CC BY
338
моделей промышленного развития стран с учётом естественных преимуществ нашей страны: значительного демографического и ресурсного потенциала, относительно высокого уровня профессиональной и общей подготовки рабочей силы (хотя последнее стремительно утрачивается как следствие реформирования системы образования). Проведение промышленной политики, способствующей созданию потенциала для производства востребованной на мировом рынке продукции сейчас, даёт шанс обеспечить возможности для получения новых сравнительных преимуществ на мировом рынке товаров и услуг уже в ближайшем будущем.
Активно промышленная политика использовалась всеми странами, которые добились успеха в экономическом развитии. Яркими примерами такой политики могут являться: в США - создание авиастроительной отрасли и автопрома, реализация инфраструктурных проектов, экономическое развитие долины реки Теннеси и штата Аляска, программа развития сельскохозяйственного машиностроения; в Японии - ускоренное развитие судостроения, электронной промышленности, реализация проектов строительства дорог; в Великобритании - программы реструктуризации угольной и газовой промышленности и др.
Опыт Германии и других стран показывает также, что при наличии существенного технологического отставания имеет смысл, наряду с поддержкой национальной инновационной деятельности, импортировать технологии, сосредоточившись на их внедрении. При этом на первый план выходит вопрос о менеджменте инновационными процессами на уровне отдельно взятого экономического субъекта. Это требует от российских менеджеров, особенно в малом и среднем бизнесе, знаний, навыков, компетенций в области организации эффективного взаимодействиями между всеми подразделениями предприятия, вовлечёнными в инновационный процесс - это НИОКР, производство, маркетинг, сбыт. Другими словами, через управление инновациями они должны уметь соединять в единый процесс идеи, новейшие разработки, создание (или приобретение) инновационного продукта (технологии, услуги) и его последующую коммерциализацию, т.е. успешный вывод на рынок.
Переход России на информационно-индустриальную основу предполагает первоочередное развитие производства базовых микропроцессоров, цифровых технологий и продукции технотронного двига-телестроения, что в будущем обеспечит условия расширенного воспроизводства высоких технологий. Решение данной глобальной задачи предполагает активную интеграцию государства и бизнеса.
Следует согласиться с точкой зрения Абалкина Л., что промышленную политику государства необходимо акцентировать на отрасли, обслуживающие внутренний рынок. Уже на основе развития внутреннего рынка страны возможно появление компаний, производящих мировые инновации. Но и здесь необходимо четко обозначить те экономические кластеры, которые будут определять экономический и инновационный прорыв5.
Литература:
1. Абалкин Л. Экономическая политика и ее ответственность за развитие науки (методологические размышления) // Экономист, 2009, №5, с. 21.
2. Набиуллина Э. Экономический рост должен опираться на внутренние инвестиции // Vedomosti.ru от 03.04.2013.
3. Кувшинова О. ВШЭ дала рецепт обновления российской экономики // Vedomosti.ru от 03.04.2013.
4. Макарчев В. Мировая экономика в 2013 году: страны «двадцатки» в поисках новых моделей роста // ИТАР-ТАСС, от 28.12.2012.
5. Путин В.: России нужны новые модели экономического роста // РБК от 31.01.2013: http://top.rbc.ru/economics/31/01/2013/ 843030.shtml
6. Федеральная служба государственной статистики // Промышленное производство: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/ rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/industrial/#
7. Материалы IV межрегиональной конференции «Промышленная политика. Современные подходы». www.subcontract.ru.
8. Dosi G., Llerena P., Labini M.S. Evaluating and Comparing the innovation performance of the United States and the European Union/ Expert report prepared for the Trend Chart Policy Workshop 2005. June 29, 2005. P. 36.
3 CM.:Dosi G., Llerena P., Labini M.S. Evaluating and Comparing the innovation performance of the United States and the European Union/ Expert report prepared for the Trend Chart Policy Workshop 2005. June 29, 2005. P. 36.
4 См.: Материалы IV межрегиональной конференции «Промышленная политика. Современные подходы». www.subcontract.ru.
5 Абалкин Л. Экономическая политика и ее ответственность за развитие науки (методологические размышления) // Экономист, 2009, №5, с. 21.
