую сумму экспертных оценок. Каждая текущая стратегическая задача получает ранг равный рангу предыдущей стратегической задачи, увеличенному на разницу (в процентах) между суммой рангов от всех экспертов по предыдущей стратегической задаче и текущей стратегической задачей, которой присваивается ранг. Таким образом, ранг более 1 по каждой стратегической задаче рассчитывается по формуле:

т т

^^ У , ^^ У ,1-1

Х1 = Х1-1 + Х1-1 Х ,=1 т ,=1-, (5)

Е У ,1-1 1=1

где х - ранг ьой задачи (1 = 1,2,—, п), баллы; п - количество задач; у- значение оценки ]-ым экспертом (]=1,2,.. ,,т); т - количество экспертов (их оценок).

Для рассмотренного выше примера, итоговыми рангами стратегических задач будут следующие (таблица 4):

Таблица 4 - Итоговое ранжирование стратегических задач

Значения рангов задач, баллы Отклоне

ние

№ п. п. Наименов ание задач Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3 Эксперт № 4 Сумма рангов последу ющего ранга от предыду щего Итоговы й ранг

1 Задача №1 1 2 2 3 8 0,60 1,6

2 Задача №2 2 1 1 1 5 1

3 Задача №3 3 3 3 2 11 0,38 2,2

Итого 6 6 6 6 24 4,8

Шаг 5. Определение весовых оценок каждой стратегической задачи.

На последнем шаге первого этапа определяется вес каждой стратегической задачи, причем сумма всех весов должна составить 100% (поскольку весь перечень задач сформирован для реализации единой стратегической цели).

Для этого требуется определить долю ранга веса каждой задачи в общей сумме всех рангов в процентах по формуле:

г =-100%

1 п

Ех

1=1 , (6) где х - ранг ьой задачи (1 = 1,2,—, п), баллы; п - количество задач; т{ - весовая оценка ьой задачи, %.

При этом необходимо учитывать, что наибольший полученный результат в процентах будет соответствовать рангу самой значимой задачи.

Данные о рангах стратегических задач и соответствующих им весовых оценках заносятся в таблицу, в которой сводятся результаты ранжирования стратегических задач по их степени влияния на достижение стратегической цели и определяется весовая оценка каждой задачи в достижении стратегической цели (таблица 5).

Таблица 5 - Определение веса стратегических задач

№ п. п. С) Наименование задач Значения рангов задач, баллы Весовая оценка задач, %

1 Задача №1 Г = з*1 -100% I * 1=1

2 Задача №2 X п = -100% 2 * 1=1

3 Задача №3 г3 = 3Хз -100% I * 1=1

Итого 3 I« 1=1 100%

Таким образом, в результате выполнения этапа 1 проведена детализация стратегической цели на стратегические задачи, каждая стратегическая задача проранжирована и оценена в процентах, с точки зрения её значимости для достижения стратегической цели.

Этап 2. Декомпозиция стратегических задач до уровня тактических задач.

Второй этап по разработке системы вознаграждения персонала за труд предполагает декомпозицию стратегических задач предприятия до уровня тактических задач, работ и мероприятий, выполняемых ответственными лицами (отдельными сотрудниками предприятия). При этом тактические задачи, работы и мероприятия ранжируются по степени значимости в достижении стратегической цели и получают весовую оценку в процентах. Второй этап включает в себя следующие шаги (рисунок 4).

Шаг 6. Определение перечня стратегических подзадач (факторов), влияющих на выполнение стратегических задач (построение факторной модели).

После детализации стратегической цели на стратегические задачи производится второй уровень детализации, когда стратегические задачи разбиваются на подзадачи. При этом количество подзадач для каждой задачи может быть неодинаковым.

Также, как и для декомпозиции стратегической цели, для детализации стратегических задач могут использоваться: детерминированный подход (причинно-следственные связи определяются на основании математической формулы) и метод экспертных оценок с последующей проверкой корректности полученных данных (согласованности мнения экспертов).

Шаг 7. Ранжирование стратегических подзадач по уровню значимости для достижения стратегических задач.

Для каждой подзадачи в рамках исходной стратегической задачи каждым экспертом устанавливается ранг в единой унифицированной шкале от 1 до £ где f - максимальное количество подзадач среди всех подзадач второго уровня детализации. Наиболее значимой подзадаче исходной задачи присваивается ранг £ второй по значимости подзадаче - ранг М и т.д. Наименее значимая подзадача имеет ранг, равный 1. Также как и ранее, не допускается, чтобы несколько

подзадач имели одинаковую значимость. Поскольку количество подзадач для различных стратегических задач будет разным, то не во всех группах будут подзадачи с наименьшими рангами (таблица 6).

Предлагаемый порядок ранжирования предполагает, что первая по значимости подзадача из одной группы (с рангом, равным 1 имеет такую же степень значимости, что и первая подзадача из другой группы (с рангом, равным 1) и т.д. При этом подзадача наименее значимая в группе с наибольшим количеством подзадач (с рангом равным 1), является наименее значимой в сравнении со всеми остальными подзадачами из других групп, при условии, что в других группах количество подзадач меньше 1. Данный порядок ранжирования позволяет, с одной стороны, сравнивать и сопоставлять подзадачи из разных групп по степени их значимости, с другой стороны, уменьшить риск занижения значимости одних подзадач «в пользу» других.

Таблица 6- Ранжирование подзадач по приоритетности реализации в рамках

стратегии

Наименование задач Наименование подзадач Значения рангов подзадач, баллы

1.1. Подзадача №1 задачи №1 4

1. Задача №1 1.2. Подзадача №2 задачи №1 2

1.3. Подзадача №3 задачи №1 3

2. Задача №2 2.1. Подзадача №1 задачи №2 3

2.2. Подзадача №2 задачи №2 4

3.1. Подзадача №1 задачи №3 2

3. Задача №3 3.2. Подзадача №2 задачи №3 4

3.3. Подзадача №3 задачи №3 3

3.4. Подзадача №4 задачи №3 1

После проведения ранжирования подзадач каждым экспертом (аналогичному шагу 4) проводится анализ корректности полученных данных (см. рисунок 3) путем оценки степени согласованности мнений экспертов через расчет коэффициента конкордации (см. формулу 2).

Необходимо отметить, что согласованность мнений экспертов рассчитывается отдельно по каждой подзадаче, так как для корректной оценки значений коэффициента конкордации анализируемые объекты должны иметь разные ранговые значения (т.е. для проводимой оценки сопоставимости мнений

недопустимо, чтобы две стратегические подзадачи имели одинаковый ранг, например, равный 2).

Также особенностью расчета коэффициента конкордации является значимость количества оцениваемых стратегических подзадач для получаемых значений коэффициента. Чем меньшее количество ранжируемых стратегических подзадач анализируется, тем большая согласованность требуется от экспертов для получения приемлемых значений коэффициента конкордации (от 50%). Данная особенность анализа согласованности мнений экспертов должна учитываться при принятии решения о степени достоверности полученных оценок в случае, когда значение коэффициента конкордации является спорным - от 40% до 50%.

После проверки согласованности мнения экспертов каждой стратегической подзадаче присваивается итоговый ранг в соответствии с набранной суммой рангов от всех оценок экспертов. В отличие от ранжирования стратегических задач присвоение итоговых оценок стратегическим подзадачам проводится немного другим способом: за начало расчетов берется не меньший ранг, равный 1 (этот способ используется при итоговом ранжировании стратегических задач), а самый большой ранг, равный £ где f - максимальное количество подзадач среди всех подзадач второго уровня детализации. Такой подход позволяет сохранить важное условие декомпозиции до стратегических подзадач: с одной стороны, сравнивать и сопоставлять подзадачи из разных групп по степени их значимости, с другой стороны, уменьшить риск занижения значимости одних подзадач «в пользу» других. Таким образом, стратегической подзадаче, набравшей наибольшую сумму экспертных оценок в рамках одной задачи, присваивается ранг равный £ Каждая текущая стратегическая подзадача получает ранг равный рангу предыдущей стратегической подзадачи, уменьшенной на разницу (в процентах) между суммой рангов от всех экспертов по предыдущей стратегической подзадаче и текущей стратегической подзадачей, которой присваивается ранг (таблица 7). Таким образом, ранг менее f по каждой стратегической подзадаче рассчитывается по формуле:

т т

X У]к+\ "X У]к

2 к = гк+1" гк+1 х ~ т ' ' (7)

X У }к+1

1=1

где - итоговый ранг к-ой подзадачи (к = 1,2,•• •, /), баллы; /- количество задач; уц- ранг присвоенный к-ой подзадаче ]-м экспертом (]=1,2,...,ш;ш - количество экспертов (их оценок)).

Таблица 7 - Итоговое ранжирование стратегических подзадач

Наименов ание задач Наименование подзадач Значения рангов подзадач, баллы Сумма рангов Отклоне ние предыд ущего ранга от последу ющего Итогов ый ранг

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3

1.Задача №1 1.1. Подзадача №1 задачи №1 4 4 4 12 4,0

1.2. Подзадача №2 задачи №1 2 3 2 7 0,13 2,3

1.3. Подзадача №3 задачи №1 3 2 3 8 0,33 2,7

2.Задача №2 2.1. Подзадача №1 задачи №2 3 3 3 9 0,25 3,0

2.2. Подзадача №2 задачи №2 4 4 4 12 4,0

3.Задача №3 3.1. Подзадача №1 задачи №3 2 1 2 5 0,44 1,7

3.2. Подзадача №2 задачи №3 4 4 4 12 4,0

3.3. Подзадача №3 задачи №3 3 3 3 9 0,25 3,0

3.4. Подзадача №4 задачи №3 1 2 1 4 0,20 1,3

Шаг 8. Распределение процентов предыдущего уровня детализации между проранжированными стратегическими подзадачами.

С целью определения уровня значимости каждой подзадачи в достижении стратегической цели им также должен быть присвоен вес в процентах. Для этого производится распределение процентов предыдущего уровня детализации между проранжированными подзадачами.

