Методика пошагового операционного анализа затрат предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.011.12:.003.12

Т.И. Окраинец, С.И. Уткина, Р.И. Юшкова

МЕТОДИКА ПОШАГОВОГО ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ

© Т.И. Окраинец, С.И. Уткина, Р.И. Юшкова, 2004

Системный подход к управлению затратами предполагает их прогнозирование, планирование, нормирование, учет, анализ, регулирование, контроль.

Среди этих необходимых стадий управления, трудно переоценить значимость анализа, который является основой всех остальных, кроме учета.

Правильная и качественная организация учета расширяет возможности управления затратами и использования для этого современных методов, таких как «стандарт кост» и «ди-рект-костинг». В основе последнего лежит контроль и анализ «безубыточности». Раздельный учет постоянных и переменных затрат позволяет применять для воздействия на уровень затрат операционный анализ.

В зарубежной практике операционный анализ широко используется для определения влияния на безубыточный объем работ тенденций изменения цен, постоянных и переменных затрат, для расчета компенсирующих объемов работ для сохранения запланированных размеров прибыли при негативной динамике прибылеобразующих факторов. В то же время. Возможности операционного анализа гораздо шире и он может быть использован для определения направлений управления затратами на уровне низовых звеньев предприятия и видов затрат, для выявления «критических», с точки зрения затрат, производств, подразделений, участков, видов работ, статей затрат, как на уровне предприятия, так и на уровне его структурных единиц.

Методика такого анализа отрабатывалась в процессе исследований поведения затрат горнодобывающих подотраслей цветной металлургии. Предприятия этих подотраслей отличаются сложной организационной и производственной структурой, имеющей несколько технологически самостоятельных переделов,

большое количество вспомогательных и обслуживающих цехов, а, следовательно, значи-

тельный уровень затрат, связанный с оказанием взаимных услуг.

Основополагающими моментами предлагаемой методики анализа являются: расчет внутрифирменных цен и использование в качестве критерия выявления «узких мест» по затратам отклонений величины порога рентабельности (точки безубыточности) от нормативного при изменении тех или иных затрат.

Если при определении внутренних цен, необходимо было решать такие методические проблемы, как выбор метода ценообразования и критерия для включения нормативной прибыли в цену на услуги и работы структурных единиц, то при использовании инструментов операционного анализа для управления затратами необходимо выработать технологию их использования, опираясь на такие параметры как порог рентабельности, сила операционного рычага, запас финансовой прочности и другие.

В качестве такой технологии разработан пошаговый операционный анализ. Его методика, как и любого анализа содержит цель, объект, задачи, инструменты анализа и его последовательность. Целью пошагового анализа является выявление «узких мест» по затратам для принятия регулирующих управленческих решений. Объектами анализа являются следующие виды затрат:

- затраты на услуги цехов друг другу;

- собственные затраты, сгруппированные по различным признакам:

- производственные;

- общехозяйственные;

- переменные;

- постоянные;

- материальные;

- заработная плата с начислениями;

- амортизация;

- прочие.

Задачами пошагового анализа является выявления «критических затрат», требующих перво-

очередных управленческих воздействии.

Основным инструментом анализа является факторная модель порога рентабельности, адаптированная к цели анализа:

С] + хС' (1)

т =

V; + уу; 1 _ з з

В,

где Т'6 — порог рентабельности по ;'-му

структурному подразделению г-того производственного цена при изменении анализируемого вида затрат; С; — постоянные затраты ;'-того структурного подразделения г-того производственного цеха; С; — постоянные затраты в анализируемом виде затрат ;-того производственного цеха; V; — переменные затраты ;-того производственного цеха; V; — переменные затраты в анализируемом виде затрат /-того производственного цеха; В; — расчетная выручка;-того производственного цеха, определяемая на основе внутрифирменных цен на работы, услуги; х — снижение (рост) постоянных расходов в анализируемом виде затрат, в долях единицы; у — снижение (рост) переменных расходов в анализируемом виде затрат, в долях единицы.

Величина х и у может быть:

• заданной — для анализа значимости и определения количественного влияния на порог безубыточности отдельных видов работ, элементов затрат;

• рассчитанной на основании разработанных мероприятий по снижению затрат ресурсов и на виды работ и услуг;

• прогнозной — для оценки последствий изменения затрат и выработки управленческих решений.

Для реализации цели исследований — анализа значимости и определения количественного влияния на поры рентабельности видов работ, элементов затрат — задаются следующие варианты значений х и у:

— для анализа значимости отдельных видов работ и затрат:

х = 1; у = 1;

— для расчета количественного влияния отдельных видов работ и затрат на порог рентабельности:

а) х = 0; у = 0,01^0,1 с шагом перебора 0,01;

б) х = 0,01^0,1 с шагом перебора 0,01 при у

= 0;

в) х = 0,01^0,1; у = 0,01^0,1 в любом соче-

тании с шагом перебора 0,01.