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ УРОВНЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ ИТ-
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ
Квасницкий В.Н., д.т.н., профессор Грищенко П.Л., соискатель ФГУП «Научно-исследовательский центр информатики при Министерстве иностранных дел Российской
Федерации»
В статье рассмотрены методики оценки уровня качества предоставляемых ИТ-подразделением услуг. Обоснована эффективность методики, разработанной автором, по сравнению со стандартной методикой. Приведен разработанный автором набор ключевых показателей эффективности для ИТ-подразделения, который был опробован на примере аутсорсинга ИТ-подразделения одного из российских банков. Описана методика расчета Индекса уровня оказываемых ИТ-услуг.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности аутсорсинга (КПЭ), методика расчёта КПЭ, индекс уровня оказываемых аутсорсинг-партнером услуг.
METHODS TO EVALUATE THE LEVEL OF SERVICES QUALITY PROVIDED BY IT
DIVISION
Kvasnitskiy V., doctor of technical science, professor Grishchenko P., the applicant of FGUP «Research and Development Center of Informatics by the Ministry of foreign Affairs of the Russian
Federation»
The article describes the methods to evaluate the level of services quality provided by IT division. It is proved the efficiency of the method developed by the author as compared with a standard method. It is given a set of KPIs for an outsourcing of the Bank IT department, developed by the author, which was tested on the example of outsourcing the IT department of one of the Russian banks. It is shown the method of calculation of Service Level Agreement Index (SLA Index).
Keywords: key performance indicators (KPIs), the KPI's calculation method, Service Level Agreement Index (SLA Index).
Работа ИТ-подразделения любой современной компании осуществляется в соответствии с международными ИТ-стандартами, например, методологией ITIL. ITIL (IT Infrastructure Library - библиотека инфраструктуры информационных технологий) - библиотека, описы-
вающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий. Использованный в библиотеке процессный подход полностью соответствует стандартам серии ISO 9000 (ГОСТ Р ИСО 9000). Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей эффективности (KPI), а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей. При этом она может быть разделена на два основных направления: предоставление услуг и поддержка услуг. Далее эти направления делятся на процессы (см. рис. 1.1), из которых в рамках данной статьи автором рассмотрены следующие:
■ процесс управления инцидентами;
■ процесс управления изменениями.
Рис. 1. Классификация процессов ИТ-подразделения в соответствии с методологией ITIL
Процессы управления инцидентами и управления изменениями в качестве основания используют обращения пользователей. Обращения могут быть в виде технического задания на разработку продукта, необходимого для развития бизнеса, или просто сообщения об ошибке, зарегистрированного в корпоративной системе учета обращений, посредством письма по email или телефонного звонка.
В настоящее время большое внимание уделяется развитию корпоративных систем учета обращений и автоматизации процессов ИТ. Поэтому основные типы обращений пользователей систематизированы в отдельные типы:
■ инцидент (INC) - это любое событие, не являющееся частью стандартных операций по предоставлению услуги, которое привело или может привести к нарушению или снижению качества этой услуги;
■ запрос на обслуживание (Request for Service, RFS) - это обращение пользователя в ИТ-подразделение с целью предоставление информации, консультации или документации, не являющийся сбоем ИТ-инфраструктуры;
■ запрос на изменение (RFC) - это экранная или бумажная форма, используемая для записи детальной информации о предлагаемом запросе на изменение какой-либо конфигурационной единицы (Configuration item - CI) в ИТ-инфраструктуре.
Запрос на обслуживание зачастую имеет согласованные сроки исполнения, например, на заведение учетной записи нового пользователя в корпоративном домене обычно отводиться 4-8 часов, а на замену картриджа в принтере - всего 1 час. Поэтому работа по обращениям такого типа строится в соответствии с согласованными заранее сроками исполнения.
Запрос на изменение обычно имеет под собой серьезное основание. Это может быть исправление ошибки в системе или решение проблемы, которая вызывает множество инцидентов, или обновление версии программного обеспечения. В любом случае запрос на изменение проходит изначально несколько стадий согласования, например, с руководителем инициатора, информационной безопасностью, владельцем бизнес-системы и др., и только потом переходит для оценки сроков и трудозатрат к соответствующему исполнителю. У данного типа запросов есть ответственные за исполнение как со стороны бизнеса, там и со стороны ИТ-подразделения. В процессе оценки заявки эти ответственные согласуют между собой трудозатраты на исполнение и оговаривают сроки, исходя из текущей загруженности ресурсов. Из данного довольно простого описания процесса управления изменениями следует, что ключевые показатели эффективности (КПЭ) для данного процесса целесообразно устанавливать на этапе оценки и по итогам исполнения.
