CC BY-NC-ND
26
БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 16 № 3 - 2022 DOI: 10.17323/2587-814X.2022.3.36.52
Качество стратегического управления в условиях неопределенности: оценка в контексте
W *
устойчивого развития
М.А. Мызникова
E-mail: maryalex.myz@gmail.com
ГБУ «Институт экономических исследований» Адрес: ДНР, 283048, г. Донецк, ул. Университетская, 77
Аннотация
В условиях высокого и возрастающего уровня неопределенности качество стратегического управления в процессе обеспечения достижения траектории устойчивого развития предприятия приобретает особое значение. Вопросы формирования и эффективной реализации механизма стратегического управления актуализируют задачу поиска инструментария оценки качества стратегического управления. В то же время, проблематика разработки инструментария оценки качества стратегического управления предприятием с позиции достижения им траектории устойчивого развития в условиях неопределенности остается малоизученной. В этой связи, цель исследования состоит в повышении качества стратегического управления промышленными предприятиями, функционирующими в условиях неопределенности, посредством разработки и апробации на примере отдельных предприятий Донецкого региона инструментария оценки качества стратегического управления в контексте достижения предприятием траектории устойчивого развития. Для достижения поставленной цели в работе использован синтез системного, кибернетического и синергетического подходов. Для реализации поставленной цели в рамках исследования проведена концептуализация основных понятий и предложены теоретико-методологические подходы к трактовке категорий «стратегическое управление», «устойчивое развитие» и «стратегическая неопределенность». Базируясь на авторских подходах к трактовке основных категорий, предложено производить оценку качества стратегического управления с точки зрения цели такого управления, состоящей в достижении траектории устойчивого развития. Основываясь на авторском подходе, была проведена оценка качества стратегического управления промышленными предприятиями Донецкого региона в контексте достижения ими устойчивого развития. Апробация предложенного инструментария позволила сделать вывод, что интегральный показатель оценки по всем анализируемым предприятиям не имел однозначной и однонаправленной тенденции к сокращению. Указанное свидетельствует об отсутствии устойчивой тенденции движения к аттрактору за анализируемый период по всем исследуемым предприятиям, что актуализирует вопросы поиска резервов повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями Донецкого региона, составляющие перспективу дальнейших исследований.
* Статья опубликована при поддержке Программы НИУ ВШЭ «Университетское партнерство»
Ключевые слова: стратегическое управление, неопределенность, устойчивое развитие, оценка, аттрактор, точка бифуркации, промышленное предприятие
Цитирование: Мызникова М.А. Качество стратегического управления в условиях неопределенности: оценка в контексте устойчивого развития // Бизнес-информатика. 2022. Т. 16. № 3. С. 36—52. Б01: 10.17323/2587-814Х.2022.3.36.52
Введение
Нелинейный характер, закономерно присущий большинству экономических процессов, в совокупности с хаотичностью, многофакторностью и сложностью системы взаимосвязей и взаимозависимостей протекающих процессов и явлений, наряду с дефицитом и высокой скоростью устаревания информации о них, позволяют говорить о высокой степени неопределенности функционирования современных социально-экономических систем как об общемировой тенденции.
В то же время, специфические условия функционирования и управления промышленными предприятиями Донецкого региона, связанные с нестабильной военно-политической обстановкой, экономической блокадой, непризнанным статусом, разрывом хозяйственных связей со стейкхол-дерами, значительными институциональными преобразованиями, предопределяют формирование тенденций, провоцирующих существенное возрастание неопределенности.
В таких условиях, неопределенность, являясь «неотъемлемой составляющей бизнеса» [1, с. 405] во всем мире, в специфических условиях функционирования промышленных предприятий Донецкого региона достигает исключительно высокого уровня. При этом указанные тенденции, помимо нарастания неопределенности, провоцируют сокращение адаптивности систем стратегического управления предприятиями посредством снижения разнообразия их инструментария.
Вышеизложенное позволяет сделать вывод о наличии специфически высокого уровня неопределенности функционирования промышленных предприятий Донецкого региона, что существенно осложняет процессы стратегического управления и принятия стратегических решений, актуализируя вопросы оценки качества такого управления.
Рассматривая вопросы оценки качества стратегического управления в контексте достижения
устойчивого развития, представляют интерес и являются дискуссионными вопросы определения набора ключевых показателей для проведения такой оценки. При этом оценка качества управления, на наш взгляд, должна производиться с точки зрения цели такого управления, состоящей в достижении траектории устойчивого развития.
В этой связи, интерес представляет анализ подходов к оценке достижения системой устойчивого развития. Следует отметить, что значительная часть исследований, посвященных оценке степени достижения системой траектории устойчивого развития [2—9], рассматривают устойчивое развитие на макро- или мезоуровне и трактуют его как баланс экономической, экологической и социальной компонент, переводя оценку достижения устойчивого развития в оценку сбалансированности этих компонент. В то же время, такой подход не коррелирует с авторской трактовкой термина «устойчивое развитие» и не подходит для оценки достижения траектории устойчивого развития на уровне отдельных предприятий.
Ряд исследователей [10—14] проецируют описанный выше подход на микроуровень, оценивая экономическую, экологическую и социальную компоненту устойчивого развития предприятия. В то же время, на наш взгляд, подобная оценка в большей степени иллюстрирует влияние функционирования предприятия на развитие региона, нежели отражает качество управления предприятием через призму достижения им своих собственных стратегических целей.
Ряд исследователей предлагают более обширный перечень компонент для оценки устойчивого развития предприятия. Так, авторы исследования [15] предлагают выделение информационной компоненты наряду с социальной, экологической и экономической компонентами. В исследовании [16] предлагается расширить перечень компонент достижения тенденции устойчивого развития до следующего набора: финансовая, технологическая, производственная, организационная, маркетинго-
вая, инновационная, инвестиционная, социальная, экологическая.
