CC BY
1
Введение
Хозяйственная реальность XXI в. характеризуется усложнением экономических явлений и процессов, основанном на взаимообусловленности совокупности многочисленных трудноучитываемых и труднопредсказуемых факторов, формирующих и усиливающих неопределенность в функционировании экономических систем разного уровня. Данный процесс усложнения экономических систем, их способность к саморазвитию стали основой формирования и развития нового постнеклассического этапа развития научного знания [1].
Как известно, в его границах при исследовании сложных систем принято выделять две парадигмы: парадигму саморазвивающихся сред и парадигму «субъект полисубъектная среда». В зависимости от выбранной исследовательской парадигмы ученые определяют неопределенность в качестве: фактора бизнес-среды [2, с. 20; 3, с. 481; 4, с. 22], экзогенного фактора внешней среды функционирования хозяйствующих субъектов [5], одной из ключевых характеристик VUCA-мира [6; 7 с. 5; 8, с. 10], индивидуального социально-психологического аспекта бытия человека [9, с. 121], эндогенного фактора инновационного развития фирм [10, с. 112; 11, с. 67].
Высокая степень полемичности подходов к трактовке сущности неопределенности, методам ее оценки, целеполаганию деятельности субъектов, а также конкретным инструментам ее реализации в практике управления потребовала уточнения данной категории в качестве объективного и всеобщего свойства сложных систем, аккумулирующего в себе все другие их свойства, обладающего способностью к самоусложнению под воздействием бесконечного множества факторов и имеющего нарастающий характер, связанный с самоусложнением систем и выявлением новых элементов системы.
С этих позиций были проанализированы основные теоретические концепции базовых школ стратегического менеджмента, развиваемые в рамках средового (соответствующий парадигме саморазвивающихся сред) и ресурсного (соответствующий парадигме «субъект – полисубъектная среда») подходов. Выделение данных парадигм применительно к современному этапу исследований особенностей функционирования и управления сложными системами было обозначено в работах В. Е. Лепского. Нами данный подход был транспонирован применительно к стратегическому управлению деятельностью предприятия.
Средовой подход (соответствующий парадигме саморазвивающихся сред) основан на приоритетности неопределенности динамики внешней среды как основного фактора, определяющего особенности стратегического управления предприятием, предполагает выбор стратегий, нацеленных на укрепление/улучшение конкурентных позиций предприятия на конкретном рынке. Данный подход развивался в рамках основных Школ стратегического менеджмента и прослеживается в таких общеизвестных методах и моделях 1970-х гг., как SWOT-анализ, модель пяти ключевых конкурентных сил [12; 13], ресурсно-ориентированном подходе к разработке стратегии, 1980-х гг. – концепциях и инструментах управленческого контроля (концепции Кайдена, всеобщего управления качеством, гибкого производства, реинжиниринга производственных процессов). Представляется, что в условиях постоянно нарастающей неопределенности этого явно недостаточно, так как необходима детальная систематизация более «дальних» от предприятия факторов внешней среды с последующей ее группировкой.
Ресурсный подход (соответствующий парадигме «субъект – полисубъектная среда»), развиваемый с конца 80-х – начала 90-х гг. ХХ в. На основе достижений предшествующих научных школ стратегического менеджмента с использованием междисциплинарного подхода в рамках Школы конфигурации (теоретико-методические разработки А. Чандлера, Д. Миллера, М. Бира, Г. Минцберга, эмпирические исследования П. Хандавалла Д. Герста, Р. Дикхоута, М. Денхама, Н. Блексвила и др.), напротив, предполагает приоритетность уникальных внутренних ресурсов фирмы как основного инструмента трансформации неопределенности внешней среды. При этом акцентирование внимания на уникальности управленческой и предпринимательской активности высшего руководства предприятия не позволяет рассматривать предприятие как сложную систему, обладающую одинаковыми с другими предприятиями (производственными мощностями) и уникальными (трудовыми, информационными, управленческими, институциональными) ресурсами.
Выделенные ограничения ресурсного и средового подходов в современных условиях проецируются на методологию оценок эффективности стратегического управления деятельностью предприятий. При этом усложняющиеся условия и усиление неопределенности развития внешней среды объективно формируют потребность совершенствования Performance Measurement System (англ. «системы оценки эффективности деятельности» или «системы измерения результативности») [14, с. 169]. В настоящий момент она является одним из наиболее приоритетных и развивающихся методов управления, который, по мнению исследователей, характеризуется концептуальной сформированностью, высокой практической значимостью, наличием возможности развития посредством адаптации к объектам исследования, наличием комплексного инструментария анализа эффективности стратегического управления, предполагающего возможность включения в действующую систему показателей дополнительных индикаторов, отражающих неопределенность внешней среды.