С инцидентами дело обстоит несколько сложнее. По определению, инцидент является нарушением процесса (или потенциальным нарушением), сбоем с различными последствиями. Последствия имею различное влияние и для бизнеса, и для пользователей в целом. Поэтому при одновременном поступлении нескольких инцидентов или большом их количестве ИТ-подразделению необходимо определить очередность их исполнения, т.е. выставить приоритет каждому инциденту.
Степень воздействия
Сроюсть
Рис. 2. Определение приоритета инцидента
Приоритет выставляется по согласованию с автором обращения на основе двух ключевых критериев (см. рис. 2):
■ степень воздействия инцидента: степень отклонения от нормального уровня предоставления услуги, выражающаяся в количестве пользователей или бизнес-процессов, подвергшихся воздействию инцидента;
■ срочность инцидента: приемлемая задержка разрешения инцидента для пользователя или бизнес-процесса.
Выставленный приоритет инцидента позволяет планировать работу ИТ-подразделению правильно распределять людские и времен-
ные ресурсы. Степень воздействия и срочность также могут сами меняться во времени, например, при росте количества пользователей, подвергшихся воздействию инцидента или в критические моменты времени. С практической точки зрения 1ТШ рекомендует использовать так называемую «матрицу приоритетов», которая содержит всю необходимую информацию для определения приоритета инцидента (пример матрицы показан на рис. 3).
СШКИЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ
Приоритет -------" ~ Время разрешения Высока« Сред»" HHHUI
ВЫСОК«! КОи i ич£с киц^-"""' < 1 чвса Высокий _ *** " ^ < й члеоп CPÜÄ'MÜ ^ ^ B4 члесе
Средняя Средний Нижии ____ _______________
Им лее* Сред«- НОСОВ НнЗоы чко«
Рис. 3. Пример матрицы приоритетов из библиотеки ITIL
Очевидно, что повышение уровня качества оказываемых подразделением услуг при такой сложной классификации является одной от основных причин, заставляющих руководство компании задуматься о методике оценки, и, при негативных ее результатах, об аутсорсинге данного подразделения. Масштаб1 использования аутсорсинга в мире подтверждает эту мировую тенденцию. Таким образом, для принятия решения о дальнейшем пути развития ИТ-подразделения необходима оценка уровня качества оказываемых ИТ-подразделением услуг. Зачастую для этих целей используется методика, когда уровень качества оценивается на основе набора ключевых показателей эффективности (КПЭ). При этом постоянный расчёт КПЭ показывает динамику уровня качества, и, при наличии целевых показателей, помогает определить направление динамики.
В общем случае вычисление любого показателя эффективности (КПЭ) производится по формуле:
КПЭ = 100 * А / В,
где А - количество событий, удовлетворяющих целевому значению (X, - общее количество событий в периоде.
Однако данная формула слишком грубо подсчитывает значение КПЭ, т.к. учитывает только количество нарушений, но не учитывает их качество, и когда речь идет о штрафах за низкий уровень сервиса эта грубость может существенно исказить результат. Для более точного подсчета, как количества, так и качества нарушений КПЭ автор предлагает вводить коэффициент Ц. он показывает насколько
задержка (|3) превысила целевое значение :
¡Л — в / а , при этом если ¡Л < 1, то показатель округляется до 1.
Тогда получим:
А = В С; Á = B С'
где C = количество событий, не удовлетворяющих целевому значению Д, Д - количество событий, удовлетворяющих целевому событию (X, с учетом введенного коэффициента ц , а - сумма коэффициентов всех событий с нецелевым значением (т.е. с задержкой).
Чтобы показать эффективность введения коэффициента Ц для подсчета КПЭ, рассмотрим следующий пример. Возьмем, КПЭ RES_TIME, он измеряет процент событий с разрешающим временем в рамках заданного целевого значения - 3 часа. И, например, существует 3 события с задержкой из общего числа в 47 событий (В) со следующим заданным временем:
■ событие_1 с 7 часами разрешения (задержка |31 = 4 часа);
■ событие_2 с 5 часами разрешения (задержка = 2 часа);
■ событие_3 с 14 часами разрешения (задержка |33 = 11 часов).