Автор исследования [17] предлагает расширение перечня компонент до четырех групп показателей: социальные, экологические, экономические, рисковые. Однако, представляется возможным проведение анализа рисков по каждой из указанных групп показателей. Кроме того, анализ рисков целесообразнее представить как отдельный этап механизма управления устойчивым развитием предприятия, а не в качестве дополнительной компоненты, включая его в этап оценки наряду с экономической, социальной и экологической компонентой.
Кардинально отличный способ предложен в работе [18]. В ней автор утверждает, что оценка устойчивого развития предприятия может быть осуществлена «посредством трех основных характеристик: наличием завершенных инноваций, степенью участия организации в разработке данных инноваций, выявлением основных причин, по которым инновационная деятельность не осуществлялась». В то же время, оправданность оценки устойчивого развития исключительно через призму инновационной составляющей вызывает сомнения. Так, внедрение инноваций, безусловно, способно привести к качественным и количественным изменениям структуры и/или траектории поведения системы, которые переводят систему из точки стратегического равновесия в точку бифуркации, позволяющую системе перейти к более высокому уровню организации, повысить эффективность своего функционирования, нарастить потенциал и конкурентные преимущества и, как следствие, достигать стратегических целей более высокого уровня. В то же время, внедрение инноваций сопряжено с высоким риском, что не гарантирует переход в точке бифуркации к устойчивой траектории. Реализация указанных рисков способна инициировать переход к целям более низкого уровня и более низкого порядка организации систем. Кроме того, инновации не являются единственным фактором, способным перевести систему из точки стратегического равновесия в точку бифуркации.
Несколько более обширный перечень компонент предложен в работе [19]. Так, авторы предлагают оценивать устойчивое развитие предприятия по четырем компонентам: финансовой, маркетинговой, производственной, инновационной устойчивости. Отмечая отождествление авторами понятий «устойчивость» и «устойчивое развитие», укажем, что приведенный набор показателей рассматри-
вает устойчивое развитие/устойчивость в статике, а не в динамике, а предлагаемая методика оценки не предполагает наличия объекта и/или шкалы для проведения сравнительного анализа.
В источнике [16] отмечается, что «говоря об устойчивости организации, нельзя не сказать об устойчивости процессов, в ней происходящих». Также авторами исследования приводятся ключевые характеристики устойчивых процессов: ритмичность, гибкость, параллельность, эластичность и непрерывность. Соглашаясь с необходимостью учета устойчивости процессов, отметим, что приведенный перечень не является исчерпывающим.
Резюмируя, отметим, что широкое освещение в научной литературе вопросов определения набора ключевых показателей для проведения оценки степени достижения траектории устойчивого развития не имело следствием формирование единого подхода к выделению компонент такой оценки и, тем более, выделение набора ключевых показателей.
В этой связи, цель исследования состоит в повышении качества стратегического управления промышленными предприятиями, функционирующими в условиях неопределенности, посредством разработки и апробации на примере отдельных предприятий Донецкого региона инструментария оценки качества стратегического управления в контексте достижения предприятием траектории устойчивого развития.
1. Концептуализация понятий «устойчивое развитие» и «стратегическая неопределенность» в контексте стратегического управления промышленными предприятиями
Поставленная цель требует уточнения категориального аппарата исследования.
Вопросам совершенствования категориального аппарата путем трактовки дефиниции «стратегическое управление» посвящены труды ряда отечественных и зарубежных исследователей. Систематизация и выявление ограничений в применении указанных подходов с точки зрения стратегического управления в условиях неопределенности в контексте достижения траектории устойчивого развития, приведенные автором в работе [20], позволили сформировать теоретико-методологический подход к трактовке категории «стратегическое управление». Так, под стратегическим управлением будем понимать проактивное управление пред-
приятием, основанное на реализации его стратегии путем формирования конкурентных преимуществ за счет гибкого реагирования и адаптации к вызовам окружающей среды, ориентации деятельности на запросы потребителей, а также базировании на человеческом капитале, как основе формирования конкурентных преимуществ, нацеленное на достижение траектории устойчивого развития.
Постулируя достижение траектории устойчивого развития в качестве основной цели стратегического управления в условиях неопределенности, актуальность приобретают вопросы концептуализации данной категории.
Указывая на многообразие представленных в научной литературе подходов к определению категории устойчивое развитие, рассмотренных в работе [21], представляется целесообразным их обобщение и формирование единого подхода к трактовке категории устойчивое развитие с точки зрения стратегического управления в условиях неопределенности. Так, в контексте стратегического управления в условиях неопределенности под устойчивым развитием предприятия будем понимать управляемый трансформационный процесс, характеризующий качественные и количественные изменения структуры, и/или траектории поведения системы, и/или внешней среды функционирования, возникающий вследствие нарушения устойчивости, вызванного высокой динамичностью и амплитудой внешних возмущений, а также неопределенностью внешней среды функционирования, переводящих систему из точки стратегического равновесия, характеризующейся соответствием стратегических целей и результатов, в точку бифуркации, позволяющую системе перейти к более высокому уровню организации, повысить эффективность своего функционирования, нарастить потенциал и конкурентные преимущества и, как следствие, достигать стратегических целей более высокого уровня.
Акцентируя внимание на высоком и возрастающем уровне неопределенности, перманентно присущей внешней и внутренней среде предприятий Донецкого региона и оказывающей существенное влияние на процесс и эффективность стратегического управления, укажем, что ее игнорирование в процессе формирования инструментария стратегического управления представляется контрпродуктивным.
В то же время, отметим наличие кардинальных отличий в подходах к определению данной категории, отраженных в литературе. В этой связи, акту-
ализируются вопросы формирования авторского теоретико-методологического подхода к трактовке категории «стратегическая неопределенность», в рамках которого под стратегической неопределенностью будем понимать ситуацию, при которой текущее состояние знаний таково, что порядок или природа вещей неизвестны, последствия, степень или масштаб обстоятельств, условий или событий непредсказуемы, и достоверные вероятности возможных результатов реализации стратегических решений не могут быть определены и которая, посредством реализации проактивных стратегий, может привести к получению потенциальных выгод.
