CC BY
103
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ЕГО СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ
РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
А. В. СТЕПАНОВА
Целью деятельности любого предприятия является сохранение и повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности, что возможно в результате проведения социально ориентированной реструктуризации. Основным объектом социально ориентированной реструктуризации является персонал предприятия, а одним из инструментов ее реализации выступает впервые предложенная СПЭМ-оценка персонала.
Ключевые слова: социально ориентированная реструктуризация, предприятие консервной промышленности, оценка персонала, квалиметрический инструментарий, СПЭМ-оценка.
В настоящее время конкурентоспособная и эффективная деятельность промышленных предприятий во многом зависит от проведения социально ориентированной реструктуризации, которая учитывает весь спектр социально-экономичес-кого эффекта: обеспечение сохранения эффективного функционирования персонала, его обучение и повышение квалификации; обеспечение сохранения конкурентоспособной и эффективной деятельности промышленного предприятия и ее развития; эффективное функционирование кластерных формирований; обеспечение защиты отечественного товаропроизводителя, а как следствие, обеспечение экономической безопасности Украины.
Социально ориентированная реструктуризация как вид импаритетной реструктуризации является стратегической и направлена на сохранение конкурентоспособности предприятия, повышение его социальной и экономической эффективности деятельности путем предоставления социальной защиты персоналу, удовлетворения потребностей потребителей и общества в целом [7]. По нашему мнению, основными видами социально ориентированной реструктуризации является социальная реструктуризация и социально ответственная реструктуризация. Под проведением социальной реструктуризации подразумеваются трансформационные процессы в области трудовых ресурсов: изменение структуры управления персоналом, кадрового состава, стимулирование персонала. Социально ответственная реструктуризация предполагает изменения в партнерстве с группами работодателей, представителями вла-
сти; взаимоотношение со СМИ, конкурентами, а также другими заинтересованными сторонами, что обеспечивает для предприятия устойчивый позитивный имидж социально ответственного предприятия и повышает его инвестиционную привлекательность. Социально ориентированная реструктуризация объединяет в себе направления, цели, субъекты социальной и социальноответственной реструктуризации, реализуя свои функции на уровне персонал - предприятие -кластерное формирование.
В условиях вступления Украины в ВТО, что ведет за собой рост конкуренции, ужесточение требований к выпускаемой продукции, необходимо обратиться к социальным аспектам деятельности предприятий. Как показали исследования социальных аспектов деятельности предприятий консервной промышленности [7], заработная плата на предприятиях имеет достаточно невысокий уровень, а в затраты на содержание персонала включаются только затраты на оплату труда, начисления на фонд оплаты труда и социальные выплаты в соответствии с действующим законодательством. В таких условиях актуальным является поведение социально ориентированной реструктуризации, особенно актуальной для предприятий пищевой промышленности и направленной на удовлетворение социальных потребностей персонала промышленного предприятия, потребителей и общества.
Эффективность и конкурентоспособность деятельности предприятия напрямую зависит от моральной и материальной заинтересованности
персонала, уровня социальной защищенности, мотивированности персонала к труду, социального климата внутри коллектива, а также от правильно подобранной методики оценки труда, что возможно в результате проведения социально ориентированной реструктуризации.
Основным стимулом для повышения мотивации персонала к труду являются материальные поощрения, премии и т. д. Однако перед руководством предприятия остро встает вопрос, как произвести распределение премиального фонда таким образом, чтобы каждый работник получил достойную оплату в соответствии с выполняемой им работой.
Вопросы оценки персонала рассматривали многие отечественные и зарубежные ученые, такие как: Г. Бондаренко, Е. Брайан, Н. Виноградский, Д. Гафарова, Г. Десслер, А. Егоршин,
Н. Кабушкин, А. Колот, Я. Кибинов, З. Нагимова, В. Петюх и др., однако проблема комплексной оценки деятельности персонала остается малоизученной и требует дальнейшего исследования.