Для этого необходимо распределить весовую оценку исходной стратегической задачи г между подзадачами в соответствии с их рангами по формуле:

а,., =

я

х,,

(8)

I

гк к=1

где 1 - порядковый номер задачи; к - порядковый номер подзадачи; хгк - значение ранга к-ой подзадачи 1-ой задачи, баллы; § - количество подзадач в рамках рассматриваемой задачи; г - весовая оценка 1-ой задачи, рассчитанная на предыдущем уровне детализации, %; а1к -весовая оценка к-ой подзадачи ьой

задачи, % (таблица 8). Таблица 8 - Определение весовой оценки каждой задачи и подзадачи в рамках

стратегии

Хгк

Наименование задач Весовая оценка задач, % Наименование подзадач Значения рангов подзадач, баллы Порядок расчета Весовая оценка подзадач, %

1. Задача №1 40% 1.1. Подзадача №1 задачи №1 4 4 а, = • 40% 11 4 + 2,3 + 2,7 17,78%

1.2. Подзадача №2 задачи №1 2,3 2 3 а„ = , • 40% 12 4 + 2,3 + 2,7 10,22%

1.3. Подзадача №3 задачи №1 2,7 27 а,, =----40% 13 4 + 2,3 + 2,7 12,00%

2. Задача №2 35% 2.1. Подзадача №1 задачи №2 3 3 о а, = • 35% 21 3 + 4 15,00%

2.2. Подзадача №2 задачи №2 4 4 о а~~ = • 35% 22 3 + 4 20,00%

3. Задача №3 25% 3.1. Подзадача №1 задачи №3 1,7 17 а„ =----25% 31 1,7 + 4 + 3 +1,3 4,25%

3.2. Подзадача №2 задачи №3 4 4 о а,, = • 25 % 32 2 + 4 + 3 +1 10,00%

3.3. Подзадача №3 задачи №3 3 3 о а,, = • 25 % 33 2 + 4 + 3 +1 7,50%

3.4. Подзадача №4 задачи №3 1,3 13 а,, =----25% 34 1,7 + 4 + 3 +1,3 3,25%

Итого: 100% 100%

Шаг 9. Декомпозиция стратегических подзадач до уровня тактических задач, выполняемых отдельными сотрудниками предприятия. Распределение

процентов предыдущего уровня между проранжированными тактическими задачами.

Используя те же методы и порядок действий, как на шестом-восьмом шагах разработки системы вознаграждения персонала за труд, проводится дальнейшая декомпозиция стратегических подзадач до детализации на уровне тактических задач, выполняемых отдельными подразделениями предприятия, и определение их весовой оценки в процентах.

Таким образом, в результате реализации второго этапа разработки системы вознаграждения персонала за труд получены проранжированные в процентах (с учетом значимости для достижения стратегической цели) тактические задачи, выполняемые отдельными подразделениями.

Этап 3. Определение ответственных лиц за выполнение каждого вида тактических задач.

После того, как все задачи и подзадачи получают свой вес в рамках реализации всей стратегии, можно переходить к третьему этапу (рисунок 5) разработки системы вознаграждения персонала за труд - определению ответственных лиц за выполнение каждого вида подзадач (тактических задач).

Шаг 10. Декомпозиция структурных единиц предприятия от подразделений до отдельных сотрудников.

Для каждого уровня декомпозиции стратегической цели предприятия ставится в соответствие структурная единица предприятия (от подразделений до сотрудников), отвечающая за реализацию рассматриваемых задач, подзадач, работ и мероприятий (таблица 9). В итоге получается ещё одно

декомпозиционное дерево, но в разрезе структурных единиц, а не стратегических задач.

Таблица 9 - Определение ответственных лиц за выполнение тактических задач

Наименов ание задач Наименов ание подраздел ения, отвечающ его за выполнен ие задачи Наименование подзадач Наименование ответственного подразделения или должности ответственного лица Наименование тактических задач Наименование должности ответственного лица

1. Задача №1 1. Подраздел ение №1 1.1. Подзадача №1 задачи №1 1.1. Должностное лицо №1 1.1.1. Тактическая задача №1 подзадачи №1 1.1.1. Должностное лицо №1

1.1.2. Тактическая задача №2 подзадачи №1 1.1.2. Должностное лицо №1

1.2. Подзадача №2 задачи №1 1.2. Подразделение №12 1.2.1. Тактическая задача №1 подзадачи №2 1.2.1. Должностное лицо №2

1.2.2. Тактическая задача №2 подзадачи №2 1.2.2. Должностное лицо №3

1.2.3. Тактическая задача №3 подзадачи №2 1.2.3. Должностное лицо №4

1. Подраздел ение №2 1.3. Подзадача №3 задачи №1 1.3. Подразделение №9 1.3.1. Тактическая задача №1 подзадачи №3 1.3.1. Должностное лицо №5

1.3. Подразделение №10 1.3.1. Тактическая задача №4 подзадачи №3 1.3.1. Должностное лицо №6

2. Задача №2 2. Подраздел ение №5 2.1. Подзадача №1 задачи №2 2.1. Подразделение №13 2.1.1. Тактическая задача №1 подзадачи №1 2.1.1. Должностное лицо №7

2.1.2. Тактическая задача №2 подзадачи №1 2.1.2. Должностное лицо №8

2.2. Подзадача №2 задачи №2 2.2. Должностное лицо №1 2.2.1. Тактическая задача №1 подзадачи №2 2.2.1. Должностное лицо №9

Шаг 11. Группировка тактических задач, работ и мероприятий по каждому должностному лицу.

После того, как утверждены ответственные лица для каждой из задач, производится группировка работ по каждому должностному лицу, несущему ответственность за выполнение тактических задач.

Следующая ступень разработки системы материального вознаграждения персонала за труд касается определения задач обеспечения безопасности

работы предприятия, менеджмента непрерывности бизнеса (см. рисунок 1). Необходимо обратить внимание, что предлагаемый нами порядок действий (см. ниже) разработан на основе международных и отечественных стандартов по созданию системы менеджмента непрерывности бизнеса (business continuity management system, BCMS).

Этап 4. Выявление критического бизнес-процесса предприятия, в наибольшей степени влияющего на достижение стратегической цели (рисунок 6).

Отдельно отметим, что термин «критический» взят из международных стандартов по созданию системы менеджмента непрерывности бизнеса на предприятии, по аналогии с критическими видами деятельности. Критический, значит, оказывающий максимальное воздействие, наиболее значимый, нарушение в работе, которого «может оказать в краткосрочный период деятельности максимальное негативное воздействие на организацию» [4, с.12]

Шаг 12. Определение продукта, как результата выявляемого бизнес-процесса, лежащего в основе ключевого показателя эффективности (КР1) стратегической цели предприятия (Шаг 2). Критического продукта.

Основной особенностью данного этапа является необходимость связать между собой стратегическую цель, которая чаще всего, выражена в финансовых показателях работы предприятия, и бизнес-процесс предприятия, который представляет из себя описание последовательного выполнения операций, в результате которых создается продукт бизнес-процесса, описываемый в физических показателях работы предприятия.

Для выявления продукта, являющегося результатом критического бизнес-процесса предприятия, необходимо выявить такой продукт (создаваемый в

результате одного из бизнес-процессов предприятия) отсутствие которого (как результата завершения этого бизнес-процесса) приведет к невозможности рассчитать ключевой показатель эффективности (КР1) стратегической цели предприятия. Можно использовать и немного другой подход: определить продукт, который лежит в основе достижения стратегической цели, другими словами, в результате получения данного продукта, предприятие сможет достичь стратегическую цель. При этом термин продукт означает результат реализации бизнес-процесса и может представлять из себя продукт производства, услугу, информацию, данные и т.п.

Шаг 13. Определение бизнес-процесса, результатом которого является создание критического продукта

После выявления критического продукта, определяется бизнес-процесс предприятия, в результате реализации которого он создается.

Отметим, что критический продукт, так же как и создающий его критический бизнес-процесс, поддерживающий достижение стратегической цели, может быть только один. Данное условие разработки методики вводится по аналогии с единственной стратегической целью предприятия, для предотвращения расфокусировки ресурсов предприятия и, как следствие, повышения результативности и эффективности его работы.

Отдельно необходимо обратить внимание, что, если ключевой показатель эффективности (КР1) стратегической цели напрямую связан с показателем Прибыль либо им является, то, чаще всего, критическим бизнес-процессом будет основной бизнес-процесс предприятия, в результате которого создается основной продукт или услуга предприятия, и, в терминологии концепции М. Портера [8], представляющий из себя цепочку создания ценности предприятия для конечного клиента на рынке.

В то же время далеко не всегда основной бизнес-процесс предприятия будет являться критическим, так как анализ проводится с позиции реализации стратегической цели предприятия, а она может и не быть связанной с производством и реализацией основного вида продукта или услуги предприятия.

Этап 5. Ранжирование производственных ресурсов предприятия по степени важности для обеспечения непрерывности критического бизнес-процесса. Определение их весовых оценок (рисунок 7).

Шаг 14. Формулирование списка производственных ресурсов критического бизнес-процесса.

На Шаге 14 определяется перечень ресурсов, наличие которых, а также их соответствие определенным критериям, напрямую влияют на непрерывность критического бизнес-процесса.

В экономической литература существуют разные варианты классификаций и перечня объектов, относимых к производственным ресурсам предприятия, использование (преобразование) которых в бизнес-процессе позволяет получить результат (продукт) бизнес-процесса предприятия.

В ГОСТе Р 53647.1-2009 предлагается рассматривать следующий перечень ресурсов [4, с. 12]: человеческие ресурсы (персонал), производственные площади, технологические процессы, средства производства, машины и оборудование, информационные ресурсы (обеспечение информацией), а также обеспечение запасами через услуги сторонних организаций и поставщиков.

Шаг 15. Определение ключевых характеристик каждого производственного ресурса.

На Шаге 15 требуется выявить ключевые характеристики каждого ресурса, определенного на предыдущем шаге.