2. Формирование подхода к оценке качества стратегического управления в контексте достижения промышленным предприятием траектории устойчивого развития в условиях неопределенности
Анализ подходов к оценке качества стратегического управления предприятиями в контексте достижения ими траектории устойчивого развития, позволил выделить общие для них особенности, приведенные в работе [22], затрудняющие их эффективное применение в процессе стратегического управления предприятием, функционирующим в условиях неопределенности.
В этой связи, был сформирован набор требований и предложен научно-методический подход к оценке качества стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития предприятия в условиях неопределенности, представляющий собой формализованный процесс, состоящий из восьми последовательных этапов [22].
В то же время, предложенный в [22] подход ориентирован на цели поддержки принятия управленческих решений в процессе стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития в условиях неопределенности и может быть использован при проактивном подходе к управлению. Задача же настоящего исследования состоит не в оценке принимаемых управленческих решений в ответ на прогнозируемое изменение параметров внешней и/или внутренней среды, а в проведении оценки ретроспективы. Таким образом, требования, предъявляемые к подходу, используемому для ретроспективной оценки качества стратегического управления, существенно ниже, что позволяет упростить такой подход до следующих этапов:
1. Констатация определенных ранее стратегических целей в виде набора параметров, их рангов и весовых коэффициентов значимости целевых параметров устойчивого развития.
2. Определение аттрактора как «идеальной» точки, соответствующей указанному выше набору параметров.
3. Сбор фактических значений параметров (из анализа данных отчетности предприятия).
4. Определение расстояния до «идеальной» точки по каждому из целевых параметров в относительном выражении.
5. Интегральная оценка степени достижения устойчивого развития.
6. Оценка траектории движения системы в контексте достижения устойчивого развития.
Подход базируется на авторской методике оценки степени достижения каждой из поставленных стратегических целей устойчивого развития предприятия в условиях неопределенности, представленной в виде определения «расстояния» до достижения такой цели. Это позволяет проводить расчет интегральной оценки степени достижения устой -чивого развития предприятия в процентном выражении отдаленности координат текущего положения системы в ш-мерном фазовом пространстве от «идеальной» точки. Отметим, что в терминах синергетики совокупность внутренних и внешних условий, способствующих «выбору» системой одного из вариантов устойчивого развития в процессе адаптации; идеальное конечное состояние, к которому стремится система в своем развитии носит название аттрактора [23, с. 29]. Другими словами, аттракторы являются эволюционными целями на соответствующем уровне, к которым стремятся все системы под воздействием изменяющихся во времени факторов [24, с. 22].
Рассматривая качество стратегического управления через призму концепции устойчивого развития, отметим, что трактовка устойчивого развития в соответствии с авторским определением (см. выше), указывает на следующие важные аспекты:
♦ устойчивое развитие — динамический трансформационный процесс, что актуализирует анализ не статичных показателей, а траектории движения;
♦ устойчивое развитие возникает вследствие нарушения устойчивости, т.е. сохранение параметров системы неизменными свидетельствует об отсутствии устойчивого развития;
♦ устойчивое развитие сопряжено с нарушением стратегического равновесия, т.е. возникает вследствие несоответствия стратегических целей и результатов и представляет собой процесс движения от текущих результатов к стратегическим целям, преодолевая указанный разрыв. При этом достижение поставленных целей предполагает формирование стратегических целей более высокого уровня. Таким образом, система, характеризующаяся устойчивым развитием, перманентно находится в «неидеальном» состоянии;
♦ переход к стратегическим целям более высокого уровня осуществляется в точке бифуркации. При этом, бифуркационные точки могут предполагать ветвление не только на устойчивые, но и на неустойчивые траектории, а также определять переход к целям более низкого уровня и более низкого порядка организации систем, что не соответствует концепции устойчивого развития.
Таким образом, аттрактор, являющийся «точкой притяжения» траекторий, расположенных в его окрестности, может быть отождествлен с «идеальной» точкой при условии устойчивого развития системы. В таких условиях траектория системы будет находиться в постоянном движении в направлении целевых параметров, представляющих собой аттрактор. При этом, следует отметить, что отождествление аттрактора с «идеальной» точкой, соответствующей целевым параметрам системы, целесообразно и становится возможным, на наш взгляд, исключительно при условии рассмотрения ее через призму концепции устойчивого развития.
Подробное описание методики оценки качества стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития предприятия приведено в [22].
3. Оценка качества стратегического управления промышленными предприятиями Донецкого региона в контексте достижения ими устойчивого развития
Исходя из ориентации подхода на оценку качества стратегического управления отдельными предприятиями, функционирующими в условиях неопределенности, его применение для оценки качества стратегического управления промышленными предприятиями Донецкого региона предполагает проведение оценки отдельных предприятий сферы промышленности.
В то же время, ставя задачу выявления общих закономерностей и общего уровня эффективности стратегического управления промышленными предприятиями в контексте достижения ими устойчивого развития, представляется целесообразным анализ предприятий, имеющих существенные различия по таким признакам как: отрасль промышленности, организационно-правовая форма, вид и номенклатура выпускаемой продукции, рынок сбыта, удаленность от поставщиков сырья и материалов, размер предприятия, и др. В этой связи, с целью проведения анализа были выбраны следующие промышленные предприятия Донецкого региона: ООО «Научно-производственное объединение «Ясиноватский машиностроительный завод» (ООО «НПО «ЯМЗ»), КП «Макеевский комбинат детского питания «Река молока» (КП «МКДП «Река молока») и ОП «Шахта им. А.А. Скочинского» ГП «Донецкая угольная энергетическая компания» (ОП «Шахта им. А.А. Скочинского» ГП «ДУЭК»).