Соответствующие коэффициенты:
¡Л1 — 4/ 3, ¡J>2 — 1 (поскольку 2/3 < 1, коэффициент округляется до 1), JU3 — 11/ 3 . Сумма коэффициентов составляет: (j' = 4/3^1'^' 11 / 3 = 6,
тогда: = 47 6 = 41 (в то время как С = 3 и А = 44, если не вводить коэффициент Ц). Получаем окончательный результат:
RES TIME' = 100 * 41/47 = 87,2%,
а без учета J.I получим:
RES _TIME = 93,6%
Если разницу в подсчете КПЭ в 6,4% переводить в денежный эквивалент, то получим для одного параметра в случае максимального веса КПЭ величину порядка 1% от годового бюджета ИТ-подразделения среднего размера компании. Если набор 10 или более КПЭ, то введение коэффициента Ц убирает погрешность в расчетах количественного уровня сервиса порядка 10% от суммы годового бюджета.
Для ИТ-подразделения на основе мирового стандарта ITIL автором был разработан набор из более чем 10 КПЭ. Частично этот набор был использован при оценке уровня качества для принятия решения о переводе на аутсорсинг ИТ-подразделения одного из российских банков. КПЭ набора делятся на категории в соответствии с типами оказываемых аутсорсинг-партнером услуг:
■ управление оказанием услуг;
■ контроль услуг;
■ сопровождение приложений;
■ функциональная и техническая поддержка.
На рис. 4 показан авторский набор КПЭ, использованный при оценке уровня качества для принятия решения о переводе на аутсорсинг
1 По оценке аналитиков Garther в 2012 только в ИТ около 25% всех услуг предоставляются как аутсорсинг. - http://www.lansks.ru/ index.php?act=articles&id=3
ИТ-подразделения одного из российских банков.
Рис. 4. Пример матрицы приоритетов из библиотеки
Каждый из приведенных на рис. 4 КПЭ, помимо значения и отношения к определенной категории (в зависимости от типа услуг),
характеризуется также целевым значением, предельным значением и весовым коэффициентом. Целевое значение необходимо для понимания того, к чему должен стремиться аутсорсинг-партнер. Предельное значение - это максимально расхождение измененного значения и целевого, при превышении предельного значения штрафные санкции максимальны. Весовой коэффициент необходим для правильной расстановки акцентов, например, над проблемными областями. В таблице 1 представлено описание каждого КПЭ из набора, а также даны, полученные эмпирическим путем, целевые (target), предельные (limit) значения и значения весового коэффициента (weight).
Опишем ниже методику расчета индекса уровня качества услуг, оказываемых ИТ-подразделением (SLA Index), который является числовым показателем уровня качества оказываемых услуг относительно целевых значений. Для каждого КПЭ в отдельности вычисляется отклонение (Д) фактического значения от целевого значения (target) по формуле:
Таблица 1. Авторский набор КПЭ для оценки уровня качества услуг, оказываемых ИТ-подразделения, с полученными эмпирическим путем целевым, предельным значениями и весом
Тип услуги / КПЭ Вес (weight) Целевое значение (target) Предельное значение (limit)
Управление Обслуживанием 60%
F1RSTF Е ED В AC К_Т1 М Е_Н - Процент обращений с высоким приоритетом и временем ответа в рамках целевого 10% 80% 70%
F1 RSTF Е ED В АС К_Т 1М EL - Процент обращений о низким приоритетом и временем ответа в рамках целевого срока 5% 70% 60%
ROUTE - Процент полученных обращений, корректно переданных или отклоненных 10% 75% 70%
FEEDBACKTIME - Процент обращений с высоким приоритетом и корректно заполненными отзывами 10% 85% 75%
RESTIME 1 - Процент обращений приоритета 1 со временем разрешения а рамках целевого 35% 95% 90%
RES_TIME 2 - Процент обращений приоритета 2 со временем разрешения а рамках целевого 15% 95% 90%
RES_TIME 3 - Процент обращений с низким приоритетом и временем разрешения в рамках целевого 5% 80% 70%
REWORK - Процент решений, не требующих доработки 10% 75% 65%
Сопровождение приложений 30%
SEP - Процент небольших доработок, проводимых по плану 30% 90% 80%
DWI _1 - Процент дней без обращений приоритета 1 (с корректирующим разрешением) 50% 95% 85%
DWI 2 - Процент дней без обращений приоритета 2 (с корректирующим разрешением) 20% 90% 80%
Функциональная и техническая поддержка 10%
HLE - Процент оценок высокого уровня, проведенных е рамках целевого срока 20% 90% 80%
HQE - Процент нерегламентированных доработок, проведённых в рамках запланированных сроков 80% 90% 80%
AKPI — 100* (Target KPI ) I (Target Limit).