В целях настоящего диссертационного исследования к ключевым характеристикам ресурса будем относить такие характеристики, изменение параметров которых может определяющим образом изменить свойства продукта критического бизнес-процесса предприятия, так, что в результате реализации критического бизнес-процесса произойдет одно из следующих нежелательных событий:

- продукт не будет создан, т.е. невозможно будет получить результат критического бизнес-процесса;

- продукт будет создан, но его свойства (характеристики) будут таковы, что он не будет иметь ценности для клиентов (потребителей) продукта критического бизнес-процесса, т.е. ожидаемый результат критического бизнес-процесса не будет получен.

Определение ключевых характеристик каждого производственного ресурса критического бизнес-процесса предприятия позволяет в дальнейшем корректно определять факт наличия или отсутствия ресурса, а также значимых, с точки зрения сохранения непрерывности критического бизнес-процесса, изменений характеристик каждого ресурса.

Например, на Шаге 14 был определен человеческий ресурс - «электрик». Далее, на Шаге 15, требуется более детально охарактеризовать данный ресурс. Например, для получения нужных результатов необходим не любой электрик, а имеющий специализацию по работе с определенным типом электронного

оборудования. В свою очередь, например, такая специализация требует отдельной подготовки, обучения и опыта работы, что делает данный ресурс («электрик») для бизнес-процесса нетипично редким, а, значит, более рисковым, с точки зрения сохранения непрерывности критического бизнес-процесса.

Шаг 16. Ранжирование производственных ресурсов по приоритетности.

Определение приоритетности для предприятия производственных ресурсов, с точки зрения сохранения непрерывности критического бизнес-процесса, может проводиться на основании экспертных оценок (соответствующая технология описана на Шаге 4 методики). Однако, возможно применение более точного, хотя и более трудоемкого, подхода к ранжированию производственных ресурсов. Уровень приоритетности каждого ресурса для предприятия может быть определен на основании расчета величины затрат, требуемой предприятию для восстановления производственного ресурса потерянного и (или) повреждённого (т.е. утратившего все либо часть своих характеристик (см. Шаг 15)) в результате реализации угрозы безопасности ключевого бизнес-процесса предприятия. При этом затраты могут рассчитываться как на основании упущенной выгоды предприятия за время, пока производится восстановление ресурса, так и на основании затрат на непосредственно само восстановление. Самым точным, но и самым трудоемким, вариантом расчета для последующего определения приоритетности производственных ресурсов является сравнение на основании суммы упущенной выгоды в период восстановления ресурса и затрат на данное восстановление.

В случае, если на предприятии принято решение о применении технологии ранжирования производственных ресурсов на основании экспертных оценок, то в случае, если требуется сравнить относительно небольшое количество ресурсов (менее 10) необходимо использовать технологию сравнения, описанную на Шаге 4 настоящей методики. Если же общий список производственных ресурсов составляет более 10 - это потребует немного другой последовательности действий, чем те, что описано на Шаге 4 настоящей методики. Это связано со следующим. С одной стороны, объем данных о производственных ресурсах,

требующий оценки со стороны экспертов, ощутимо большой, что затрудняет корректную экспертную оценку информации и требует применения технологии ранжирования, использованной на Шаге 7 методики. С другой стороны, также как и для Шага 4 методики, не допускается, чтобы несколько ресурсов, в том числе имеющие разную природу (например, человеческий ресурс и информационный), имели одинаковую значимость, так как целью ранжирования является формирование четких и однозначных приоритетов для последующей работы с ресурсами сотрудников предприятия.

На первой ступени ранжирования производственных ресурсов на основании экспертных оценок проводится присвоение рангов каждому производственному ресурсу в рамках одной классификационной группы в соответствии с технологией, описанной на Шаге 7 методики. Напомним, что в соответствии с ГОСТом Р 53647.1-2009 [4, с. 12] к таким группам были отнесены: человеческие ресурсы (персонал), производственные площади, технологические процессы, средства производства, машины и оборудование, информационные ресурсы (обеспечение информацией), а также обеспечение запасами через услуги сторонних организаций и поставщиков. Ключевым моментом такого ранжирования является применения для каждой классификационной группы единой унифицированной шкалы рангов от 1 до £, где £ - максимальное количество производственных ресурсов в той классификационной группе, в которой число определённых на предыдущих шагах ресурсов наибольшее. Наиболее значимому ресурсу присваивается ранг £ второму по значимости ресурсу - ранг £-1 и т.д. (таблица 10) Наименее значимый ресурс имеет ранг равный 1. Поскольку количество ресурсов в разных классификационных группах будет разным, то не во всех группах будут ресурсы с наименьшими рангами. В рамках одной группы не допускается, чтобы несколько ресурсов имели одинаковую значимость. Описываемый порядок ранжирования позволяет более точно оценить большой массив данных и корректно сравнить между собой ресурсы из разных классификационных групп.

Таблица 10 - Ранжирование производственных ресурсов в рамках

классификационных групп

Наименовани е классификац ионной группы Наименование производственного ресурса Значения рангов, баллы Сумма рангов

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3

1. Группа №1 1.1. Ресурс №1 группы №1 4 4 4 12

1.2. Ресурс №2 группы №1 2 3 2 7

1.3. Ресурс №3 группы №1 3 2 3 8

2. Группа №2 2.1. Ресурс №1 группы №2 3 3 3 9

2.2. Ресурс №2 группы №2 4 4 4 12

После ранжирования ресурсов в классификационных группах проводится присвоение промежуточных рангов каждому производственному ресурсу в рамках своей классификационной группы. Ресурсу, набравшему наибольшее количество баллов, присваивается ранг равный £ второму, набравшему наибольшую сумму баллов после первого, - ранг 1-1 и т.д. В результате получаем в рамках каждой группы ресурсы с промежуточными рангами от 1 до 1 (таблица 11). Описываемый порядок сравнения позволяет в дальнейшем сравнивать между собой ресурсы из разных групп, имеющих примерно одинаковую значимость. Отдельно необходимо обратить внимание, что в случае, если была получена одинаковая сумма рангов у ресурсов в рамках одной группы, то такие ресурсы сравниваются между собой экспертами заново, либо окончательное решение о приоритетности того или иного ресурса принимается генеральным директором предприятия.

Таблица 11 - Присвоение промежуточных рангов производственным ресурсам в

рамках классификационных групп

Наимено вание классиф икацион ной группы Наименова ние производст венного ресурса Значения рангов ресурсов, баллы Сумма рангов Промежуто чные ранги Отклонени е предыдуще го ранга от последую щего по сумме рангов

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Экспер т № 3

1. Группа №1 1.1. Ресурс №1 группы №1 4 4 4 12 4

1.2. Ресурс №2 группы №1 2 3 2 7 2 0,13

1.3. Ресурс №3 группы №1 3 2 3 8 3 0,33

2. Группа №2 2.1. Ресурс №1 группы №2 3 3 3 9 3 0,25

2.2. Ресурс №2 группы №2 4 4 4 12 4

В результате предыдущего действия нами получены ресурсы, которые могут быть объединены в группы по уровню полученных рангов. В результате получаем группу ресурсов с наибольшими значениями рангов равными £ группу ресурсов, следующую по значимости, со значениями рангов равными 1-1 и т.д. (таблица 12).

Далее проводим экспертное ранжирование путем сравнения между собой производственных ресурсов, но уже в рамках групп, сформированных по одинаковым промежуточным рангам (таблица 13).

Таблица 12 - Группировка производственных ресурсов по промежуточным _рангам_

Наимено вание группы рангов Наименова ние производст венного ресурса Значения рангов ресурсов, баллы Сумма рангов Промежуто чные ранги

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3

Группа рангов 4 1.1. Ресурс №1 группы №1 4 4 4 12 4

2.2. Ресурс №2 группы №2 4 4 4 12 4

Группа рангов 3 1.3. Ресурс №3 группы №1 3 2 3 8 3

2.1. Ресурс №1 группы №2 3 3 3 9 3

Группа рангов 2 1.2. Ресурс №2 группы №1 2 3 2 7 2

Таблица 13 - Ранжирование производственных ресурсов в рамках групп _промежуточных рангов_

Наимено вание группы рангов Наименование производственно го ресурса Промеж уточные ранги Значения рангов ресурсов, баллы Сумма рангов

Эксперт № 1 Эксперт № 2 Эксперт № 3

Группа рангов 4 1.1. Ресурс №1 группы №1 4 4 3 4 11

2.2. Ресурс №2 группы №2 4 3 4 3 10

Группа рангов 3 1.3. Ресурс №3 группы №1 3 4 4 4 12

2.1. Ресурс №1 группы №2 3 3 3 3 9

Группа рангов 2 1.2. Ресурс №2 группы №1 2 единственный в группе, новое сравнение не проводится 7

На последней ступени производится присвоение итоговых рангов всем производственным ресурсам следующим образом. Каждому ресурсу присваивается свой ранг в рамках единой шкалы от 1 до q, где q - это максимальный ранг, который может получить один из рассматриваемых ресурсов. При этом q равно общему числу всех рассматриваемых ресурсов во всех группах. Следующий по значимости ресурс получает ранг, рассчитываемый в соответствии с технологией, описанной на Шаге 7 методики, по формуле 9. Так, каждый текущий ресурс получает ранг равный рангу предыдущего ресурса, уменьшенный на разницу (в процентах) между суммой рангов от всех экспертов в рамках группы с одинаковыми промежуточными рангами по предыдущему ресурсу и текущему ресурсу, которому присваивается ранг (таблица 14).

При этом при переходе от одной группы одинаковых рангов к другой первый самый большой по рангу ресурс новой группы получает ранг равный рангу предыдущего ресурса, уменьшенный на разницу (в процентах) между суммой рангов от всех экспертов в рамках группы, в которую входил рассматриваемый ресурс при группировки по классификациям (см. таблицу 11 ).

Таблица 1 4 - Присвоение итоговых рангов производственным ресурсам

Наимено вание группы рангов Наименование производствен ного ресурса Сумма рангов Отклонение предыдущего ранга от последующего в группе по промежуточн ым рангам Отклонение предыдущего ранга от последующего в классификаци онных группах (таблица 14) Итоговый ранг

Группа рангов 4 1.1. Ресурс №1 группы №1 11 5

2.2. Ресурс №2 группы №2 10 0,09 4,91

Группа рангов 3 1.3. Ресурс №3 группы №1 12 0,33 4,58

2.1. Ресурс №1 группы №2 9 0,25 4,33

Группа рангов 2 1.2. Ресурс №2 группы №1 7 0,13 4,20

Шаг 17. Определение весовых оценок каждого производственного ресурса.