ООО «НПО «ЯМЗ» является одним из крупнейших в СНГ производителем горнопроходческой техники для угольных шахт, подземных разработок рудников (ураносодержащих, калийных, алмазоносных и других), оборудования для строительства тоннелей для ж/д транспорта, метро и автодорог [25].
Стратегические цели ООО «НПО «ЯМЗ» определены и лежат в плоскости снижения доли предприятий угледобывающей промышленности в общей структуре потребителей и совокупном росте объемов производства и реализации продукции предприятия.
Стратегическая цель, связанная со снижением доли предприятий угледобывающей промышленности в общей структуре потребителей продукции завода, обусловлена низким уровнем платежеспособного спроса угледобывающих предприятий Донецкого региона и, как следствие, нарастанием дебиторской задолженности. Таким образом, стратегическая цель снижения доли предприятий угледобывающей промышленности, постулируемая системой управления предприятия, является, в большей степени, инструментом снижения уровня дебиторской задолженности.
Стратегическая цель, связанная с наращиванием объемов производства и реализации продукции завода, обусловлена не только стремлением к наращению финансового результата, но и неполной загрузкой производственных мощностей (среднегодовая загрузка производственных мощностей составила менее 64%), а также необходимостью обеспечения
ритмичности производства, отсутствия простоя.
Таким образом, набор параметров для оценки степени достижения стратегических целей может быть сведен к следующему: удельный вес реализации товаров и услуг для угледобывающих предприятий в общем объеме реализации товаров и услуг; уровень дебиторской задолженности; объем производства и реализации товаров и услуг в целом; финансовый результат деятельности; уровень загрузки производственных мощностей.
В то же время, несмотря на определенность стратегических целей и набора параметров для их регулирования в ООО «НПО «ЯМЗ», ранжирование и выделение наиболее приоритетных целей произведено не было. Как следствие, весовые коэффициенты показателей также не были определены на этапе формирования стратегических целей. Это актуализирует вопросы определения весовых коэффициентов на этапе проведения оценки качества стратегического управления.
Определение весовых коэффициентов было проведено с использованием метода экспертных оценок. Анкета для проведения опроса приведена в таблице 1, опрос проводился с использованием метода непосредственного бального оценивания по шкале от 0 до 10. Выбор метода обусловлен его простотой и экономией времени экспертов, в роли которых выступали менеджеры высшего звена ООО «НПО «ЯМЗ».
Использование метода экспертных оценок позволяет оценить согласованность менеджеров относительно приоритетности стратегических целей. Для этого используется коэффициент кон-кордации [26]:
т
=-^-—, (1)
п2 -{тъ —т^ — п-^Т,
¡=1
(2)
— 1 т
(3)
тм
-4 (4)
(=1
где Ж — коэффициент конкордации; й — отклонение суммы рангов оценок, полученных ]-м элементом, от среднего арифметического сумм рангов оценок, полученных всеми элементами;
т — количество элементов для оценки;
п — количество экспертов, проводящих оценку;
г — порядковый номер эксперта;
] — порядковый номер оцениваемого элемента;
Т — связанные (равные) ранги оценок, назначенных г-м экспертом;
I — индекс группы равных рангов (I = 1, ..., к);
— количество равных рангов в 1-й группе;
Б — среднее арифметическое сумм рангов оценок, полученных всеми элементами;
— сумма рангов оценок, полученных]-м элементом. Несмотря на высокую согласованность мнений
экспертов, оцененную с использованием коэффициента конкордации, отметим нетождественность выставленных ими оценок, что говорит о наличии неоднозначности трактовок степени значимости и приоритетности достижения тех или иных целей. В такой ситуации может возникнуть рассогласованность действий менеджеров, что приведет к общему снижению качества стратегического управления. Указанное служит подтверждением тезиса автора о необходимости ранжирования целей и определения весовых коэффициентов на этапе формулирования стратегических целей.
Итоговые весовые коэффициенты, полученные в результате интерпретации оценок, полученных методом усреднения экспертных суждений, приведены в таблице 2.
Таким образом, из таблицы 2 можно сделать вывод, что наиболее значимыми целями являются увеличение прибыли предприятия и сокращение уровня дебиторской задолженности. Высокая значимость цели, направленной на сокращение уровня дебиторской задолженности обусловлена существенным ее значением, среднегодовая величина которого за анализируемый период колебалось в пределах 7,1—26,4% от годового объема выручки предприятия. Высокий уровень значимости цели, связанной с сокращением доли предприятий угледобывающей промышленности в общей структуре потребителей продукции завода, обусловлен стремлением сократить уровень неопределенности, т.к. по оценкам системы управления предприятия уровень неопределенности во взаимоотношениях со стейкхолдерами на этом рынке существенно выше.
Оценив значимость стратегических целей и имея набор целевых показателей, может быть определен аттрактор. А пользуясь данными финансовой
Таблица 1.
Форма анкеты для проведения опроса
№ п/п Стратегические цели, поставленные руководством ООО «НПО «ЯМЗ» Показатель для оценки степени достижения стратегической цели Оценка значимости показателя (по 10-бальной шкале*)
1 Сокращение доли предприятий угледобывающей промышленности в общей структуре потребителей продукции завода Удельный вес реализации товаров и услуг для угледобывающих предприятий в общем объема реализации товаров и услуг
2 Сокращение уровня дебиторской задолженности Уровень дебиторской задолженности
3 Увеличение объемов производства и реализации продукции предприятия Объем производства товаров и услуг Объем реализации товаров и услуг
4 Увеличение прибыли предприятия Финансовый результат деятельности
5 Увеличение уровня загрузки производственных мощностей Уровень загрузки производственных мощностей
* 0 - показатель абсолютно не значим;
10 - значимость показателя с точки зрения оценки степени достижения стратегических целей предприятия максимальная.
Таблица 2.