Обозначенные выше возможности совершенствования системы оценки эффективности деятельности предприятий на основе интеграции средового и ресурсного подходов актуализировали необходимость разработки авторской методики оценки эффективности стратегического управления предприятиями общественного питания в условиях неопределенности, что составляет цель данной статьи. Уточним далее концептуальные основы формирования авторского методического подхода.
Методы
Теоретико-методологические основания авторского методического подхода к оценке эффективности стратегического управления предприятиями в условиях неопределенности выражаются в нескольких аспектах.
Во-первых, как отмечалось нами выше, изменение подходов к герменевтике категории неопределенности детерминировано этапами эволюции научного знания. Известно, что на современном постнеклассическом этапе развития научного знания функционируют сложные саморазвивающиеся системы, для которых неопределенность является одним из базовых свойств. Для данных систем характерно перманентное усложнение «изнутри» под воздействием постоянного наращивания множественности, разнохарактерности и агрессивности факторов внешней среды. Следовательно, объективный и всеобщный характер неопределенности как свойства сложных систем и ее способность к самоусложнению под воздействием бесконечного множества факторов, имеющего нарастающий характер, необходимо учитывать в практике стратегического управления деятельностью предприятий.
Во-вторых, возникновение и усложнение различных видов неопределенности, формирующихся во внешней и внутренней среде предприятия как сложной саморазвивающейся системы, актуализируют необходимость синтеза инструментария теоретических концепций стратегического менеджмента, развиваемых в рамках средового (парадигма саморазвивающихся сред) и ресурсного (парадигма «субъект – полисубъектная среда») подходов.
Авторский подход к герменевтике категории неопределенности и результаты критического анализа базовых школ стратегического менеджмента в рамках средового и ресурсного подходов, в т. ч. с использованием постулатов системного подхода, позволили, во-первых, идентифицировать систему факторов внешней среды по уровню неопределенности с учетом их влияния при формировании стратегии развития предприятия:
• факторы первого круга включают ближайшее окружение, предполагают анализ состояния рынка, формируют низкий уровень неопределенности;
• второй круг факторов связан с анализом тенденций развития отрасли, определяющих специфику функционирования конкретного предприятия, изменений в нормативно-правовом обеспечении государственного регулирования, в политике конкурентов формирует прогнозируемую сценарную неопределенность;
• третий круг факторов учитывает появление новых отраслей, нового товара, выход на новые рынки, связанные, прежде всего, с формированием и развитием инновационной экономики, основу которой составляют технологические (появление новых технологий, политика государства в области научно-технического прогресса и т.д.), а также социально-культурные (общественные нормы и ценности, демографическая структура, мобильность населения и т.д.) факторы формируют прогнозируемую вариативно-сценарную неопределенность;
• четвертый круг факторов формирует полную неопределенность и включает всю совокупность факторов предшествующих трех кругов.
В-третьих, применение синтеза постулатов ресурсного подхода, связывающего трансформацию выделенных факторов неопределенности внешней среды с уникальностью ее управленческих и человеческих ресурсов и системного анализа, позволяет учитывать не только прямое влияние внешней среды на принимаемые управленческие решения посредством необходимости его адаптации к постоянно усложняющимся условиям VUCA-экономики, но и обратное влияние управленческих решений на изменения функционирования сложных социально-экономических систем, которые прослеживаются в исследованиях природы предпринимательства и инноваторов.
В-четвертых, сопоставление основных методик анализа эффективности стратегического управления в рамках ресурсного подхода позволило систематизировать их в две основные группы:
1) методики, предполагающие оценку доходности деятельности предприятия в краткосрочный период посредством анализа традиционной (монетарной) системы показателей;
2) методики, предполагающие оценку доходности деятельности предприятия в долгосрочный период посредством сочетания монетарных, отражающих функционирование внутренней среды предприятия и немонетарных, определяющих изменения внешней среды предприятия, показателей (таблица 1).