В полном соответствии с Шагом 5 методики определяются весовые оценки каждого производственного ресурса (таблица 15).

Таблица 15 - Определение веса производственных ресурсов

№ п/п Наименование производственного ресурса Итоговый ранг, баллы Весовая оценка, %

1 1.1. Ресурс №1 группы №1 5 21,7%

2 2.2. Ресурс №2 группы №2 4,91 21,3%

3 1.3. Ресурс №3 группы №1 4,58 19,9%

4 2.1. Ресурс №1 группы №2 4,33 18,8%

5 1.2. Ресурс №2 группы №1 4,2 18,2%

Итого 23,02 100,0%

В результате выполнения Этапа 5 получаем ранжирование всего массива данных производственных ресурсов между собой таким образом, что точное ранжирование проведено внутри классификационных групп с выявлением групп ресурсов с разными рангами (с разной значимостью) для предприятия и последующее корректное сравнение между собой ресурсов, из разных классификационных групп, получивших единые промежуточные ранги. При этом учет оценки, полученной ресурсами, на первой ступени ранжирования (в рамках классификационных групп) позволил отразить корректное соотношение рангов между ресурсами при переходе из одной группы рангов в другую.

Проведенное ранжирование также позволяет решить задачу по определению того, как соотносятся между собой производственные ресурсы, относящиеся к отдельным подразделениям в рамках значимости для всего предприятия.

Полученные весовые оценки производственных ресурсов позволяют нагляднее сравнить между собой ресурсы, влияющие критический бизнес-процесс предприятия. А в случае, если массив данных таких ресурсов значительный и сложен для последующей обработки менеджерами и специалистами предприятия, полученные весовые оценки позволяют (на основании правила В. Парето 20/80) выделить наиболее весомую группу производственных ресурсов (20%), от которых в наибольшей степени (на 80%) зависит непрерывность, устойчивость и безопасность критического бизнес-процесса.

Этап 6. Ранжирование угроз нанесения вреда ресурсам и нарушения непрерывности критического бизнес-процесса предприятия (рисунок 8).

Шаг 18. Определение перечня угроз по каждому производственному ресурсу, реализация которых создает риски (т.е. опасности, ущерб или вред) для ресурса.

На Шаге 18 составляется список потенциальных угроз, создающих риски для каждого, определённого на предыдущих этапах, производственного ресурса критического бизнес-процесса. При этом рассматриваются угрозы, во-первых, полной утраты (гибели) ресурса как такового, во-вторых, искажения ключевых характеристик ресурса, в результате которого также будет нарушена

непрерывность ключевого бизнес-процесса предприятия.

Примером «гибели» ресурса может быть невосстанавливаемый выход из

строя оборудования или увольнение ключевого для бизнес-процесса специалиста. Примером нарушения ключевых характеристик ресурса может являться событие,

когда ключевой специалист пришел на работу в нетрезвом виде и не может выполнять работу на требуемом качественном уровне.

Основываясь на международных и отечественных стандартах в области менеджмента непрерывности бизнеса, безопасности бизнеса и отдельных его направлений, а также риск-менеджмента, под угрозой будет пониматься потенциальная причина инцидента, выраженного в виде события, действия, процесса или явления, возникновение которого приведет к полной утрате производственного ресурса либо к недопустимому изменению его ключевых характеристик, и, как следствие, к нарушению непрерывности критического бизнес-процесса предприятия. В свою очередь понятие «риск» будет определяться, как сочетание вероятности повреждения (т.е. утраты или недопустимого изменения ключевых характеристик) производственного ресурса и тяжести этого повреждения.

Шаг 19. Определение последовательности работ с угрозами путем их ранжирования по степени значимости влияния на непрерывность критического бизнес-процесса по каждому производственному ресурсу.

В зависимости от специфики конкретного предприятия, на Шаге 18 может быть сформирован большой список угроз, требующий расстановки приоритетов работы. Также на относительно небольшом предприятии недостаточность временных и трудовых ресурсов может потребовать определения приоритетных направлений работы с несколькими, самыми значимыми, угрозами, при этом работа с менее серьезными для предприятия угрозами будет приостановлена.

Описанная выше ситуация потребует применения технологии, позволяющей корректно определить значимость каждой из выявленных угроз и обоснованно расставить приоритеты для предприятия в работе с ними. В этом случае определенный на предыдущем Шаге перечень угроз требуется проранжировать. При этом значимость угрозы считается тем выше, чем большие финансовые потери несет предприятие в результате её реализации, как за счет остановки критического бизнес-процесса, так и за счет затрат, требуемых для восстановления непрерывности работы критического бизнес-процесса. С учетом

вышесказанного степень значимости угрозы должна рассчитываться как сумма затрат на восстановление непрерывности критического бизнес-процесса (по конкретно рассматриваемому производственному ресурсу и оцениваемой угрозе) и финансовых потерь (прямых убытков, упущенной выгоды и т.д.) предприятия за период требуемый на восстановление (по соответствующему критическому бизнес-процессу либо предприятию в целом). Таким образом, формула расчета степени значимости угрозы имеет вид (указано два варианта):

Степень значимости угрозы — Затраты на восстановление^^ + Суммарные потериот простоя^^ (9)

или

Степень значимости угрозы — Затраты на восстановление , + Сроквосстановления , * Потери от простоя , , (10)

' руб. минуты/ часы/ дни / месяцы в руб. за мин / час / дни / мес \ /

Чем больше значение показателя «Степень значимости угрозы», тем более высокий ранг должна получить рассматриваемая угроза. Возможен вариант, когда затраты на восстановление непрерывности критического бизнес-процесса меняются в зависимости от срока, за который производится восстановление. В подавляющем большинстве случаев, ускорение сроков восстановления приводит к увеличению затрат, а соответственно следует рассматривать несколько вариантов восстановления с разными сроками и разными затратами. В этом случае для последующего ранжирования угроз, с точки зрения степени их значимости, выбирается вариант с наименьшим значением «степени значимости угрозы», т.е. такой, при котором сумма затрат на восстановления и финансовые потери (в период простоя) наименьшая.

Этап 7. Предотвращение либо уменьшение степени значимости угроз нарушения непрерывности критического бизнес-процесса предприятия (рисунок

9).

Шаг 20. Выбор одного из четырех вариантов действий в отношении выявленных угроз непрерывности критического бизнес-процесса предприятия ( 1) предотвращение угрозы и (или) риска; 2) принятие риска; 3) передача риска; 4) прекращение деятельности). В соответствии с международной и отечественной практикой в области менеджмента непрерывности бизнеса, возможен один из

четырех вариантов действия в отношении выявленных угроз нарушения устойчивости критического бизнес-процесса предприятия. Вариант первый -предотвращение угрозы и (или) риска предполагает разработку мероприятий, направленных на предотвращение либо уменьшение угрозы и (или) риска. Отдельно необходимо обратить внимание, что при применении данного варианта мероприятия по снижению угроз разрабатываются начиная с тех, чей показатель степени значимости (см. формулу 10) наибольший. Вариант второй. «Принятие риска» [4, с. 14]. Вариант предполагает отсутствие каких-либо действий по предотвращению либо уменьшению угрозы. Данный вариант является оптимальным в случае, если, с одной стороны, затраты по разработке и проведению мероприятий, направленные на предотвращение либо уменьшение угрозы превышают затраты, которые понесет предприятие в случае, если угроза реализуется, а, с другой стороны, степень значимости угрозы (подробнее см. Шаг 19) и вероятность её возникновения (см. ниже алгоритм определения значения показателя вероятностьугрозывпроцет1ахишвдолях) минимальны. Вариант третий «Передача

риска» [4, с. 14] осуществляется путем страхования рисков возникновения выявленных угроз, а также прочих вариантов передачи ответственности по возникновению угроз и их последствий сторонним организациям. Вариант четвертый - прекращение деятельности - целесообразен в том случае, когда затраты на предотвращение угрозы несопоставимо больше, чем последствия для предприятия в результате её реализации, при этом отрицательные последствия для предприятия, для его критического бизнес-процесса, в случае реализации угрозы очень существенные. Выбор одного из четырех вариантов работы с угрозой (см. выше) должен производиться на основании сравнения затрат предприятия, необходимых для предотвращения угрозы, и скорректированной (с учетом вероятности реализации угрозы) суммы затрат предприятия (на восстановление) и финансовых потерь (от простоя в период восстановления). При этом сумма затрат на восстановление и потерь от простоя, скорректированная с учетом вероятности реализации угрозы рассчитывается по формуле:

(Затраты1на восстановлениеруб + Потериот простояруб ) X ^штость угрозые проЦе„тахили в долях

(11)

Шаг 20. Выбор одного из четырех вариантов действий в отношении выявленных угроз непрерывности критического бизнес-процесса предприятия ( 1) предотвращение угрозы и (или) риска; 2) принятие риска; 3) передача риска; 4) прекращение деятельности)

нет

Затраты на предотвращение меньше

либо равны сумме затрат на восстановление и потери от простоя, скорректированной на вероятность возникновения угрозы (вероятность рассчитывается с учетом особенностей предприятия по отдельной формуле)?

нет

Затраты на передачу риска меньше

либо равны сумме затрат на восстановление и потери от простоя, скорректированной на вероятность возникновения угрозы (вероятность рассчитывается с учетом особенностей предприятия по отдельной формуле)?

да

да^

Затраты на передачу риска меньше, чем затраты на предотвраще ние?