Определение значимости целевых параметров устойчивого развития ООО «НПО «ЯМЗ» через набор весовых коэффициентов
№ п/п Стратегическая цель предприятия Показатель для оценки степени достижения стратегической цели Обозначение целевого результирующего показателя Весовой коэффициент
1 Увеличение прибыли предприятия Финансовый результат деятельности а1 0,28
2 Сокращение уровня дебиторской задолженности Уровень дебиторской задолженности а2 0,20
3 Сокращение доли предприятий угледобывающей промышленности в общей структуре потребителей продукции Удельный вес реализации товаров и услуг для угледобывающих предприятий в общем объема реализации товаров и услуг а3 0,18
4 Увеличение объемов производства и реализации продукции предприятия Объем производства товаров и услуг а4 0,12
Объем реализации товаров и услуг а5 0,12
5 Увеличение уровня загрузки производственных мощностей Уровень загрузки производственных мощностей аб 0,10
и управленческой отчетности предприятия может быть проведен сбор фактических значений параметров. На основании указанных данных произведен расчет расстояния до «идеальной» точки по каждому из целевых параметров в относительном выражении, графическое представление которых по месяцам за 4 года (48 месяцев) приведено на рисунках 1—6.
Рисунки 1—6 отражают степень достижения ключевых стратегических целей предприятия в динамике. При этом, увеличение расстояний между целевым и фактическим значением результирующих параметров свидетельствует об отдалении от стратегической цели, а сокращение — о приближении к ее достижению.
Расстояние, %
120 100 80 60 40 20 0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 3 7 40 43 46
Момент времени г, месяцы
Рис. 1. Расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а1 в момент времени г.
Расстояние, %
Расстояние, %
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
200 80 60 40 20 00 90 60 40 20 0
4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
37 40
Момент времени г, месяцы
Рис. 2. Расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а2 в момент времени г.
7 10 13
22 25 28 31
37 40 43
Рис. 3. Расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а3 в момент времени г.
Момент времени г, месяцы
Расстояние, % 120 100 80 60 40 20 0
Расстояние, % 120 100 80 60 40 20 0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46
Рис. 4. Расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а4 в момент времени г.
1 4 7 10 13
22 25 28 31
37 40 43
Момент времени г, месяцы
Момент времени г, месяцы
Рис. 5. Расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а5 в момент времени г.
Расстояние, %
120 100 80 60 40 20 0
1 4 7 1 0 13 16 19 22 25 28 31 34 3 7 40 43 46
Рис. 6. Расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а6 в момент времени г.
Момент времени г, месяцы
Как видно из рисунков 1—6, траектории движения к стратегическим целям носят скачкообразный колебательный характер, что может быть вызвано проявлением сезонности и нарушением ритмичности производства. В этой связи, интерес представляет анализ траектории движения к аттрактору в разрезе динамики по годам.
Исходя из особенностей предложенного подхода к оценке качества стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития предприятия, предполагающего расчет расстояния до «идеальной» точки по каждому из целевых параметров, стратегические цели могут быть пред-
ставлены как сокращение такого расстояния, т.е. минимизация разрыва между целевыми значениями параметров и фактическими. В таком случае, можно говорить, что аттрактор ш-мерного фазового пространства, иллюстрирующий наименьшее расстояние между целевыми значениями параметров и фактическими, находится в начале координат (рис. 7).
Для ООО «НПО «ЯМЗ», оценка качества стратегического управления которым проводится по шести результирующим параметрам, аттрактор шестимерного фазового пространства имеет координаты (0; 0; 0; 0; 0; 0).
8
2016
2017
2018 2019
- расстояние между целевым и фактическим значением результирующего параметра а. в момент времени г.
Рис. 7. Аттрактор и траектории достижения стратегических целей ООО «НПО «ЯМЗ» в шестимерном фазовом пространстве.
8
8
2
8
3
Как видно на рисунке 7, общая тенденция по пяти результирующим параметрам состоит в сокращении расстояния до аттрактора, а тенденция по результирующему параметру а2 не носит устойчивого движения в направлении аттрактора. Таким образом, без проведения дополнительных расчетов интегральной оценки степени достижения устойчивого развития, однозначный ответ относительно направления траектории на данном этапе не может быть дан.
В этой связи интерес и практическую ценность приобретает расчет интегральной оценки степени достижения устойчивого развития ООО «НПО «ЯМЗ». Графическая иллюстрация динамики такой оценки приведена на рисунке 8.
Таким образом, как видно из рисунка 8, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошло увеличение интегральной оценки, что свидетельствует об увеличении расстояния (т.е. отдалении) от «идеальной» точки. В последующие 2018—2019 гг. ООО «НПО «ЯМЗ» сократило расстояние до аттрактора более, чем на 30%.
Оценив степень и проанализировав траекторию движения в контексте достижения устойчивого развития ООО «НПО «ЯМЗ», интерес представляет проведение аналогичных оценки и анализа для других промышленных предприятий региона, функционирующих в условиях неопределенности.
Графическая иллюстрация результатов оценки и анализа степени достижения устойчивого развития КП «МКДП «Река молока» в четырехмерном фазовом пространстве, представленном в виде лепестковой диаграммы, приведена на рис. 9.
Как видно из рисунка 9, иллюстрирующего аттрактор и траектории достижения стратегических целей, на протяжении с 2015 по 2020 гг. наблюдалось как сокращение расстояния до достижения целевых значений параметров КП «МКДП «Река молока», так и увеличение такого расстояния по всем оцениваемым результирующим параметрам.
Графическая иллюстрация результатов оценки и анализа степени достижения устойчивого развития ОП «Шахта им. А.А. Скочинского» ГП «ДУЭК» в четырехмерном фазовом пространстве, представленном в виде лепестковой диаграммы, приведена на рис. 10.
Как видно из рисунка 10, динамика фактических результатов деятельности в период с 2016 по 2018 гг. не претерпевала значительных изменений. В 2019—2020 гг. фактические значения результирующих показателей значительно удалились от целевых, увеличив расстояние до аттрактора. В 2021 г. произошло качественное изменение траектории, в результате чего расстояние до аттрактора сократилось.