Под оценкой персонала З. А. Нагимова [6] предполагает целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, связанных с основными функциями управления персоналом: подбор и расстановка персонала, мотивация, компенсации и льготы, обучение и развитие, работа с кадровым резервом, контроль и принятие кадровых решений. Оценка подразумевает наличие критериев оценки и шкалы оценки [1].
Как показал анализ публикаций [1; 5; 6], выделяются следующие виды оценки персонала: оценка компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей) и оценка результативности (достижение целей, бизнес-результатов, КР1).
В современной научной литературе, посвященной вопросам оценки персонала, все чаще встречается такая методика, как квалиметрическая модель оценки персонала [2; 3; 4]. Квалиметрия как научное направление, ориентированное на количественную оценку качества любых объектов, представляет особый интерес при анализе персонала, так как дает возможность оценить персонал по разным критериям: уровень сложности выполняемых работ, полезность, эффективность и т. д.
Оценка результатов труда работников всех категорий посредством квалиметрической оценки
качества выполняемой работы, количества произведенной продукции, объема выполненных заданий напрямую связанна с качеством производимой продукции, сроками поставки, а следовательно, и с получаемой предприятием прибылью, его финансово-экономическим состоянием.
Основными компонентами квалиметрическо-го подхода являются: метод экспертных оценок, экономический анализ, методы математической статистики и математическое моделирование, работающие на основе системы принципов: информативность - предполагает всесторонность представлений об исследуемом объекте; интегратив-ность - сочетание качественных и количественных методов исследования; оптимальность - минимизация времени и средств при планировании, организации и проведении исследования, оптимальный подбор методик; унифицированность -рациональное сокращение методов и средств и приведение их к единой структуре; доступность -возможность использования методики работником, не имеющим специального математического образования; технологичность - использование средств вычислительной техники, обеспечение обработки и хранения данных; комплексность -возможность сочетания методик, характеризующих различные стороны деятельности; открытость - прозрачность методики, т. е. каждый испытуемый имеет свободный доступ к полученным результатам.
Комплексная оценка деятельности персонала должна учитывать всю многоаспектность его труда, при этом следует учитывать особенности труда управленческого и производственного персонала. Для этого предлагается использовать ква-лиметрический подход, сущность которого заключается в том, чтобы разложить какое-либо сложное явление на составляющие его элементы (факторы), каждый из которых имеет своей удельный вес, выраженный в долях от целого, при этом количество факторов не имеет значения. Целесообразно принять целое за единицу, а удельный вес каждого фактора за долю от единицы. Экспертным путем с помощью социологоматематических моделей с применением метода попарного сравнения определяется весомость каждого фактора в долях.
Как показало исследование [2; 8], в публикациях, посвященных вопросам формирования ква-лиметрической модели оценки деятельности персонала, в предлагаемых методиках существует ряд спорных моментов, в частности:
- авторы предлагают модель оценки сложности труда управленческого персонала, при этом
уделяя производственному персоналу недостаточно внимания;
- рассматриваемые теоретико-методические разработки оценивают лишь отдельные составляющие характеристик управленческого персонала и результатов его деятельности;
- существующие модели оценки труда носят универсальный характер, в связи с этим многие факторы, характерные для промышленного производства, авторами не учитываются, что может привести к искажениям реальных результатов;
- существующих методик оценки недостаточно для комплексной оценки как управленческого, так и производственного персонала, что требует дальнейшего исследования и усовершенствования существующих методик.
Для формирования квалиметрической модели оценки деятельности персонала предлагается ввести понятие «квалиметрический инструментарий оценки персонала», под которым следует понимать набор количественных методик для качественной оценки управленческого и производственного персонала на основе использования методов экспертных оценок, экономического и статисти-
ческого анализа и математического моделирования.
В квалиметрический инструментарий, который будет проводится по факторно-критериальным моделям оценки, целесообразно включить методики комплексной оценки труда персонала по следующим направлениям,:
- комплексная оценка труда управленческого персонала: оценка сложности, масштабности, полезности и эффективности труда;
- комплексная оценка труда производственного персонала: оценка сложности, масштабности, полезности и эффективности труда;
- распределение премиального фонда предприятия в зависимости от полученной каждым работником оценки труда.