Для первой группы методик характерна приоритетность анализа внутренней среды для обеспечения «автономного» развития предприятия «здесь и сейчас» без акцентирования внимания на долгосрочном экономическом прогрессивном развитии, не учитываются интересы субъектов внешней среды, первостепенны показатели прибыльности, достигаемые на основе снижения издержек (затрат на НИОКР, на развитие качества, обучение персонала, а также капиталовложений в основные производственные активы), используются преимущественно традиционные (монетарные) показатели, нацеленные на оценку финансовых составляющих бизнеса.
Вторая группа методик предполагает комплексный анализ внутренней среды предприятия, включающий в себя не только финансовые показатели, но и индикаторы развития его базовых процессов в сфере производства, реализации, инновационной деятельности, акцентируется внимание на взаимозависимости индикаторов развития предприятия от внешних условий, в качестве общей цели стратегического управления ставится обеспечение долгосрочного прогрессивного экономического развития, основанного на учете интересов владельцев, потенциальных инвесторов и других заинтересованных лиц, включая органы государственной власти, что, в конечном счете, определяет инвестиционные возможности компаний, их способность привлекать средства для реализации своих стратегий на рынке корпоративного капитала [19]. Кроме того, при целеполагании акцентируется внимание на взаимосвязи целевых ориентиров и результативных показателей, комплексности ключевого показателя оценки эффективности стратегического управления, который должен быть актуальным и для предприятия, и для других участников, реальным и достижимым за определенный долгосрочный промежуток времени. Данные методики также предполагают каскадирование и балансировку системы стратегических целей нижестоящих уровней с общей корпоративной стратегией и возможность интегрирования англоязычных практик к российской действительности.
На основании результатов данного анализа для целей нашего исследования далее будет применен результативно-процессный подход, который позволяет рассматривать внутреннюю среду предприятия как совокупность взаимосвязанных между собой процессов (бизнес-процессов), формирующихся под воздействием многообразия и усложнения факторов внешней среды, имеющих собственные показатели целевой результативности и определяющие общую результативность системы стратегического управления деятельностью предприятия по ключевому показателю эффективности как отражение результативности всех аспектов функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.
Выделенные особенности теоретических концепций стратегического управления и методик оценки его эффективности, необходимость учета взаимосвязи неопределенности внешних условий и внутренних бизнес-процессов, выстраивание причинно-следственных зависимостей между ними стали основой разработки авторского методического подхода, алгоритм которого представлен на рис. 1.
В следующем разделе статьи покажем возможности применения предложенной авторской методики оценки эффективности стратегического управления предприятием в условиях неопределенности применительно к предприятиям общественного питания.
Результаты и обсуждение
В качестве объекта апробации предложенной авторской методики оценки эффективности стратегического управления предприятием в условиях неопределенности (рис. 1) выступают предприятия общественного питания.
Первый блок методики предполагает построение теоретической модели, отражающей взаимозависимость различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды с базовыми бизнес-процессами во внутренней среде предприятия. С этой целью выделим бизнес-процессы, определяющие уровень конкурентоспособности и возможность адаптации к внешним условиям неопределенности предприятий общественного питания. К ним относим: производство; инновации; закупки; финансы; кадры; управление. Выделение из всего многообразия именно этих процессов связано: 1) с высоким уровнем взаимосвязи с клиентоориентированностью и конкурентоспособностью; 2) наличием статистической информации в отчетности предприятия; 3) существованием стандартизированных методик оценки их эффективности в отечественной и зарубежной литературе; 4) со спецификой предприятий общественного питания как сложной системы (в рамках парадигмы «субъект – полисубъектная среда).
Остановимся далее подробнее на основных характеристиках, определяющих специфику предприятий общественного питания. Первой из таких характеристик является клиентоориентированность, формируемая в результате постоянно изменяющихся потребностей и ценностей основных потребителей производимой продукции. Для всех сегментов общественного питания в современных условиях она приобретает особую значимость, обеспечивая высокий уровень лояльности покупателей. Потребительские предпочтения формируют основу клиентоориентированности и выступают в качестве основы для сегментации рынка услуг предприятий общественного питания. Основными признаками деления групп потребителей на страты могут быть: уровень дохода, средняя цена чека и половозрастной признак [20], каждая из которых имеет и свои традиции, предпочтения, цели, ресурсы (не только финансовые, но и свободного времени).