Тенденции, нашедшие отражение в динамике отдельных результирующих параметров, закономерно нашли отражение и в динамике интегральной оценки степени достижения устойчивого развития КП «МКДП «Река молока» и ОП «Шахта им. А.А. Скочинского» ГП «ДУЭК» (рис. 11—12).
Таким образом, в рамках настоящего исследования была проведена оценка качества стратегического управления промышленными предприятиями Донецкого региона в контексте достижения ими устойчивого развития, основывающаяся на
Интегральная оценка, % 120 100 80 60 40 20 0
110,05
113,92
2016
2017
2018
2019
Момент времени t
Рис. 8. Интегральная оценка степени достижения устойчивого развития ООО «НПО «ЯМЗ» в условиях неопределенности в момент времени I.
Рис. 9. Аттрактор и траектории достижения стратегических целей КП «МКДП «Река молока» в четырехмерном фазовом пространстве.
Рис. 10. Аттрактор и траектории достижения стратегических целей ОП «Шахта им. А.А. Скочинского» ГП «ДУЭК» в четырехмерном фазовом пространстве.
Интегральная оценка, %
40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00
36,89
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Момент времени t
Рис. 11. Интегральная оценка степени достижения устойчивого развития КП «МКДП «Река молока» в условиях неопределенности в момент времени г..
Интегральная оценка, % 80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Момент времени t
Рис. 12. Интегральная оценка степени достижения устойчивого развития ОП «Шахта им. А.А. Скочинского» ГП «ДУЭК» в условиях неопределенности в момент времени t.
авторском подходе к проведению такой оценки. В результате установлено, что интегральный показатель оценки степени достижения устойчивого развития всех анализируемых предприятий не имел однозначной и однонаправленной тенденции к сокращению, т.е. нет возможности сделать вывод о наличии устойчивой тенденции движения к аттрактору за весь анализируемый период ни по одному из анализируемых предприятий.
Заключение
Таким образом, в ходе исследования была поставлена и решена актуальная задача, состоящая в повышении качества стратегического управления промышленными предприятиями, функционирующими в условиях неопределенности, посредством разработки и апробации на примере отдельных предприятий Донецкого региона инструментария оценки качества стратегического управления
в контексте достижения предприятием траектории устойчивого развития, а именно:
♦ проведена концептуализация понятий и предложены авторские подходы к трактовке категорий «стратегическое управление», «устойчивое развитие» и «стратегическая неопределенность»;
♦ предложен научно-методический подход к оценке качества стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития предприятия в условиях неопределенности, нацеленный на проведение ретроспективной оценки;
♦ проведена апробация оценки качества стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития предприятия в условиях неопределенности на примере промышленных предприятий Донецкого региона.
В качестве направлений дальнейших исследований можно указать формирование системы под-
держки принятия стратегических решений и математического инструментария, составляющего ее модельный базис. Отмечая, что вопросы повышения качества стратегического управления путем формирования инструментального и модельного базиса
поддержки управленческих решений нашли отражение в научной литературе (например, [27—30]), укажем, что они не соответствуют авторскому подходу к оценке качества стратегического управления, что актуализирует их дальнейшую разработку. ■
Литература
1. Самуэльсон П.Э., Нордхаус В.Д. Экономика: пер. с англ. М.: Вильямс, 2018.
2. Бобылев С.Н. Индикаторы устойчивого развития: региональное измерение. М.: Акрополь, 2007.
3. Горшенина Е.В., Хомяченкова Н.А. Мониторинг устойчивого развития промышленного предприятия // Российское предпринимательство. 2011. Т. 12. № 1-2. С. 63-67.
4. Зенкина Е. В. Современные подходы к оценке устойчивого развития стран // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». 2021. № 2. С. 111-125. https://doi.org/10.28995/2073-6304-2021-2-111-125
5. Киселева H.H. Устойчивое развитие социально-экономической системы региона: методология исследования, модели, управление. Автореф. дисс. ... д-ра экон. наук. Ростов-на-Дону, 2008.
6. Корчагина Е.В. Методы оценки устойчивого развития региональных социально-экономических систем // Проблемы современной экономики. 2012. № 1. С. 67-71.
7. Сопилко Н.Ю., Савукова М.О. Социо-эколого-экономическая система в контексте устойчивого развития мегаполиса // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Инженерные исследования. 2012. № 1. С. 78-83.
8. Третьякова Е.А. Россия и Беларусь: динамический взгляд на устойчивое развитие // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. № 3. С. 29-41.
9. Ускова Т.В. Теория и методология управления устойчивым социально-экономическим развитием региона: Автореф. дисс. ... д-ра экон. наук. Вологда, 2010.
10. Аверина О.И., Гудкова Д.Д. Анализ и оценка устойчивого развития предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 1-3. С. 10-19.
11. Бегун Т.В. Методика оценки устойчивого развития градообразующего предприятия // Проблемы современной экономики. 2015. Т. 56. № 4. С. 358-361.
12. Светуньков С.Г., Смолькин В.П. Подход к оценке устойчивого развития промышленного предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. 2014. Т. 30. № 2. С. 89-94.
13. Соломка А.В. Методика интегральной оценки устойчивого развития предприятия // Экономинфо. 2005. № 4. С. 3-7.
14. Титова Н.А., Колочева В.В. Комплексная оценка устойчивого развития предприятий за счет их экологизации // Практический маркетинг. 2015. № 12. С. 7-15.
15. Гуськова Н.Д., Ерастова А.В., Никитина Д.В. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятий малого бизнеса // Регионология. 2021. Т. 29. № 2. С. 306-327. https://doi.org/10.15507/2413-1407.115.029.202102.306-327
16. Соловьева М.В., Смирнова И.Л. Некоторые подходы к оценке устойчивого развития предприятия // Вестник ВУиТ. 2020. Т. 2. № 1. С. 219-226.