нет

да

Вариант действий: 1)

предотвра щение угрозы и (или) риска

Вариант действий: 3) передача риска

Вариант действий: 4) прекращение деятельности

Шаг 21. Разработка мероприятий по предотвращению либо снижению угроз

1.Закрепление ответственных подразделений по каждой угрозе

2.Разработка мероприятий, направленных на предотвращение либо снижение выявленных ранее угроз, сотрудниками ответственных подразделений

Рисунок 9 - Предотвращение либо уменьшение степени значимости угроз нарушения непрерывности критического бизнес-процесса предприятия

Необходимо обратить особенное внимание на то, что показатель Вероятность угрозы^ процентахили в долях не идентичен показателю вероятности возникновения

какого-либо события в общепринятом, классическом понимании теории вероятности и математической статистики. Его значение требуется рассчитать на основе отдельного алгоритма. Это связано с тем, что, с одной стороны, вероятность любого события (по теории вероятности) - это относительный показатель, а, с другой стороны, степень критичности (т.е. значимости) конкретных бизнес-процессов может быть принципиально разной, из-за чего возникает необходимость экспертной оценки значимости вероятности возникновения угрозы для критического бизнес-процесса и последующего присвоения соответствующего значения показателю Вероятностьугрозыв процентахилив долях.

Нами предлагается следующий алгоритм определения значения показателя

Вероят}юсть угртъ^ процентахили в долях .

Вначале определяется общепринятая вероятность возникновения угрозы опасного события в соответствии с правилами теории вероятности и математической статистики. При этом методами определения вероятности возникновения угрозы могут являться (по аналогии с методами идентификации рисков при проектировании [3]): мозговой штурм; экспертные оценки; структурированные интервью; анкетные опросы; исторические данные; предыдущий опыт; данные испытаний и моделирования; прочие оценки.

Затем, в зависимости от степени критичности бизнес-процесса на основе экспертных оценок составляется таблица соответствия диапазонов значений вероятностей (по теории вероятности) возникновения угрозы и их оценки в баллах. Предлагается 5-ти бальная шкала оценки, где 5 баллов - это максимальная вероятность появления опасного события, а 1 балл - минимальная. При этом реализуется следующий принцип соответствия между оценочными баллами и диапазоном значений вероятности возникновения угрозы: чем более критичным является бизнес-процесс, тем больший диапазон вероятности должен соответствовать самым высоким баллам оценки. Например, бизнес-процесс

напрямую влияющий на безопасность большого числа людей, очевидно, будет иметь высокую степень критичности. Для такого процесса 5 баллов может быть присвоено диапазону вероятности от 30% до 100%. И, наоборот. В таблице 16 показан пример присвоения оценочных баллов диапазонам значений вероятности возникновения угрозы.

Таблица 16 - Соответствие оценочных баллов диапазонам значений вероятности

возникновения угрозы

Вероятность (общепринятая) Описание вероятности

возникновения угрозы, возникновения угрозы

определяется на основании теории Оценка в баллах

вероятности и математической

статистики

70%-100% 5 Максимальная

30%-70% 4 Высокая

15-30% 3 Средняя

5-15% 2 Низкая

0%-5% 1 Минимальная

И, наконец, на основании оценочных баллов составляется таблица диапазонов значений общепринятой вероятности возникновения угрозы и соответствующие каждому диапазону значения показателя вероятность угрозы, процента:шли в долях

. С учетом приведения 5-ти бальной шкалы оценок к шкале измерения от 0% до 100% нами предлагается следующая таблица (см. таблицу 17) соответствия (в рамках предыдущего примера):

Таблица 17 - Соответствие значений показателя Вероятность угрозы, процентахили в долях

диапазонам значений вероятности (общепринятой) возникновения угрозы

Вероятность (общепринятая)

возникновения угрозы, определяется на основании теории Описание вероятности возникновения угрозы Вероятность угрозы (в процентах или в долях)

вероятности и математической

статистики

70%-100% Максимальная 100%

30%-70% Высокая 80%

15-30% Средняя 60%

5-15% Низкая 40%

0%-5% Минимальная 20%

Возвращаясь к вопросу выбора предприятием одного из четырех вариантов работы с риском (см. выше) резюмируем, что предприятием должно быть принято решение о разработке мероприятий по предотвращению угрозы (риска) в случае выполнения следующего неравенства:

Затратына предотвращение^^ ^ (Затратына восстановление ^^ + Потериотпростоя^^ ) X Вероятность угрозыв Пр0цеитахишв долях (12)

Т.е., если затраты на предотвращение выше, чем скорректированная (с учетом вероятности реализации угрозы) сумма затрат предприятия (на восстановление) и финансовых потерь (от простоя в период восстановления), то эффективнее вариант «принятия риска» либо «передача риска» (в случае, если затраты на «передачу риска» сопоставимо меньше скорректированной с учетом вероятности суммы затрат на восстановление и потерь от простоя), если затраты на предотвращение ниже либо равны, то предприятию выгоднее провести соответствующие мероприятия по предотвращению угрозы (риска).

Например, затраты на предотвращение угрозы Х составляют 500тыс.руб., затраты на восстановление нарушенного бизнес-процесса в результате реализации угрозы Х составят 600тыс.руб., а финансовые потери от простоя в период проведения восстановительных работ составят 1млн.руб. У предприятия нет возможности «передать» риск другой организации, а затраты на страхование составят 600тыс.руб. При этом Вероятность угрозу процеди в долях составляет 20%. Тогда получаем следующее неравенство:

500тыс.руб. > (600тыс.руб. + 1000тыс.руб.)*0,2 или 500тыс.руб. > 320тыс.руб.

Таким образом, в приведенном примере оптимальным управленческим решением для предприятия будет являться «принятие риска», так как затраты на предотвращения угрозы, а также её страхование, выше, чем скорректированная (с учетом вероятности реализации угрозы) сумма затрат предприятия (на восстановление) и финансовых потерь (от простоя в период восстановления).

Шаг 21 . Разработка мероприятий по предотвращению либо снижению

угроз.

Работа по разработке мероприятий по предотвращению либо снижению угроз и рисков включает две ступени. На первой - необходимо разбить все выявленные ранее угрозы по ответственным подразделениям. При этом ответственным за разработку мероприятий по отдельной угрозе считается то подразделение, сотрудники которого (их компетенции, профессиональные знания,

опыт работы и должностные обязанности) в наилучшей степени могут проанализировать выявленные угрозы и разработать мероприятия по их снижению.

На второй ступени проводится непосредственная работа сотрудников ответственных подразделений по разработке мероприятий, направленных на предотвращение либо снижение выявленных ранее угроз.

Мероприятия по предотвращению либо снижению угроз и (или) рисков нарушения непрерывности критического бизнес-процесса предприятия прорабатываются в следующих трех направлениях:

- первое предполагает разработку мероприятий, снижающих сам риск. Например, риск электрозамыкания производственного оборудования в районе с частыми наводнениями уменьшается путем установки такого оборудования выше максимального уровня подъема воды;

- второе направление предполагает работу по снижению зависимости ресурса от риска. В рамках предыдущего примера электрооборудование может быть заменено на другое, не повреждаемое водой;

- третье направление связано с разработкой мероприятий, направленных на снижение угрозы возникновения рассматриваемого риска. В рамках предыдущего примера производство будет перенесено в районы, где наводнения невозможны либо крайне редки.

Таким образом, в результате выполнения Этапов с четвертого по седьмой определен перечень мероприятий, направленный на поддержание непрерывности (т.е. устойчивости и безопасности) критического бизнес-процесса, поддерживающего реализацию стратегической цели предприятия. Восьмой и девятый этапы (Шаги 22-27) аналогичны тем, которые выполнялись ранее в рамках декомпозиции стратегической цели на втором и третьем этапах и предполагают: 1) декомпозицию мероприятий по обеспечению безопасности работы критического бизнес-процесса до уровня тактических задач сотрудников и присвоение весовых оценок тактическим задачам по безопасности, 2) определение

ответственных лиц и группировка тактических задач по каждому ответственному лицу.

В результате реализации первого блока по разработке системы вознаграждения персонала за труд, в отношении тех сотрудников, для которых разрабатывается система материального вознаграждения, сформировано два перечня работ (тактических задач), которые необходимо выполнять в целях 1) реализации стратегии предприятия, 2) обеспечения безопасности работы предприятия (поддержания непрерывности его критического бизнес-процесса). При этом в рамках каждого перечня задач определена их приоритетность (в процентах) для достижения стратегической цели и реализации мероприятий по обеспечению безопасности работы (непрерывности его ключевого бизнес-процесса).

БЛОК 2. Разработка элементов системы вознаграждения персонала за

труд

Второй блок разработки системы вознаграждения персонала за труд, включающий три этапа (с 11-го по 13-ый), охватывает процесс создания её элементов, её основных составляющих.

Этап 10. Подготовка к формированию элементов системы вознаграждения персонала за труд.

Целью десятого этапа является подготовка базовых данных для разработки элементов системы вознаграждения сотрудника - ответственного лица (рисунок 10).

Шаг 28. Определение перечня функциональных обязанностей сотрудника в соответствии с должностной инструкцией.

По каждому отдельному сотруднику формируется перечень функциональных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией либо другим документом, в котором сформулирован перечень всех задач, работ и функций, выполняемых сотрудником на предприятии.

По окончании двенадцатого шага формируется два списка: первый включает в себя перечень обязанностей в соответствии с должностной инструкцией сотрудника, второй - перечень работ, которые сотрудник должен выполнять в целях реализации стратегии предприятия и обеспечения его внутренней и внешней безопасности работы.

Шаг 29. Группировка функциональных обязанностей сотрудника по трем основным направлениям работы предприятия в порядке приоритетности.

Анализ перечня обязанностей, соответствующих должностной инструкции, и перечня стратегических работ и работ по обеспечению безопасности для каждого сотрудника, позволяет выявить, в рамках какой должностной задачи данным сотрудником выполняется соответствующий перечень стратегических работ и работ по безопасности. В результате компиляции полученных данных формируется новый список задач сотрудника, в котором все задачи и работы

необходимо сгруппировать по трем основным направлениям в порядке приоритетности:

1) перечень стратегических задач - включает в себя задачи, которые должны выполняться сотрудником в целях реализации стратегии;

2) перечень задач обеспечения внешней безопасности предприятия -включает в себя задачи, выполнение которых обеспечивает состояние защищенности предприятия от внешних угроз;

3) перечень задач обеспечения внутренней безопасности предприятия в части создания и поддержания непрерывной работы предприятия - включает в себя задачи, выполнение которых обеспечивает бесперебойность работы предприятия.