Клиентоориентированность формирует общую «философию кухни», которая определяет следующие сегменты рынка общественного питания:
• QSR (Quick Service Restaurants) – рестораны быстрого обслуживания;
• Casual Dining – демократичные рестораны, «семейный сегмент»;
• Quick & Casual – среднее между фастфудом и «повседневным рестораном», объединяющим высокое качество и традиционность кулинарии при меньшем количестве позиций меню и ориентации на более демократичные цены;
• Foodcourt (фудкорт) – «ресторанный дворик», комплекс ресторанов быстрого обслуживания, кафе, закусочных с общим залом для потребителей;
• Freeflow (фри-фло) – свободное движение как посетителей, так и еды (концепция, основанная на «открытой» кухне, частичном приготовлении блюд на глазах у посетителей, разнообразном ассортименте, зонирование линий раздачи по ассортименту продукции для сокращения очередей, приоритетности методов самообслуживания, демократизации цен);
• мультикомплекс – размещение одновременно нескольких концептуальных ресторанов, имеющих единые производственные помещения (кухню), служебные и складские помещения.
Выделенный фактор клиентоориентированности может рассматриваться как наиболее значимый при высоком уровне неопределенности, он аккумулирует в себе действие множества других факторов, таких как месторасположение (включая сезонность), предпочтения потребителей, их культура и уровень дохода, что дает нам основание отнести его к первому кругу факторов неопределенности.
Вторым фактором, формирующим специфичность внешней среды предприятий общественного питания, является средоориентированность, где главным индикатором выступает структура рынка, при этом рынок совершенной конкуренции (при выходе компании на рынок) и монополистической конкуренции (при длительном функционировании компании на рынке) формируют разные уровни неопределенности, что связано с переплетением на ограниченной территории множества конкурирующих фирм-участников. Высокий уровень конкуренции определяется высокой привлекательностью данной сферы для капиталовложений из-за быстрой окупаемости вложенных средств (денежные средства, вложенные в предприятия общественного питания, в среднем оборачиваются в 4-5 раз быстрее, чем в среднем по всем предприятиям народного хозяйства). Как отмечается всеми исследователями [21, 22, 23, 24, 25], усиление конкурентной борьбы на рынке услуг общественного питания в целом и каждом ее сегменте рассматривается как катализатор рисков (восемь из десяти вновь открывшихся заведений прекращают свое существование в течение первого года), что, несомненно, является негативным фактором для предприятий отрасли, усиливающим неопределенность их развития (второй круг факторов неопределенности). Исходя из чего наиболее значимым для эффективного управления предприятием, по мнению Н. Л. Султаевой [20], является прогнозирование развития всех сфер деятельности, определяемых конъюнктурой рынка.
Третьим из выделенных нами факторов, формирующих специфичность внешней среды предприятий общественного питания, является высокий уровень зависимости от административного государственного регулирования (соответствие ГОСТам, СанПиНам) в силу того, что государственные контролирующие органы обязаны защищать потребителей в рамках обеспечения их здоровья. Существующие сертификация, лицензирование, соответствие государственным санитарно-эпидемиологическим правилам, нормам и нормативам подтверждают степень безопасности для здоровья человека пищевых продуктов, материалов и изделий, условий их изготовления и оборота. Выделенные факторы позволяют отнести высокий уровень зависимости от административного государственного регулирования ко второму кругу факторов неопределенности.
Четвертый фактор, формирующий специфичность внешней среды предприятий общественного питания, определяется нами как высокий уровень зависимости от изменения доходов граждан, определяемых макроэкономической ситуацией. Усиление негативных тенденций в экономическом развитии непосредственно способствует, во-первых, снижению количества посетителей заведений общественного питания из-за резкого падения покупательской способности; во-вторых, перераспределению покупок в сторону более дешевого ассортимента. При этом, как отмечает Е. Е. Ладыгина [24], экономическая стабилизация в обществе и рост доходов среднего класса (на одного члена семьи приближается к 300–400 дол. в месяц) являются позитивными факторами развития предприятий общественного питания. Опосредованное влияние макроэкономической ситуации на результаты деятельности предприятий общественного питания прослеживается в работах Ю. В. Золотаревой (оценки влияния высоких арендных ставок на недвижимость), И. И. Захаровой, Р. В. Крыловой [25] (оценки влияния интенсивности создания современной инфраструктуры, прежде всего торгово-развлекательных комплексов), А. О. Кузьмина [22], О. А. Пахомовой [23] (оценки влияния изменения внешнеэкономической конъюнктуры). Исходя из параметров, включенных в данный фактор, считаем целесообразным отнести его к факторам третьего круга.