17. Хомяченкова Н.А. Современные аспекты мониторинга устойчивого развития промышленного предприятия: методика и практика // Экономические исследования. 2010. № 2.
18. Колосова Т.В. Комплексная оценка показателей устойчивого развития промышленного предприятия // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2014. № 19. С. 74-79.
19. Трубицков С.В., Бородуля Е.Б. Оценка устойчивого развития промышленного предприятия в современных условиях // Научные ведомости БелГУ. Серия: Экономика. Информатика. 2011. Т. 17. № 1. С. 73-80.
20. Мызникова М.А. К вопросу трактовки дефиниции «Стратегическое управление» // Развитие социально-экономических систем в условиях цифровизации: новые вызовы и траектории: Материалы I Международной научно-практической конференции. Тамбов: ТГТУ, 2019. С. 216-220.
21. Мызникова М.А. Мультидисциплинарный подход к формированию категориального аппарата и признаков классификации видов стратегического управления в контексте устойчивого развития // Вестник Института экономических исследований. 2021. № 4. С. 14-20.
22. Мызникова М.А. Формирование научно-методического подхода к оценке качества стратегического управления в контексте достижения устойчивого развития предприятия // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. 2021. №4. С.219-226.
23. Пляцук Л.Д. Синергетика: нелинейные процессы в экологии. Сумы: Сумской государственный университет, 2016.
24. Терехов С. В. Введение в синергетику. Донецк: Цифровая типография, 2009.
25. ООО «Научно-производственное объединение «Ясиноватский машиностроительный завод»: официальный сайт. [Электронный ресурс]: http://www.ymz-ltd.com/about.html (дата обращения 15.07.2022).
26. Кендэл М. Ранговые корреляции. М.: Статистика, 1975.
27. Акопов А.С. Системно-динамическое моделирование стратегии банковской группы // Бизнес-информатика. 2012. № 2(20). С. 10-19.
28. Макаров В.Л., Бахтизин А.Р., Бекларян Г.Л., Акопов А.С. Цифровой завод: методы дискретно-событийного моделирования и оптимизации производственных характеристик // Бизнес-информатика. 2021. Т. 15. № 2. С. 7-20. http://doi.Org/10.17323/2587-814X.2021.2.7.20
29. Богданова Т.К., Жукова Л.В. Информационно-логическая модель экспресс-анализа соответствия состояния предприятия, удовлетворяющего нормативам и регламентам, на основе общедоступных данных // Бизнес-информатика. 2022. Т. 16. № 1. С. 42-55. http://doi.Org/10.17323/2587-814X.2022.1.42.55
30. Исаев Д.В. Мониторинг и планирование развития систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента // Бизнес-информатика. 2012. № 3(21). С. 63-69.
Об авторе
Мызникова Мария Александровна
кандидат экономических наук;
старший научный сотрудник отдела моделирования экономических систем, ГБУ «Институт экономических исследований», ДНР, 283048, г. Донецк, ул. Университетская, 77; E-mail: maryalex.myz@gmail.com ORCID: 0000-0002-7538-6513
Quality of strategic management under ambiguity: Assessment within the framework of sustainable development
Mariya A. Myznikova
E-mail: maryalex.myz@gmail.com
State Institution "Economic Research Institute" Address: 77, Universitetskaya Street, Donetsk 283048, DPR
Abstract
Amidst a high and increasing level of ambiguity, the quality of strategic management when ensuring the achievement by an enterprise of a sustainable development trajectory becomes particularly important. The issues of formation and efficient implementation of the strategic management mechanism bring into focus the task of finding tools for assessing the quality of strategic management. Meanwhile, the agenda of developing the tools to assess the quality of strategic management of an enterprise from the standpoint of achieving a sustainable development
trajectory under ambiguity remains poorly understood. In this regard, the purpose of this study is to improve the quality of strategic management of industrial enterprises operating under uncertainty by developing and testing on the example of individual enterprises of the Donetsk region a toolkit for assessing the quality of strategic management in the context of an enterprise achieving a sustainable development trajectory. To reach this goal, this study uses a synthesis of systemic, cybernetic and synergetic approaches. For this purpose, within the framework of the study, a conceptualization of the main notions was carried out and theoretical and methodological approaches to the interpretation of the notions of "strategic management," "sustainable development" and "strategic uncertainty" were proposed. Based on the author's approaches to the interpretation of the main notions, it was suggested to assess the quality of strategic management in terms of the goal of such management, which is to achieve a sustainable development trajectory. Using the author's approach, an assessment was made of the quality of strategic management of industrial enterprises in the Donetsk region in the context of their achievement of sustainable development. Approbation of the proposed tools led to the conclusion that the integral assessment indicator for all analyzed enterprises did not have an unambiguous and unidirectional downward trend. The foregoing indicates the absence of a stable trend towards the attractor for the analyzed period for all the enterprises in question, which makes highly topical the search for reserves to increase the efficiency of strategic management of industrial enterprises in the Donetsk region, which constitute the prospect for further research.
Keywords: strategic management, ambiguity, uncertainty, sustainable development, assessment, attractor, bifurcation point, industrial enterprise
Citation: Myznikova M.A. (2022) Quality of strategic management under ambiguity: Assessment within the framework of sustainable development. Business Informatics, vol. 16, no. 3, pp. 36—52. DOI: 10.17323/2587-814X.2022.3.36.52
References
1. Samuelson P., Nordhaus W. (2018) Economics. Moscow: Williams (in Russian).
2. Bobylev S.N. (2007) Indicators of sustainable development: Regional dimension. Moscow: Akropolis (in Russian).
3. Gorshenina E.V., Khomyachenkova N.A. (2011) Monitoring sustainable development of industrial enterprises. Rossiyskoe predprinimatelstvo, vol. 12, no. 1-2, pp. 63-67 (in Russian).
