Методические рекомендации по созданию и функционированию регионального туристского консалтингового центра Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

А.Ю. КАРТАШЕВА

Анна Юрьевна Карташева — аспирантка СПбГУЭФ. В 2007 г. окончила Санкт-Петербурский государственный университет культуры и искусств. Автор 4 публикаций.

Область научной специализации — экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — сфера услуг). ^ ^ ^

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОЗДАНИЮ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ РЕГИОНАЛЬНОГО ТУРИСТСКОГО КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА*

Предлагаемая методика создания и функционирования регионального туристского консалтингового центра (ТКЦ) разработана с целью изыскания методов повышения эффективности деятельности субъектов туриндуст-рии в регионе.

Практически все регионы России имеют необходимые туристские ресурсы (уникальные природные достопримечательности, богатую историю, а также культурное и этническое разнообразие) и в достаточной мере развитую инфраструктуру для эффективного функционирования сферы туризма. Однако имеются и проблемы, препятствующие полноценному развитию регионального туризма: недооценка значения туризма для региональной и муниципальной экономики; низкая вовлеченность муниципальных органов власти в развитие туризма; отсутствие эффективного взаимодействия между предприятиями и организациями турбизнеса, органами власти, научными и учебными учреждениями; нарастание конкуренции компаний, городов и регионов; устаревание региональных турпродуктов и др.

Для повышения эффективности функционирования туризма, увеличения его вклада в экономику региона в условиях экономического кризиса, удержания позиций на туристском рынке региональным органам власти приходится предпринимать активные действия в сфере развития туризма. В первую очередь следует отметить внедрение инновационных методов в развитие сферы туризма, совершенствование информационной туристской инфраструктуры через использование инновационных элементов [3], одним из которых является туристский консалтинговый центр. В данном случае роль государственных органов власти региона состоит в содействии использованию новых знаний и технологий, в создании инфраструктуры и институционального климата для инновационной деятельности. Помочь в решении существующих проблем, в реализации принятых решений и выполнении долгосрочных региональных целевых программ развития туризма призвано применение консалтинга.

Создание единого туристского консалтингового центра региона может стать эффективной инновацией для туристской инфраструктуры области, так как сегодня туристский малый бизнес стремится к обучению и применению знаний. В процессе внедрения и использования туристских консалтинговых услуг роль центра проявляется в рыночном освоении и коммерциализации инноваций, предлагаемых властью для повышения эффективности сферы туризма.

При планировании и создании регионального туристского консалтингового центра определяется основная цель его деятельности — активно влиять на качественный рывок в развитии индустрии туризма области для достижения роста показателей регионального туризма, увеличения вклада в экономику области и улучшения качества жизни населения. Основными задачами являются: оказание спектра актуальных консалтинговых услуг туристским предприятиям области; разработка и реализация областной туристской маркетинговой программы; выработка мер по повышению конкурентоспособности регионального туристского продукта; консультационная поддержка для туристов, желающих посетить регион.

ГРНТИ 71.37.75 I © А.Ю. Карташева, 2010 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Г.А. Карповой.

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ Можно выделить два основных направления туристского консалтинга (см. рис. 1).

Туристский консалтинг

Консалтинг туристских предприятий (менеджмент, финансы, экономика, налоги, кадры, маркетинг, потребители, качество и др.)

Индивидуальный туристский консалтинг (виды турпродуктов, «цена-качество» турпродук-тов, виды туристских услуг, «цена-качество» туристских услуг и др.)

Рис. 1. Направления туристского консалтинга

Механизм создания туристского консалтингового центра (ТКЦ) в форме государственного учреждения разработан с использованием основных принципов менеджмента качества международных стандартов серии ISO 9001 [1]. Под туристским консалтинговым центром понимается многопрофильное учреждение, основной целью деятельности которого является совершенствование сферы туризма в определенном регионе, а основными видами деятельности — оказание разноплановых консалтинговых и туристских услуг. На рис. 2 представлены основные направления взаимодействия при оказании услуг ТКЦ.

Региональный орган управления отраслью туризма Органы управления смежных

отраслей Муниципальные органы власти

Туристская бизнес-среда (туристские предприятия региона, других регионов России, зарубежные туристские компании)

Потребители туристских услуг

Рис. 2. Направления взаимодействия ТКЦ

Туристский консалтинговый центр взаимодействует непосредственно с органом управления отраслью туризма Правительства, отвечающим за развитие сферы туризма в регионе, а также с органами управления смежных для туризма отраслей, муниципальными органами власти. На бизнес-уровне происходит взаимодействие с туристскими компаниями и предприятиями сферы туризма. На потребительском уровне проводится работа с потенциальными и настоящими туристами.

Механизм планирования, создания и функционирования нового ТКЦ разработан с использованием менеджмента качества и процессного подхода в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 и рекомендациями ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества». Разработанный алгоритм создания ТКЦ содержит перечень основных этапов работы, а также исходных данных и документов для ее организации, представленных на рис. 3.

ЭТАПЫ РАБОТЫ

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ, ДОКУМЕНТЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ

Продвижение услуг ТКЦ на рынок

Реклама в СМИ, Интернет. Обучение, семинары, конференции

I

> Мониторинг показателей деятельности Сбор и анализ показателей и данных.

предприятия Рассмотрение претензий

1

> Анализ эффективности .—■ Оценка достижения поставленных целей,

и результативности деятельности ТКЦ эффективности деятельности предприятия

I

НЕТ

Деятельность результативна?