Пятый фактор – активность внедрения сетевых структур на основе использования цифровых платформ в отрасль быстрого питания, высокий уровень востребованности цифровых платформ со стороны и потребителей, и производителей (третий круг факторов неопределенности).
Шестым из выделенных нами факторов является высокая степень зависимости от поставщиков сырья. При этом данная зависимость отражает и сезонный характер поставок сырья, и географию поставок (включая импорт). Исходя из чего А. О. Кузьмина, А. С. Жерноклеева [22] зависимость от сырья, наравне с ориентацией на потребителя, предлагают рассматривать как факторы развития предприятий пищевой промышленности. Т. В. Еремия [21] в дополнение акцентирует внимание не только на сезонном характере сырья, но и ограничении сроков годности продукции по сравнению с другими отраслями, а также на невозможности его переработки и повторного использования после истечения срока годности (факторы второго круга неопределенности).
Седьмой фактор, формирующий специфичность внешней среды предприятий общественного питания, определяется нами как наличие высоких возможностей формирования альянсов и интегральных сетевых взаимодействий. Т. В. Еремия считает, что формирование тесных интегрированных связей между производителями, конечными потребителями, торговыми, транспортными и другими посредниками является основным условием повышения качества обслуживания потребителей, сокращения затрат, повышения стабильности деятельности и доходов всех участников движения материальных потоков в условиях неопределенности [21]. Необходимость формирования стратегически интегральных структур определяется, по мнению О. А. Пахомовой [23], возросшими потребностями в концентрации капитала для масштабных и постоянных исследований рынка, технического перевооружения, кадровой политики в условиях усиления конкуренции. Широкое использование франчайзинга (использование известной торговой марки (бренд), предоставление ограниченного ассортимента по унифицированному меню, реализация способа ведения бизнеса, включающего организацию снабжения, расстановку кадров, обучение персонала, стандарты обслуживания, оформление интерьера залов и т.д. в строгом соответствии с требованиями, изложенными в договоре с франчайзером), с позиций Н. Л. Султаевой, позволяет снизить риски, оптимизировать затраты, сэкономить время [20]. В качестве недостатков исследователи выделяют стандартизацию производства, ограниченность ассортимента, нецелесообразность технологического совершенствования производства и реализации из-за сложной процедуры согласования между сторонами договора франчайзинга.
Выделенные нами факторы, формирующие специфичность внешней среды предприятий общественного питания, определяющие разные уровни неопределенности, обобщенно представлены в таблице 2.
Идентифицированная система факторов, определяющая специфику деятельности предприятия и, как следствие, влияющая на развитие базовых процессов в его внутренней среде и во взаимосвязи с различными факторами внешней среды по уровню неопределенности, позволяет построить теоретическую модель, отражающую указанные взаимозависимости (рис. 2).
Второй блок (рис. 1) предполагает систематизацию качественных, основанных на результатах экспертных оценок и количественных показателей, отраженных в отчетности предприятий и/или отчетности официальной статистики, а также показателей, по мнению исследователей, позволяющих наиболее полно оценить результаты воздействия различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды (таблица 3).
Наиболее значимые показатели разделены нами на две группы: первая группа – дифференцированные по каждому выделенному бизнес-процессу целевые результирующие индикаторы, в совокупности отражающие все аспекты функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. При этом для данной группы существует традиционный перечень индикаторов в рамках общеизвестных методик анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, а также эффективности деятельности предприятия. Вторая группа – результирующие показатели влияния различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды, которая позволит: 1) комплексно оценить текущее состояние предприятия, отрасли и национальной экономики; 2) включать дополнительные факторы внешней и внутренней среды, что связано с использованием традиционных методик расчета интегральных показателей; 3) более системно исследовать зависимости между результирующими показателями предприятия и факторами неопределенности внешней среды.