По каждому варианту расчетов определяется отклонение получаемой по формуле 1 точки безубыточности от исходного уровня. Величина этого отклонения отразит влияние анализируемого вида работ или элемента затрат. Полученные результаты позволят выявить проблемные («узкие»), с точки зрения затрат, структурные подразделения предприятия, определить какие виды или статьи затрат, наиболее существенно влияют на порог рентабельности. Такое ранжирование дает возможность определить приоритетные направления управленческих воздействий.

Пошаговый анализ предлагается проводить в следующей последовательности:

Первый шаг. Определение внутрифирменной цены (Цв1) по формуле:

Цви — нормативная себестоимость г-го

подразделения с услугами цехов

нормативная прибыль г-го подразделения

Цв21 — нормативная се- нормативная при-

бестоимость г-го подраз- + быль г-го подразде-

деления без услуг цехов ления

После расчета цен по структурным единицам предприятия определяются все параметры операционного анализа (точка безубыточности, запас финансовой прочности и другие).

Второй шаг. Расчет внутрифирменной цены (Дв2) по формуле:

На основе этой цены также рассчитываются все параметры операционного анализа.

Сравнение параметров операционного анализа по результатам первого и второго шага, позволяет выявить для каждого подразделения какие затраты (собственные или связанные с услугами других подразделяют для г-го подразделения наиболее значимы.

Дальнейший анализ проводится по собственным затратам подразделения и основой для расчетов является внутрифирменная цена, определяемая на втором шаге. Для проведения анализа на основе этой цены, необходимо выделить в каждой статье затрат каждого подразделения и его участков постоянные и переменные затраты. Такой учет должен быть организован предприятием. От его достоверности зависят выводы пошагового операционного анализа.

Последующие шаги направлены на определение значимости и расчет количественного влияния на точку безубыточности изменения

+

анализируемого вида затрат в составе собственных:

третий шаг — переменных и постоянных в общей сумме собственных затрат; четвертый шаг — производственных затрат; пятый шаг — общехозяйственных затрат; шестой шаг — материальных расходов;

седьмой шаг — величины расходов по заработной плате;

восьмой шаг — величины амортизационных отчислений; девятый шаг — величины прочих расходов. Величина порога рентабельности (точки безубыточности), определяемая в 3^9 шагах пошагового анализа, рассчитывается на основе модели (1). Значения х и у уточняются в зависимости от цели анализа.

Десятый шаг. Позволяет ранжировать структурные подразделения и участки внутри них по степени влияния на совокупные затраты предприятия, подразделения. «Узкое» звено выявляется сравнением средних значений параметров операционного анализа предприятия, подразделения с такими же параметрами, рассчитанными по каждому подразделению на основе формулы (1).

Одиннадцатый шаг. Выявляется, какие затраты для предприятия являются наиболее значимыми, т.е. связанные с производством или обслуживанием и управлением, а также какой фактор производства (труд, предмет труда, средства труда), является наиболее затратным. Для этого сравниваются базовые параметры операционного анализа для предприятия и получаемые в результате реализации десятого шага.

Двенадцатый шаг. Определяется «узкое» место по собственным затратам каждого подразделения. Выявить такие «узкие места» позволит сравнение величин параметров соответствующего шага (третий + девятый) и расчетных параметров второго шага.

Тринадцатый шаг. Выявляются для каждого подразделения наиболее проблемные участки и виды затрат в них. Для этого выполняются расчеты шагов третьего + девятого по всем структурным единицам подразделения. Расчетные параметры после каждого шага сравниваются с аналогичными параметрами второго шага для соответствующего участка подразделений.

Четырнадцатый шаг. Обобщаются ре-

зультаты пошагового анализа и выявляются по затратам:

• проблемные подразделения;

• проблемные участки подразделений;

• проблемные виды работ (производство или управление);

• элементы затрат (материальные или амортизационные; зарплата или прочие);

• и разрабатываются мероприятия по управлению затратами.

Пятнадцатый шаг. Определяется эффективность предлагаемых мероприятий с использованием следующей факторной модели:

(2)

¡=1 _/=1

¡=1 _/=1

1 - £

Данная модель может быть использована:

• при планировании, если расчетные нормативные затраты не обеспечивают заданную сумму прибыли;

• для оперативного управления затратами.

Предлагаемая методика пошагового операционного анализа использовалась при выявлении направлений управления затратами СП «Эрдэ-нэт». Результаты проведенного анализа показали, что затраты вспомогательных и обслуживающих цехов таких, как авто-транспортный, электроцех, тепловая станция железнодорожный цех, находятся главным образом, под влиянием собственных затрат. Такое заключение сделано на основе сравнения точек безубыточности, полученных в результате выполнения действий первого и второго шага методики пошагового операционного анализа, т.е. до и после исключения из состава внутрифирменной цены затрат на услуги соответствующего подразделения. В то же время для обогатительной фабрики, рудника открытых работ, ремонтно-механического, ремонтно-

строительного и энергоцеха «узким» местом являются затраты на услуги, т.к. величина параметров операционного анализа, при исключении из состава цены затрат на услуги резко снижается. Таким образом, первоочередным направлением управления затратами СП «Эрдэнэт» на производство продукции должно быть выработка путей снижения затрат на вспомогательных и обслуживающих хозяйствах, т.к. именно они определяют уровень затрат основных цехов.