Оценку труда персонала предлагаем провести путем расчета четырех квалиметрических модулей: сложности труда, полезности, эффективности и масштабности (СПЭМ-оценка). Факторы, весомость факторов, критерии оценки факторов и их значимость были определены с помощью метода экспертных оценок для предприятия консервной промышленности (табл. 1).
Таблица 1
Факторы комплексной оценки труда персонала промышленного предприятия и их весомость
Направление оценки Факторы работ Весомость (удельный вес) факторов
Сложность труда Управленческий персонал 1. Уровень технического творчества 0,30
2. Уровень новизны 0,25
3. Уровень взаимодействия 0,20
4. Уровень самостоятельности выполнения 0,15
5. Уровень специализации 0,10
Всего 1,00
Производственный персонал 1. Уровень новизны 0,40
2. Уровень самостоятельности выполнения 0,30
3. Уровень технологичности 0,20
4. Уровень взаимодействия 0,10
Всего 1,00
Масштабность труда Управленче-скік персонал 1. Уровень руководства 0,35
2. Уровень ответственности 0,25
3. Количество подчиненных 0,20
4. Сфера применения 0,20
Всего 1,00
Масштабность труда 1 О ^ е о 3 К иЕо сп И о К Л) Л 1. Уровень ответственности 0,40
2. Количество подчиненных 0,30
3. Уровень специализации 0,15
4. Сфера деятельности 0,15
Всего 1,00
Полезность труда Управленческий персонал 1. Уровень значимости 0,35
2. Сфера деятельности 0,25
3. Профессионализм 0,25
4. Дисциплинированность 0,15
Направление оценки Факторы работ Весомость (удельный вес) факторов
Всего 1,00
Производственный Персонал 1. Уровень значимости 0,25
2. Креативность 0,25
3. Уровень требовательности к работе 0,2
4. Профессионализм 0,15
5. Дициплинированность 0,15
Всего 1,00
Эффективность труда Управленческий и производственный Персонал 1. Производительность труда 0,35
2. Рентабельность продаж 0,25
3. Коэффициент отдачи персонала 0,20
4. Затраты на содержание одного работника 0,20
Всего 1,00
При анализе каждый фактор работ раскрывается через критерии оценки факторов, которые располагаются в порядке убывания значимости, принимая значение от 1 до 0,4 с шагом 0,3.
На основе представленных направлений оценки персонала нами предложено четыре факторнокритериальных модели для оценки управленческого и отдельно промышленного персонала с учетом специфики выполняемых работ.
Таким образом, предложенная квалиметриче-ская модель - модель СПЭМ-оценки управленческого и производственного персонала промышленного предприятия - состоит из четырех модулей оценки: оценки сложности, масштабности, полезности и эффективности, позволяет рассчитать коэффициент квалиметрической оценки труда (ККОТ), где каждый коэффициент рассчитывается как сумма произведений весомости каждого фактора на значимость критериев. Расчет, как для управленческого, так и производственного персонала следует осуществлять, используя следующую формулу:
ККОТ = КСТ ■ КМТ ■ КЭТ ■ КПТ,
где КСТ - коэффициент сложности труда;
КМТ - коэффициент масштабности труда;
КЭТ - коэффициент эффективности труда;
КПТ - коэффициент полезности труда.
Полученные коэффициенты ранжируются в зависимости от значения: от 1 до 5. Затем каждому рангу задается ранговый коэффициент - число, на которое будет умножаться базовая ставка премии (определяется индивидуально для каждого предприятия консервной промышленности).
Для определения базовой ставки премии используем формулу:
БСП =
ПФ
Т.кпрп
где БСП - базовая ставка премии;
п - номер ранга;
ПФ - размер премиальный фонда (грн.);
кп - ранговый коэффициент;
рп - численность персонала, относящегося к данному рангу.
Подобная модель распределения премиального фонда, по нашему мнению, позволяет наиболее объективно оценить труд как управленческого, так и производственного персонала промышленного предприятия с учетом сложности, масштабности, полезности и эффективности труда.