Третий блок включает разработку методики оценки эффективности стратегического управления предприятиями в условиях неопределенности в рамках результативно-процессного подхода. Как показал анализ работ Е. Е. Ладыгиной [24], В. А. Осипова, Е. В. Красовой, Н. А. Вичковского [26], С. В. Измайлович [27], оценка эффективности управления в условиях неопределенности базируется на определении разницы между текущими и оптимальными значениями [26], максимально возможными [28], идеальными конечными состояниями (аттракторами), к которым стремится система под воздействием изменяющихся во времени факторов [29]. Они считают, что именно эта разница позволит определить достигаемые соответствия стратегических целей и результатов функционирования предприятия [27, 29], а также оценить своевременность адаптационных практик для последующего выполнения данного соответствия в долгосрочную перспективу. При этом разница между текущими значениями и значениями аттрактора рассчитывается в относительном выражении (в %) по каждому из выделенных бизнес-процессов внутри предприятия. Особо следует отметить, что, чем меньше «расстояние» текущих значений до желаемых, тем лучше. Другими словами, разница в % может быть равна 0. При этом увеличение расстояний между желаемым и фактическим значением результирующих параметров свидетельствует об отдалении от стратегической цели, а сокращение – о приближении к ее достижению. В рамках данного анализа необходимо отметить, что динамика целевых показателей внешней среды определяет уровень риска и соответствующую ему корректировку результирующих значений бизнес-процессов предприятия (таблица 4).
Представленные в таблице корректирующие проценты определялись в соответствии со шкалой, предложенной М. Г. Лапуста, Л. Г. Шаршуковой, составленной по результатам системных многолетних наработок взаимосвязи финансовых показателей и рисков предприятия: где минимальные риски оцениваются от до 10%, средние – от 30% до 40%, максимальные (но не критические) – от 60 до 80% [27]. Как нам представляется, это соответствует также кругам неопределенности и периодичности изменений в каждом круге условий функционирования предприятия и силе воздействия факторов на результирующие целевые и ключевой показатели развития предприятия.
Четвертый блок связан с выявлением факторов, оказывающих влияние на прогнозные изменения и целевых показателей бизнес-процессов, ключевого показателя – стоимости компании – на основе определения его значимости. В рамках данного этапа значимость (или весомость) фактора можно определить двумя способами: экспертным и расчетным. Экспертный метод заключается в оценке экспертами степени влияния каждого фактора неопределенности внешней среды по пятибалльной шкале, где пять – это наибольшая степень влияния критерия. Расчетный подход предполагает построение эконометрической модели для анализа изменения функции в многофакторной зависимости, который заключается в определении величины изменения ключевого и/или целевых показателей деятельности предприятия от изменения целевых показателей внешней среды. Данный подход позволяет менять значение одного фактора (критерия) при фиксации средних значений остальных факторов (критериев). Применяя этот метод, можно определить степень влияния каждого фактора внешней среды критерия на изменение результирующих показателей деятельности фирмы в кратко-, средне- и долгосрочный периоды.
Результирующий блок связан с выявлением факторов, воздействующих на ключевой и целевые показатели функционирования предприятия, для разработки стратегии прогрессивного развития предприятия в кратко-, средне- и долгосрочный периоды на основе нивелирования негативного воздействия и усиления позитивного воздействия различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды.
Таким образом, предложенная методика позволяет: 1) в большей степени учитывать взаимозависимости различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды, а также их взаимосвязь с базовыми процессами во внутренней среде предприятия; 2) осуществлять факторный анализ влияния на ключевой и целевые показатели функционирования предприятия в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе; 3) может стать основой разработки адаптационной модели стратегического управления, основанной на учете разнохарактерного влияния различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды.
Выводы
Усложнение хозяйственной реальности и нарастающая неопределенность в функционировании систем разного уровня определяют поиск новых инструментов управленческих воздействий. Развиваемые в настоящее время теоретические концепции стратегического управления акцентируют внимание либо на приоритетности анализа неопределенности факторов внешней (средовой подход), либо внутренней (ресурсный подход) среды предприятия.
В статье показана необходимость и возможность совершенствования системы оценки эффективности деятельности предприятий в условиях неопределенности на основе их интеграции с использованием постулатов парадигм саморазвивающихся сред и субъект – полисубъектная среда.
Предложен алгоритм авторской методики оценки эффективности стратегического управления предприятиями в условиях неопределенности в рамках результативно-процессного подхода, который включает в себя четыре взаимосвязанных блока, подчиненных единой цели – определению условий прогрессивного развития предприятия в долгосрочной перспективе посредством учета влияния факторов неопределенности. Показана возможность его применения с учетом отраслевой специфики применительно к предприятиям общественного питания.
Последовательность реализации алгоритмизированных действий, позволит в большей степени учитывать взаимозависимости различных факторов разных уровней неопределенности внешней среды и функционирования конкретного предприятия в конкретной отрасли, что может стать основой разработки адаптационной модели стратегического управления. ●