Ранжирование задач в ново списке (с общим количеством задач И) производится от И до 1, при этом ранг И является максимальной оценкой и присваивается наиболее значимой задаче, ранг (И-1) присваивается второй по значимости задаче и т.д.

В первую очередь наивысшие ранги присваиваются группе стратегических задач. При этом внутри группы наиболее значимыми задачами считаются те, которые имеют наибольшую весовую оценку в рамках реализации всей стратегии. Следующую группу высоких рангов получают задачи, связанные с обеспечением внешней безопасности работы предприятия. В последнюю очередь ранжируются текущие задачи, распределяемые с точки зрения наибольшего вклада в бесперебойную работу предприятия (внутреннюю безопасности работы). Далее, по аналогии с предыдущими шагами, для каждого ранга рассчитывается весовая оценка в процентах, по формуле:

Ь =• 100%, (13)

2>*

1=1

где - значение ранга 1-ой задачи, баллы; 1 - количество задач, 1 -номер задачи (таблица 18).

Таблица 18 - Определение весовой оценки задач сотрудника предприятия

Группы приоритетности выполнения задач сотрудником Наименование задач Весовая оценка подзадачи с точки зрения реализации стратегии, % Значения рангов подзадач, баллы Весовая оценка задачи сотрудника, %

I. Группа стратегических задач Задача №1 13,33% 10 12,8%

Задача №3 15,00% 11 14,1%

Задача №7 20,00% 12 15,4%

Задача №8 5,00% 9 11,5%

II. Группа задач обеспечения безопасности Задача №2 - 7 9,0%

Задача №4 - 8 10,3%

Задача №6 - 6 7,7%

III. Группа текущих задач поддержания непрерывной работы предприятия Задача № 5 - 3 3,8%

Задача № 9 - 5 6,4%

Задача № 10 - 4 5,1%

Задача № 11 - 2 2,6%

Задача № 12 - 1 1,3%

Итого: 78 100%

Шаг 30. Исключение или минимизация количества функциональных задач сотрудника не относящихся к трем основным направлениям работы предприятия.

Если в результате группировки функциональных задач сотрудника, выполняемых в рамках должностной инструкции, какую-то часть работ невозможно было связать либо со стратегией развития предприятия, либо с обеспечением его внутренней или внешней безопасности работы, то такие работы необходимо исключить из зоны ответственности сотрудника, либо минимизировать (в случае, если без их выполнения, невозможна реализация задач по трем основным направлениям работы предприятия).

Подход, определяющий полезные функции и задачи и отсеивающий не нужные, основан на принципах функционально-стоимостного анализа [9]. Суть функционально-стоимостного анализа (далее ФСА) заключается в том, что любой предмет и (или) объект рассматривается с позиции выполняемых им потребительских (т.е. требуемых от него) функций. При этом все функции объекта по критерию «требуемый результат» можно отнести: 1) к главным целевым функциям, 2) к вспомогательным функциям (без которых невозможно осуществить главные целевые), 3) лишним и (или) вредным функциям, в том

числе мешающим реализации главных и вспомогательных. Очевидно, что для максимальной результативности работы объекта необходимо исключить выполняемые им лишние и (или) вредные функции, а для повышения эффективности результатов (как отношение получаемого эффекта к затратам для его получения) сконцентрироваться на уменьшении требуемых объекту ресурсов для реализации главных целевых и вспомогательных функций, что сократит затраты на функционирование объекта и повысит эффективность его работы. Подход на основе функционально-стоимостного анализа в части повышения результативности работы позволяет реализовывать человеческий ресурс максимально эффективно, так как отсеивает функции и задачи сотрудников, не связанные с требуемыми результатами работы предприятия, ориентируя персонал на самое важное, повышая ценность для работников тех задач, которые максимизируют результаты организации.

Шаг 31. Определение общего базового размера вознаграждения сотрудника.

Для определения общего базового размера вознаграждения сотрудника берется среднерыночный уровень среднемесячной заработной платы специалиста, для которого разрабатывается система материального вознаграждения. Для получения информации собираются данные с рынка, с одной стороны, о том, какие заработные платы предлагаются предприятиями, ищущими аналогичных специалистов, с другой стороны, о том, какую в среднем заработную плату хотели бы получать соответствующие специалисты, ищущие работу на рынке. Исходя из того, что корректный, установленный рынком, уровень оплаты труда является результатом взаимодействия спроса и предложения, рассчитываем среднерыночный уровень материального вознаграждения по формуле:

СрЗП = СпрОС + Предл , (14)

где СрЗП - это среднерыночный уровень среднемесячного размера материального вознаграждения сотрудника; Спрос - это средний размер заработной платы (рассчитывается как среднее арифметическое из рассмотренных вариантов), предлагаемый предприятиями, которые хотели бы нанять на работу

специалиста, аналогичного тому, для которого разрабатывается система материального вознаграждения; Предл - это средний размер заработной платы (рассчитывается как среднее арифметическое из рассмотренных вариантов), заявляемый как желаемый теми кандидатами, которые хотели бы наняться на работу специалистом, аналогичного тому, для которого разрабатывается система материального вознаграждения.

По решению руководства в качестве основы для распределения может использоваться заработная плата выше среднерыночного уровня либо ниже, в зависимости от политики предприятия в области оплаты труда, степени зависимости работы предприятия от трудовых ресурсов в целом, значимости сотрудника в реализации стратегии. Так, например, если вес работ сотрудника занимает в реализации стратегии более 30% (другими словами, от него на 30% и более зависит реализация стратегии предприятия), видится целесообразным для разработки его системы материального стимулирования использовать уровень среднемесячной заработной платы выше среднерыночного.

Шаг 32. Определение базового размер вознаграждения за выполнение каждой задачи в сформированном списке (в рублях).

Среднерыночный уровень среднемесячной заработной платы распределяется между задачами сотрудника предприятия пропорционально весовой оценке каждой задачи (таблица 19).

Таким образом, в результате реализации одиннадцатого этапа, с одной стороны, получены базовые размеры в рублях (которые можно будет использовать в дальнейших расчетах, в процессе разработки методов расчета элементов материального вознаграждения), с другой стороны, - составлены первичные группы (охватывающие схожие по итоговому результату задачи сотрудника), из которых далее будут формироваться непосредственно сами элементы системы вознаграждения персонала за труд.

Таблица 19 - Подготовка данных для вознаграждения сотрудника предприятия

Группы приоритетности выполнения задач сотрудником Наименование задач Весовая оценка задачи сотрудника, % Базовый размер для расчета элементов материального вознаграждения, руб.

I. Группа стратегических задач Задача №1 12,8% 7 692р.

Задача №3 14,1% 8 462р.

Задача №7 15,4% 9 231р.

Задача №8 11,5% 6 923р.

II. Группа задач обеспечения безопасности Задача №2 9,0% 5 385р.

Задача №4 10,3% 6154р.

Задача №6 7,7% 4615р.

III. Группа текущих задач поддержания непрерывной работы предприятия Задача № 5 3,8% 2 308р.

Задача № 9 6,4% 3 846р.

Задача № 10 5,1% 3 077р.

Задача № 11 2,6% 1 538р.

Задача № 12 1,3% 769р.

Итого: 100% 60 000р.

Этап 11. Определение показателей оценки степени выполнения задач

сотрудниками (КР1), метода расчета и периодов получения результатов

Следующим этапом (рисунок 11) разработки элементов материального вознаграждения является определение важнейших характеристик каждой задачи:

1) показателей, оценивающих степень реализации задач сотрудником (ключевые показатели эффективности, КР1);

2) периодов получения результатов реализации задач.

Очень важно обратить внимание, что могут быть такие комплексные задачи, которые имеют показатели оценки как в краткосрочном, так и в среднесрочном, и в долгосрочном периодах. В этом случае указываются все варианты показателей и временных периодов.

Шаг 33. Определение периодов получения результатов реализации задач сотрудником

*

Шаг 34. Определение ключевых показателей эффективности (КР1), значения которых позволяют оценить

степень реализации задач сотрудником *

Шаг 35. Группировка и укрупнение задач по показателям

*

Шаг 36. Определение метода расчета элементов системы вознаграждения

Рисунок 11- Реализация этапа 11 - определение показателей оценки степени выполнения задач сотрудниками, метода расчета и периодов получения результатов

Шаг 33. Определение периодов получения результатов реализации задач сотрудником.

Полученные на предыдущих шагах группы сортируем в подгруппы, объединяя задачи внутри каждой группы по периодам получения результатов выполнения задач. При этом периодами получения результатов выполнения задач могут являться: месяц, квартал, полугодие, год, три года, пять лет и т.д. (таблицы 20 и 21).

Таблица 20 - Распределение задач в группы приоритетности выполнения и по

периодам получения результатов

Группы приоритетности выполнения задач сотрудником Наименован Период получения Подгруппы по признаку периода получения

ие задач результатов результатов

выполнения задач

Задача №1 Месяц Подгруппа периода «месяц»

Год Подгруппа периода «год»

Задача №3 Месяц Подгруппа периода «месяц»

I. Группа стратегических задач Три года Подгруппа периода «3 года»

Задача №7 Три года Подгруппа периода «3 года»

Задача №8 Три года Подгруппа периода «3 года»

II. Группа задач обеспечения безопасности Задача №2 Год Подгруппа периода «год»

Задача №4 Год Подгруппа периода «год»

Задача №6 Год Подгруппа периода «год»

Задача № 5 Месяц Подгруппа периода «месяц»

Задача № 9 Месяц Подгруппа периода «месяц»

II. Группа задач обеспечения безопасности Задача № 10 Месяц Подгруппа периода «месяц»

Задача № 11 Месяц Подгруппа периода «месяц»

Задача № 12 Месяц Подгруппа периода «месяц»

Шаг 34. Определение ключевых показателей эффективности (КР1), значения

которых позволяют оценить степень реализации задач сотрудником.