Основными преимуществами предложенной СПЭМ-оценки деятельности персонала является:
- возможность оценить персонал со всех сторон, с позиции сложности, масштабности, полезности и эффективности выполняемого труда;
- предложенная методика разработана специально для управленческого и для производственного персонала, что позволяет учитывать специфику каждой группы работников;
- разработанные модули оценки можно применять как в совокупности, так и по отдельности, в зависимости от целей оценивания;
- квалиметрическая СПЭМ-оценка персонала является основой для распределения премиального фонда предприятия;
- данная модель может служить основанием для распределения не только премиального фонда, но и основной заработной платы в зависимости от целей деятельности предприятия;
- существенным преимуществом данной модели является ее универсальный характер, т. е. в зависимости от целей проведения оценки персонала можно использовать как весь квалиметрический инструментарий, так и отдельные его составляющие;
- предложенная модель позволяет сформулировать конкретные требования к потенциальным работникам;
п=1
- использованный в СПЭМ-оценки модуль оценки полезности персонала позволяет выявить перспективных работников, имеющих потенциальные возможности продвижения и способности к управленческому направлению деятельности;
- повышение премиального вознаграждения в результате применения предложенной методики распределения премии по результатам квалиметри-ческого оценивания персонала приведет к росту мотивации работников, что непосредственно отразится на эффективности деятельности, качестве продукции и деятельности предприятия в целом.
Таким образом, оценка персонала является важнейшей составляющей процесса управления, на основе которой принимаются основные кадровые и управленческие решения, поэтому руководству предприятия необходимо уделять особое внимание системе оценки и поощрения персонала. Эффективность и конкурентоспособность деятельности предприятия напрямую зависит от моральной и материальной заинтересованности персонала, уровня социальной защищенности, мотивированности персонала к труду, социального климата внутри коллектива, а также от правильно подобранной методики оценки труда, что непосредственно отражается на качестве и эффективности работы персонала и деятельности предприятия в целом. Впервые предложен методический подход к СПЭМ-оценке персонала на основе использования квалиметрической модели, который позволит объективно оценить сложность, полезность, эффективность и масштабность труда как управленческого, так и производственного персонала, на основе которого будет происходить распределение премиального фонда, что непосредственно отразится на уровне мотивации персонала.
Литература
1. Гафарова Д. Б. Оценка персонала в гостиничном бизнесе // Проблемы материальной культуры. Эк. науки. 2008. № 161. С. 20-21.
2. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. 2-е изд. К., 2002.
3. Дранникова Е. А. Методические аспекты оценки результатов работы персонала // Вісник Хмельн. нац. ун-ту. Т. 3 «Економічні науки». Хмельницький, 2011. № 2. С. 43-45.
4. Задорожко Г. И. Современные методы оценки эффективности функционирования информационных систем предприятия // Вісник Хмельн. нац. ун-ту. Т. 3 «Економічні науки». Хмельницький, 2011. №2. С. 191-193.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации. М., 1994.
6. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. Спб., 2004.
7. Степанова А. В. Социальные аспекты проведения реструктуризации промышленных предприятий // Экономика Крыма. Таврич. нац. ун-т. Симферополь, 2011. №3 (36).
8. Чупир О. М. Кваліметрична оцінка діяльності управлінського персоналу будівельної організації // Вісник економіки транспорту та промисловості. 2011. № 33. С. 321-325.
* * *
METHODICAL APPROACH TO ENTERPRISE PERFORMANCE APPRAISAL AT CARRYING OUT ITS SOCIALLY FOCUSED RESTRUCTURING
A. V. Stepanova
The purpose of activity of any enterprise is preservation and increase of competitiveness and efficiency of activity that is possible as a result of carrying out socially focused restructuring. The main object of socially focused restructuring is the enterprise personnel, and as one of instruments of its realization the offered SPEM-rating of the staff acts for the first time.
Key words: socially focused restructuring, enterprise of canning industry, performance appraisal, qualimetrical tools, SPEM-rating.