Пошаговый анализ структурных единиц обогатительной фабрики, рудника открытых работ, автотранспортного цеха и ремонтномеханического завода показал, что для участков: «фильтрация и сушка», «измельчение и флота-

ция», «хвостовое хозяйство» обогатительной фабрики «узким» местом по затратам являются затраты по услугам цехов, а для участков «5-я очередь», «дробление», «общецеховые расходы», «ремонтный», «энерговентиляционный», «грузоподъемных механизмов», «механообра-ботки и вулканизации», «ремонтный» основным направлением управления затратами является выявление резервов снижения собственных затрат. Для структур рудника открытых работ, в большей или меньшей степени «узким» местом являются затраты на услуги цехов. Такой же вывод можно сделать и для всех подразделений ремонтномеханического завода. Такие же затраты являются «узким» местом и для структурных единиц автотранспортного цеха.

Следующий шаг исследования затрат СП «Эрдэнэт» был связан с анализом собственных затрат подразделений, с определением влияния на точку безубыточности, отдельных групп затрат. Такой анализ требует правильного распределения затрат на постоянные и переменные не только в целом, но и по каждой статье. Представленные исходные данные таким требованиям не отвечают. В связи с этим, в процессе выполнения работы была произведена корректировка исходных данных, но только по руднику открытых работ. На основе скорректированных данных выполнен пошаговый анализ влияния изменения собственных затрат рудника открытых работ на параметры безубыточности.

Анализу были подвергнуты следующие группы собственных затрат:

а) производственные; общехозяйственные (общецеховые);

б) затраты на заработную плату; материальные затраты; амортизация.

В расчетах, при определении порога безубыточности, в условиях изменяемых уровней затрат, были приняты следующие значения х и у:

— для определения значимости общего уровня отдельных видов затрат

X = 1, у = 1

— для определения влияния снижения затрат

I вариант — при снижении только постоянной части расходов на 1%, 5% и 10%

х = 0, у = 0,01; 0,05; 0,1

II вариант — при снижении только переменной части расходов на 1%, 5% и 10%

х = 0,01; 0,05; 0,1, у = 0

III вариант — при одновременном снижении и постоянной и переменной составляющих на 1%, 5% и 10%

х = 0,01; 0,05; 0,1, у = 0,01; 0,05; 0,1

Анализ результатов показал, что основной источник собственных затрат рудника открытых работ — производство, снижение этих затрат на 5% понижает порог безубыточности на 9,9%, в то время как снижение на такую же величину общецеховых затрат снижает порог рентабельности на 2%. В связи с этим именно производственные затраты являются «узким» местом по затратам рудника.

При рассмотрении влияния материальных затрат, заработной платы и амортизации на точку безубыточности определялось «узкое» место по статьям затрат. Для рудника таким «узким» местом являются материальные затраты. Их снижение на 1% позволяет снизить порог рентабельности на 1,4%, в то время как аналогичное снижение по статьям «заработная плата» и «амортизация» приводит к снижению точки безубыточности соответственно на 0,63% и 0,73%. Таким образом, тактика управления собственными затратами по руднику открытых работ должна быть направлена на снижение материалоемкости продукции и снижении затрат на производство.

Предлагаемая методика пошагового операционного анализа может быть использована и для выявления направлений управления затратами участков каждого подразделения. Такие возможности методики продемонстрированы на примере участков рудника открытых работ.

Оценка результатов анализа позволяет заключить, что для всех подразделений рудника главным направлением снижения собственных затрат являются затраты на производство. При этом, для участков бульдозерных буровых, экскаваторных работ это материальные затраты, их снижение на 1% понижает порог рентабельности соответственно на 1,24%; 1,83% и 1,7%. По участкам взрывных, ремонтных работ и общецеховых расходов «узким» местом являются затраты на заработную плату. Их снижение на 1% снижает порог рентабельности соответственно на 1,83%; 0,5%; 1%; 0,4%.

Необходимо также улучшать использование основных фондов по участкам бульдозерных, буровых и экскаваторных работ. Снижение амортизационных затрат по этим участкам на 1% снижает порог рентабельности, соответственно, на 0,9%; 1%; 1,04%.

___ Коротко об авторах ____________________________

Окраинец Татьяна Ивановна — профессор,

Уткина Светлана Ивановна — доцент,

Юшкова Раиса Ивановна — аспирантка,

Московский государственный горный университет.