Анализ выполнения задач сотрудником производится на основании соответствующих показателей - оценочных критериев.

Таблица 21 - Распределение задач в подгруппы по периодам получения _результатов_

Подгруппы по признаку периода получения результатов Наименование задач

Подгруппа периода «месяц» Задача №1

Задача №3

Подгруппа периода «год» Задача №1

Задача №7

Подгруппа периода «3 года» Задача №3

Задача №8

Подгруппа периода «год» Задача №2

Задача №4

Задача №6

Подгруппа периода «месяц» Задача № 5

Задача № 9

Задача № 10

Задача № 11

Задача № 12

Необходимо отметить, что в отличие от стратегической цели, для которой может формироваться несколько КР1, для отдельной задачи, реализуемой сотрудником, ключевой показатель эффективности должен быть один. Т.е. выполнение одной задачи оценивается только одним показателем. При этом если для оценки одной задачи требуется несколько показателей, это означает, что данная задача была не до конца детализирована. В этом случае необходимо вернуться к декомпозиции стратегических задач, пройдя все шаги заново, но с большей детализацией.

Шаг 35. Группировка и укрупнение задач по показателям.

Для дальнейшего (на шаге 36) определения методов расчета элементов системы вознаграждения предварительно проводится работа с показателями, оценивающими степень реализации задач. Производится укрупнение задач по показателям (в рамках сформированных групп периодов получения результатов) путем выявления тех из них, которые являются близкими, схожими либо идентичными. Другими словами, как правило, в рамках одной группы приоритетности выполнения задач («по стратегии», «по безопасности», «по бесперебойности работы»), многие задачи имеют схожие либо полностью

идентичные показатели результатов их выполнения, и такие задачи необходимо

объединить между собой по итоговым показателям (таблица 22). _Таблица 22 - Определение оценочных показателей для задач

Группы приоритетности Подгруппы по признаку Наименование

выполнения задач периода получения Наименование задач укрупняющего

сотрудником результатов показателя

Подгруппа периода Задача №1 Показатель №1

«месяц» Задача №3

I. Группа стратегических Подгруппа периода Задача №1 Показатель №2

задач «год» Задача №7

Подгруппа периода «3 Задача №3 Показатель №3

года» Задача №8

Подгруппа периода «год» Задача №2

Задача №4 Показатель №4

II. Группа задач обеспечения безопасности Задача №6

Задача № 5

Подгруппа периода «месяц» Задача № 9

Задача № 10 Показатель №5

Задача № 11

Задача № 12

Шаг 36. Определение метода расчета элементов системы вознаграждения.

В привязке к полученным на предыдущем шаге укрупненным показателям оценки результатов выполнения задач выбирается метод расчета элементов системы вознаграждения персонала за труд (таблица 23). Предлагается использовать два метода расчета элементов системы вознаграждения, основанных на оценке достижения (выполнения) показателей реализации задач сотрудником.

Первый метод расчета - «Уровень выполнения плана». Это относительный показатель выполнения плана, рассчитываемый как произведение базового размера выплаты на процент выполнения плана. При этом процент выполнения плана рассчитывается следующим образом:

фактическое значение показателя

—-х 100

плановое значение показателя (15)

В данном случае эффективность получаемых результатов, на достижение которых мотивирует разрабатываемый элемент материального стимулирования, напрямую связана со степенью выполнения плана. Используется принцип, «чем меньше отклонение от плана, тем эффективнее выполнена работа». Например, для реализации плана по рекламной компании предприятия требуется ежемесячно публиковать по 3 статьи. Если их будет написано больше, то их придется размещать в неоптимальных, с точки зрения разработанной рекламной компании,

СМИ, если меньше, то рекламы будет недостаточно для эффективного продвижения компании на рынке. Необходимо отметить, что данный метод расчета подразумевает обязательное наличие на предприятии системы планирования, в противном случае плановые показатели, которые будут ставиться в основу оценки результативности работы сотрудников, не увязанные между собой в целом по всему предприятию, будут приводить к несогласованности работы отделов и подразделений предприятия.

Второй метод расчета - «Уровень достигнутых результатов». Данный метод расчета основан на произведении количественной оценки достигнутого результата на величину стимулирующего коэффициента. Здесь используется принцип «чем больше работ выполнено, тем эффективнее решена поставленная задача» или наоборот. Например, чем большее число клиентов будет привлечено, тем лучше.

Таблица 23 - Выбор метода расчета элементов системы материального _вознаграждения_

Подгруппы по признаку периода получения результатов Наименование укрупняющего показателя Методы расчета показателей оценки степени реализации задач

Подгруппа периода «месяц» Показатель №1 Метод «Уровень выполнения плана»

Подгруппа периода «год» Показатель №2 Метод «Уровень достигнутых результатов»

Подгруппа периода «3 года» Показатель №3 Метод «Уровень выполнения плана»

Подгруппа периода «год» Показатель №4 Метод «Уровень достигнутых результатов»

Подгруппа периода «месяц» Показатель №5 Метод «Уровень выполнения плана»

Таким образом, в результате выполнения двенадцатого этапа

подготовлены все необходимые данные и расчеты для итогового формирования элементов системы вознаграждения персонала за труд.

Этап 12. Формирование элементов системы вознаграждения персонала за

труд

На последнем этапе разработки системы материального вознаграждения персонала за труд производится непосредственное формирование элементов системы вознаграждения (рисунок 12).

Рисунок 12 - Реализация этапа 12 - формирование элементов системы

Шаг 37. Формирование элементов системы вознаграждения. Для окончательного формирования элементов системы вознаграждения, в привязке к каждому показателю, определяются базовые размеры выплаты и стимулирующие коэффициенты. Расчет базовых размеров выплаты производится по формуле:

п

1• *, (16)

1=1

где q- это базовый размер для расчета элементов системы вознаграждения за

задачи, укрупненных по соответствующему показателю; j - это порядковый номер показателя; i - это порядковый номер задач, сгруппированных по j-му показателю; п - количество задач, объединяемых по j-му показателю; е -количество месяцев, сумма которых составляет период получения результатов (таблица 24).

Таблица 24 - Расчет базового размера выплаты

Наименование укрупняю щего показателя Подгруппы по признаку периода получения результатов Порядок расчета базового размера выплаты Базовый размер выплаты

Показатель №1 Подгруппа периода «месяц» (7692+8462)х 1 16 154р.

Показатель №2 Подгруппа периода «год» (7692+9231)х 12 203 076р.

Показатель №3 Подгруппа периода «3 года» (8462 + 6923)х 36 553 860р.

Показатель №4 Подгруппа периода «год» (5385+6154+4615)х 12 193 848р.

Показатель №5 Подгруппа периода «месяц» (2308+3846+3077+1538+769)х1 11 539р.

Стимулирующие коэффициенты рассчитываются следующим образом:

а

Ь, (17)

где а - базовый размер выплаты; Ь - количественная оценка достигнутого результата на предприятии на момент разработки системы материального стимулирования (таблица 25).

Таблица 25- Расчет стимулирующих коэффициентов

Наименование укрупняющего показателя Методы расчета показателей оценки степени реализации задач Базовый размер выплаты Количественная оценка достигнутого результата на предприятии на момент разработки системы материального стимулирования Порядок расчета стимулирующих коэффициентов Стимулирующие коэффициенты

Показатель №2 - объем продаж Метод «Уровень достигнутых результатов» 203 076р. 2 500 000,00руб. 203076^. х ]00 2500000руб. 8%

Показатель №4 - количество освоенных новых технологий производства Метод «Уровень достигнутых результатов» 193 848р. 3 штуки 193 848 руб 3 штуки 64 16,00 руб.

Шаг 38. Определение итоговых параметров системы вознаграждения

сотрудника.

На последнем шаге определяются итоговые значения и порядок расчета элементов системы вознаграждения (таблица 26).

Таблица 26 - Формирование элементов системы вознаграждения

Наименован ие укрупняюще го показателя Методы расчета показател ей оценки степени реализаци и задач Периодичн ость выплаты Базовый размер выплаты Стимулиру ющие коэффицие нты Плановые показатели Пример расче материа стимули та элементов шьного зования

Достигнутые результаты Расчет элемента материально го стимулиров ания

Показатель №1 (план -количество статей в месяц) Метод «Степень выполнен ия плана» Ежемесячн о 16 154р. 3 статьи в месяц 2 статьи в месяц 2/3 х 16154 = 10 770руб.

Показатель №2 (объем продаж) Метод «Уровень достигнут ых результат ов» Ежегодно 203 076р. 8% 2 700 000р. 2700000x8% = 216 000 руб.

Окончание таблицы 26

Показатель №3 (запуск инвестицион ных проектов) Метод «Степень выполнен ия плана» Один раз в три года 553 860р. 4 инвестици онных проекта ха 3 года 1 инвестицион ный проект 1/4 х 553860= 138 465 руб.

Наименован ие укрупняюще го показателя Методы расчета показател ей оценки степени реализаци и задач Периодичн ость выплаты Базовый размер выплаты Стимулиру ющие коэффицие нты Плановые показатели Пример расче материа стимули та элементов шьного зования

Достигнутые результаты Расчет элемента материально го стимулиров ания

Показатель №4 (количество освоенных новых технологий производств а) Метод «Уровень достигнут ых результат ов» Ежегодно 193 848р. 64 616,00 руб. 4 шт. 4 х 64616 = 258 464 руб.

Показатель №5 (новые клиенты) Метод «Степень выполнен ия плана» Ежемесячн о 11 539р. 5 новых клиентов ежемесячн о 5 новых клиентов 5/5 х 11539 =11539 руб.

В процессе формирования итоговых параметров элементов системы

вознаграждения (см. таблицу 26) необходимо определить: 1) периодичность выплаты элемента системы вознаграждения (соответствует периоду получения результатов); 2) метод расчета показателей оценки (КР1)степени реализации задач; 3) базовые размеры выплаты; 4) стимулирующие коэффициенты; 5) плановые показатели.