При этом следует иметь в виду, что если KPI > T arg et, то AkPI — 0 , а если KPI < Limmit, то
AKPI —100% . К примеру, в случае КПЭ FIRST_FEEDBACK_TIME_H (процент обращений с высоким приоритетом и временем ответа в рамках целевого), оцененным в 78%, получаем:
Л first _ feedback _time_h — 100* (80% 78%)I(80% 70%) — 20%.
Для каждого типа услуги считается свое отклонение ( Ajy ) как сумму взвешенных (в соответствии с весом) отклонений ( AkPI ) для каждого КПЭ:
Дгу weithggpj).
Например, для типа услуги Управление обслуживанием при A first _ feedback _ time _ h — 20% и остальных КПЭ, имеющих нулевые значения, получим:
Ayo — 20%* 0,1 — 2%.
Расчет индекса оказываемых услуг (SLA_Index) представляет собой взвешенную (в соответствии с весом) сумму отклонений для каждого типа услуг. Для примера выше:
SLA_Index — Ayo * weithgyo — 2%*0,б —1,2%.
Как уже упоминалось выше, индекс уровня качества услуг, оказываемых ИТ-подразделением (SLA Index), является числовым показателем уровня качества оказываемых услуг относительно целевых значений, а также применяется для расчета штрафных санкции в отношении руководства ИТ-подразделения или отдельных сотрудников за несоблюдение согласованного уровня качества услуг. Кроме того, расчет индекса является, по сути, отправной точкой опоры для принятия решения об аутсорсинге ИТ-подразделения. Поэтому точность вычисления SLA Index (и составляющих его КПЭ) имеет большое значение.
Литература:
1. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2012. - 255 с.
2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.
3. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. - New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. - Р. 233.
УДК 656.1
АНАЛИЗ БАЗОВЫХ МЕХАНИЗМОВ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ МАРШРУТОВ
НАЗЕМНОЙ ТРАНСПОРТИРОВКИ
Галин А.В., доцент кафедры управления транспортными системами и логистики Государственного Университета морского и
речного транспорта им.адм. С.О. Макарова, к.т.н.
В работе рассматриваются базовые механизмы, отвечающие за формирование шаблонов формирования маршрутов интермодальной транспортировки грузов в современных транспортно-логистических сетях
Ключевые слова: рационализация маршрутов, интермодальные перевозки, логистика
ANALYSES OF THE BASIC MECHANISMS OF LAND TRANSPORTATION ROUTES
RATIONALIZATION
Galin A., Admiral Makarov State University of maritime and inland shipping, Docent with the chair of the transport system management and
logistics, PhD
Basic mechanisms, responsible for formation of transportation route patterns in modern transport and logistic networks are studied. Keywords: route rationalization, intermodal transportation, logistics
Введение
В морских перевозках действие закона масштабной экономии, вызванное постоянным вводом в эксплуатацию судов все большей вместимости, явилось главным фактором рационализации глобальной системы маршрутов. Относительная свобода выбора транспортных путей и узлов освободила поле для проявления чисто рыночных механизмов формирования новых шаблонов мировой системы транспортных путей. На суше необходимость строительства путей для транспортировки железнодорожным и автомобильным транспортом приводит к определенному запаздыванию развития новых
систем маршрутов, поскольку связана с масштабными инвестициями в транспортную инфраструктуру.
Как следствие, метод «проб и ошибок», вполне пригодный для коммерческих экспериментов по выбору маршрутов на море, неприемлем для развития системы сухопутной интермодальной транспортировки. В данном исследовании рассматриваются теоретические положения, лежащие в основе рационализации маршрутов сухопутной интермодальной системы транспортировки. Несмотря на абстрактный теоретический характер, их понимание будет крайне важным при проектировании транспортных сетей и для обоснова-