4. Zenkina E.V. (2021) Modern approaches to the countries sustainable development. RSUH/RGGUBulletin. Series Economics. Management. Law, no. 2, pp. 111-125 (in Russian). https://doi.org/10.28995/2073-6304-2021-2-111-125
5. Kiseleva N.N. (2008) Sustainable development of the socio-economic system of the region: research methodology, models, management. Rostov-on-Don (in Russian).
6. Korchagina E.V. (2012) Methods of assessing the sustainable development of regional socio-economic systems. Problems of modern economics, no. 1, pp. 67-71 (in Russian).
7. Sopilko N.U., Savukova M.O. (2012) Socio-ecological-economic system in the sustainable development megapolis. RUDN Journal of Engineering Research (Vestnik Rossiiskogo Universiteta Druzhby Narodov. Seriya: Inzhenernye issledovaniya), no. 1, pp. 78-83 (in Russian).
8. Tretyakova E.A. (2014) Russia and Belarus: a dynamic view of sustainable development. Perm University Herald. Economy, no. 3, pp. 29-41 (in Russian).
9. Uskova T.V. (2010) Theory and methodology of management of sustainable socio-economic development of the region. Vologda (in Russian).
10. Averina O.I., Gudkova D.D. (2016) Analysis and evaluation of sustainable development of the enterprise. Actual problems of humanities and natural sciences, no. 1-3, pp. 10-19 (in Russian).
11. Begun T.V. (2015) Sustainable development of city-forming enterprises: methodology of evaluation. Problems of Modern Economics, vol. 56, no. 4, pp. 358-361 (in Russian).
12. Svetun'kov S. G., Smol'kin V.P. (2014) Approach to the assessment of the industrial enterprise sustainable development. Actual Problems of Economics and Law (Aktual'niye problemy ekonomiki i prava), vol. 30, no. 2, pp. 89-94 (in Russian).
13. Solomka A.V. (2005) Methodology of integrated assessment of sustainable development of the enterprise. Econominfo, no. 4, pp. 3-7 (in Russian).
14. Titova N.A., Kolocheva V.V. (2015) Complex assessment of sustainable development of enterprises through greening. Practical Marketing, no. 12, pp. 7-15 (in Russian).
15. Guskova N.D., Erastova A.V., Nikitina D.V. (2021) Strategic management of sustainable development of small businesses enterprises. Regionology, vol. 29, no. 2, pp. 306-327 (in Russian). https://doi.org/10.15507/2413-1407.115.029.202102.306-327
16. Soloveva M.V., Smirnova I.L. (2020) Some approaches to assessing the sustainable development of an enterprise. Vestnik of the VUiT, vol. 2, no. 1, pp. 219-226 (in Russian).
17. Homyachenkova N.A. (2010) Modern aspects of monitoring the sustainable development of an industrial enterprise: methodology and practice. Economic research, no. 2 (in Russian).
18. Kolosova T.V. (2014) Comprehensive assessment of indicators of sustainable development of an industrial enterprise. Economics and management in the XXIcentury: development trends (electronic journal), no. 19, pp. 74-79 (in Russian).
19. Trubickov S.V., Borodulya E.B. (2011) Assessment of the sustainable development of an industrial enterprise in modern conditions. Belgorod State University Scientific bulletin. Economics. Information Technologies, vol. 17, no. 1, pp. 73-80 (in Russian).
20. Myznikova M.A. (2019) On the issue of interpreting the definition of "Strategic management". Proceedings of the I International Scientific and Practical Conference «Development of socio-economic systems in the context of digitalization: new challenges and trajectories», Tambov, November 21-22 2019, pp. 216-220 (in Russian).
21. Myznikova M.A. (2021) Multidisciplinary approach to the formation of a categorical apparatus and signs of classification of types of strategic management in the context of sustainable development. Bulletin of the Institute of Economic Research, no. 4, pp. 14-20 (in Russian).
22. Myznikova M.A. (2021) Formation of a scientific and methodological approach to assessing the quality of strategic management in the context of achieving sustainable enterprise development. Bulletin of the Donetsk National University. Series C. Economics and Law, no. 4, pp. 219-226 (in Russian).
23. Plyacuk L.D. (2016) Synergetics: non-linear processes in ecology: monograph. Sumy: Sumy State University (in Russian).
24. Terekhov S.V. (2009) Introduction to synergetics. Donetsk: Digital Printing House (in Russian).
25. LLC Research and production Association Yasinovataya machine-building plant (2022) Official website. Available at: http://www.ymz-ltd.com/abouten.html (accessed 15 July 2022).
26. Kendall M. (1975) Rank correlation method. Moscow: Statistics (in Russian).
27. Akopov A.S. (2012) System dynamics modeling of banking group strategy. Business Informatics, no. 2(20), pp. 10-19 (in Russian).
28. Makarov V.L., Bahtizin A.R., Beklaryan G.L., Akopov A.S. (2021) Digital plant: methods of discrete-event modeling and optimization of production characteristics. Business Informatics, vol. 15, no. 2, pp. 7-20. http://doi.org/10.17323/2587-814X.2021.2J.20
29. Bogdanova T.K., Zhukova L.V. (2022) Information-logical model of express analysis of the state of the enterprise that meets the requirements of standards and regulations, based on publicly available data. Business Informatics, vol. 16, no. 1, pp. 42-55. http://doi.org/10.17323/2587-814X.2022.L42.55
30. Isaev D.V. (2012) Monitoring and planning of development of information support systems for corporate governance and strategic management. Business Informatics, no. 3(21), pp. 63-69 (in Russian).
About the author
Mariya A. Myznikova
Cand. Sci. (Econ.);
Senior Research Associate of the Economic Systems Modeling Department, State Institution "Economic Research Institute", 77, Universitetskaya Street, Donetsk 283048, DPR;
E-mail: maryalex.myz@gmail.com
ORCID: 0000-0002-7538-6513