Шаг 39. Сопоставление структуры созданной системы вознаграждения со среднерыночной. Корректировка периодов выплат элементов системы вознаграждения с учетом конъюнктуры рынка.

Для того чтобы система вознаграждения в наибольшей степени выполняла стимулирующую функцию в процессе разработки необходимо учитывать психологическую составляющую стимулируемых работников, в том смысле, что сотрудники оценивают свою систему вознаграждения, в том числе через сравнение с другими предприятиями, на которых они потенциально могли бы работать. Данная психологическая особенность настолько существенна, что на её основе разработана отдельная мотивационная теория справедливости С. Адамса

[10]. Соответственно, при разработке системы вознаграждения персонала за труд необходимо учитывать особенности рыночной конъюнктуры и общих параметров систем вознаграждения на других предприятиях-конкурентах по персоналу, в том числе в процессе разработки элементов системы вознаграждения за труд.

После формирования итоговых параметров элементов системы вознаграждения необходимо обратить отдельное внимание на периоды выплаты элементов. Периодичность выплаты элементов системы вознаграждения в привязке к периодам получения результатов формируют структуру системы вознаграждения персонала за труд, часть элементов которой выплачиваются ежемесячно, часть ежеквартально, часть ежегодно и т.п. Полученную структуру (в разрезе периодичности выплат) необходимо сравнить со среднерыночной, и, в случае значительного несовпадения, скорректировать периоды выплат элементов системы вознаграждения. Так, например, если на анализируемом рынке принято 80% от общего размера вознаграждения оцениваемых специалистов выплачивать ежемесячно, а создаваемая система вознаграждения предполагает ежемесячную выплату только в размере 50%, то для повышения эффективности стимулирования сотрудников необходимо привести в соответствие со среднерыночной структуру создаваемой системы вознаграждения. Так, если необходимо увеличить период выплаты, то начисления за меньшие периоды необходимо суммировать, накапливая, и выплачивать реже, в соответствии с условиями, существующими на рынке. Если же необходимо уменьшить периоды выплат, то начисления за больший период необходимо выплачивать частично в виде авансов, при этом окончательные начисление и выплату производя в соответствии с получаемыми результатами работы.

Таким образом, после реализации последнего этапа получаем сформированную систему вознаграждения персонала за труд, созданную с учетом приоритетных направлений работы предприятия, ориентирующую сотрудников на результативное выполнение задач.

Схема формирования системы вознаграждения персонала за труд на основе элементов системы материального вознаграждения представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Формирование системы вознаграждения персонала за труд на основе элементов

В рассмотренном примере разработанная система материального вознаграждения персонала за труд состоит из пяти элементов системы вознаграждения, два из которых рассчитываются методом «уровень достигнутых результатов», три - методом «степень выполнения плана». При этом два элемента системы вознаграждения должны выплачиваться ежемесячно и в совокупности составляют ежемесячный оклад сотрудника, два элемента материального стимулирования выплачиваются ежегодно и фактически представляют собой годовую премию (стимулирующую годовую выплату). Один элемент материального стимулирования выплачивается по итогам работы предприятия за три года - он также относится к стимулирующей выплате (премии).

Заключение

Можно выделить следующие отличительные положительные характеристики предлагаемой системы вознаграждения за труд персонала и методики по её разработке (см. также таблицу 27).

1. Система материального вознаграждения встраивает все без исключения функций и задачи сотрудников (включая те, которые соответствуют их должностным инструкциям) в систему стратегического управления предприятием с учетом обеспечения безопасности его работы. Так, все выполняемые сотрудником работы и задачи на предприятии (включая указанные в должностных инструкциях) рассматриваются в разрезе трех приоритетных направлений: стратегии, внешней безопасности, внутренней безопасности (бесперебойности). Все прочие задачи и функции для эффективной работы предприятия должны быть исключены либо (если от них зависит выполнение задач по трем основным направлениям) минимизированы в соответствии с принципами функционально-стоимостного анализа. Необходимо обратить особое внимание, что все разрабатываемые ранее системы вознаграждения персонала за труд рассматривают текущие задачи сотрудников (отраженные, прежде всего, в должностных инструкциях), за которые они получают оклады, в отрыве от

стратегической цели предприятия, как некая не связанная с результативностью, но обязательная и отдельно оплачиваемая работа сотрудника. Но, как уже было написано выше, с точки зрения эффективности использования всех ресурсов предприятия должностные инструкции и, как следствие, оклады должны быть встроены в систему стратегического управления предприятием, поддерживаемую обеспечением безопасности его работы.

2. Вторым значимым положительным моментом предлагаемой системы материального вознаграждения персонала за труд является четкое выделение двух принципов расчета элементов системы вознаграждения (первый принцип расчета от уровня достигнутых результатов, второй - от уровня выполнения плана) и условий их применения. Подавляющее большинство разработанных ранее систем вознаграждения используют при расчете стимулирующих выплат (переменной части заработной платы, премии) принцип «от уровня выполнения плана» (запланированных показателей), а те системы вознаграждения, которые включают также второй вариант расчета «от уровня достигнутых результатов», не предлагают понятных условий применения двух принципов начисления стимулирующих выплат, рассматривая порядок начисления от результата, чаще всего, в качестве примера.

3. Наличие объективного критерия периодичности получения стимулирующих выплат сотрудниками предприятия. Работники предприятия должны получать стимулирующие выплаты в период, когда получены результаты работы, за которые начисляются стимулирующие выплаты. Несмотря на кажущуюся очевидность описанного критерия для определения периодичности начисления стимулирующих выплат, существующие на сегодняшний день системы вознаграждения персонала за труд предлагают другие, менее объективные варианты определения периодов начисления стимулирующих выплат. Например, в привязке к тому, к какому производственному процессу, основному или вспомогательному, относится

работник, или в зависимости от специфики работы сотрудника, её целиориентированности либо процессоориентированноси, или в привязке к категории должностей персонала, руководителей, специалистов и т.д.

4. Предложен детализированный порядок перехода от стратегической цели, целей по внешней безопасности и бесперебойности работы предприятия к текущим задачам отдельных сотрудников. При этом процесс декомпозиции итоговых целей предприятия проводится с использованием объективных методов расчета.

Таблица 27 - Основные характеристики предлагаемой системы

вознаграждения персонала за труд и методики её разработки

Сравнительные характеристики Предлагаемая система вознаграждения и методика её разработки

Система управления предприятием, на основе которой разработана методика Система управления предприятием по целям (Management by objective-MBO)

Наличие связи между показателями работы предприятия и вознаграждением сотрудников Да. Система вознаграждения разрабатывается в привязке к показателям работы предприятия

Применение декомпозиции итогового результата работы всего предприятия (или итоговых результатов) до итоговых результатов отдельных сотрудников. Наличие механизма увязывания итоговых результатов работы предприятия и результатов работы его персонала Да

Наличие связи между стратегией и безопасностью предприятия и разрабатываемой системой вознаграждения персонала за труд Да

Методы материального стимулирования, касающиеся вознаграждения персонала за труд Два: - оклад; - стимулирующие выплаты

Методы материального стимулирования, в отношении которых разрабатывается система и методика Два: - оклад; - стимулирующие выплаты

Порядок определения периода и регулярности выплаты элементов материального стимулирования труда Определяются периодом получения результатов работы, за которые начисляются стимулирующие выплаты

Таким образом, основываясь на приоритетных для предприятия направлениях работы, с точки зрения его жизнеспособности, устойчивости и результативности (таких, как стратегическое развитие и обеспечение

безопасности (непрерывности выполняемых бизнес-процессов)) создаваемая система материального вознаграждения должна базироваться на стратегических целях и задачах предприятия интегрированных с обеспечением его безопасности.

Корректно разработанная система материального вознаграждения позволяет повысить эффективность реализации, как рыночных стратегических целей предприятия, так и обеспечение безопасности его работы. Система материального вознаграждения успешно направляет сотрудников предприятия на выполнение значимых заданий и функций, связывая для них приоритетные направления работы предприятия с их должностными обязанностями. Библиографический список:

1. ГОСТ Р 53647.8-2013 Менеджмент непрерывности бизнеса. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] // Открытая база ГОСТов. - Режим доступа:

http://standartgost.rU/g/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2_%D0%A0_53647. 8-2013.

2. ГОСТ Р ИСО 22301-2014 Системы менеджмента непрерывности бизнеса. Общие требования [Электронный ресурс] // Открытая база ГОСТов. - Режим доступа:

http://standartgost.ru/search?searchid=2083849&text=%D0%93%D0%9E%D0%A 1«Ж0%А2%2022301 -2014&web=0#.

3. ГОСТ Р 51901.4-2005 Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании [Электронный ресурс] // Открытая база ГОСТов. -Режим доступа: http://standartgost.rU/g/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2_%D0%A0_51901. 4-2005

4. ГОСТ Р 53647.1-2009 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство [Электронный ресурс] // Открытая база ГОСТов. -Режим доступа:

http://standartgost.rU/g/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2_%D0%A0_53647. 1-2009

5. Командные роли по Белбину [Электронный ресурс] // Заказные ИнформСистемы CustlS. Режим доступа: http://lib.custis.rU/images/d/d5/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD %D0%B4%D0%BD%D 1 %8B%D0%B5_%D 1 %80%D0%BE%D0%BB%D0%B8 .pdf

6. Немчинов В. С. Экономико-математические методы и модели / В. С. Немчинов. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: Мысль, 1965. - 478 с

7. Петина Н. Ключ к эффективности. Часть 1. Что такое KPI, кому и когда он рекомендован [Электронный ресурс] / Н. Петина. - 2013. - Режим доступа: http://www.concol.ru/ru/ analytics/our-comments/33-navigator/182-the-key-to-efficiency.

8. Портер, М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Е. Портер. - Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

9. Шайтанов В. А. Функционально - стоимостный анализ в менеджменте: Монография / Шайтанов В.А, Шайтанов В.В. - 2-еизд., перераб. - Липецк: ЛГТУ, 2007. - 196 с.

10. Adams J.S. Inequity in Social Exchange / Ed. by L. Berkowitz II Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 2 - N.Y.: Academic Press, 1965.