V ДА

Продолжение деятельности ТКЦ

Рис. 3. Блок-схема создания ТКЦ

1. Начальным этапом работы является разработка стратегии развития ТКЦ, которая должна базироваться на требованиях потребителей и предусматривать основные цели деятельности ТКЦ, направления работы и виды деятельности, сроки создания и достижения определенных стратегией целей, финансовое и организационное обоснование.

2. Затем проводятся анализ потенциала рынка туристских и консалтинговых услуг в регионе и оценка возможных рисков, что позволяет спроектировать для центра наиболее конкурентоспособные услуги, не дублирующие услуги конкурентов и удовлетворяющие ожиданиям потребителей.

3. Следующим необходимым этапом является этап бизнес-планирования и формирования бюджета центра, так как выделение ресурсов (финансы, информация, персонал, программное обеспечение, помещения) нуждается в планировании и контроле.

4. Ключевым в создании ТКЦ является этап формирования модели предприятия. Определяются процессы и виды деятельности, выбираются наиболее эффективные рабочие процедуры, методики и технологии. На данном этапе необходимо определить функции персонала, проработать должностные инструкции, организовать структурные единицы, разработать программу подготовки специалистов. Данный этап включает калькуляцию стоимости работ и услуг, создание информационной системы и тестирование модели функционирования нового центра в виде эксперимента по применению его услуг.

5. Наступает этап, когда по плану начинается деятельность ТКЦ и внедряются новые услуги. Этот этап должен сопровождаться деятельностью по продвижению ТКЦ и его новых услуг на туристский рынок региона.

6. На этапе продвижения новой компании на рынок необходимо подготовить и разместить информацию о ней, прорекламировать ее услуги и провести работу с потенциальными клиентами. При осуществлении этого этапа для достижения планируемого результата необходимо разработать план мероприятий по продвижению компании, в который включить: организацию рекламы, мероприятия по привлечению потенциальных клиентов, ценовую стратегию для обеспечения конкурентоспособных цен и стратегию постоянного улучшения качества услуг. Для продвижения услуг ТКЦ важно разместить информацию и рекламу в специализированных туристских изданиях, запустить официальный Интернет-сайт.

7. Процесс работы центра должен контролироваться и подвергаться периодическому мониторингу и измерению показателей. Этот этап может включать оценку ряда показателей: степени продвижения услуг на рынке; эффективности отдельных процессов и действий; объема фактически используемых ресурсов; качества оказания услуг; удовлетворенности потребителей.

8. На следующем этапе по результатам мониторинга и оценки значений показателей руководством центра должен проводиться анализ достижения целей, поставленных на начальном этапе планирования деятельности ТКЦ. При выявлении несоответствий должны вырабатываться действия по их корректировке и предупреждению. По результатам проведенного анализа делается вывод о результативности функционирования предприятия. Если все этапы создания нового центра выполнены качественно и его работа оказалась результативной, то она продолжается. Если результативность работы недостаточна, то организаторам и руководителям центра необходимо вернуться к этапу формирования процессной модели деятельности центра, проанализировать его и внести в модель необходимые изменения, направленные на повышение результативности, а затем повторить этапы работы от запуска работы центра до анализа эффективности и результативности деятельности.

Следует отметить, что рассмотренный вариант применения менеджмента качества при создании нового туристского консалтингового центра может быть рекомендован для использования туристскими предприятиями при разработке новых видов туристских услуг с целью повышения конкурентоспособности и эффективности своей деятельности.

Востребованность услуг туристского консалтингового центра будет во многом определяться факторами ин-новационности. Главными инновационными факторами являются новый тип консалтингового учреждения (туристский консалтинговый центр) и новый тип услуг (консалтинговые туристские услуги).

Разработанный механизм создания и функционирования консалтингового туристского центра может быть рекомендован для организации ТКЦ в различных правовых формах. ТКЦ может создаваться как государственное учреждение, муниципальный консалтинговый центр (на средства муниципальных бюджетов), как частный (на средства частного инвестора и владельца), самоокупаемый (за счет оказываемых платных туристских консалтинговых и других услуг) центр. Эффективным способом решения задачи для сферы туризма в регионе является создание ТКЦ с использованием инструментов государственно-частного партнерства, которые позволяют привлечь внебюджетное финансирование для подобного инновационного проекта. Инициатором создания ТКЦ может быть как региональная власть, так и потенциальный инвестор сферы туризма. В этом случае региональная власть решает государственные задачи (развитие сферы туризма, улучшение качества жизни населения), а частные инвесторы получают гарантии и поддержку со стороны региональной государственной власти.

Результаты исследования возможностей использования консалтинговых услуг в качестве инструмента эффективного развития туриндустрии представляют практическую ценность: предлагаемый механизм создания туристской консалтинговой организации может быть использован правительством региона в качестве нового инструмента в развитии сферы туризма.

Эффективному развитию туризма способствует формирование разнообразных сегментов рынка, при этом инновационная активность является главным фактором экономического роста. Учитывая подтвержденные специалистами индустрии актуальность и востребованность консалтинговых услуг [2], создание туристских консалтинговых центров в инфраструктуре туризма может стать основой формирования новых стратегий развития сферы туризма в регионах.

ЛИТЕРАТУРА

1. Иванова Г.Н. Реформа технического регулирования — стимул внедрения современных методов управления качеством // Инновационные методы управления промышленными предприятиями и организациями на основе международных стандартов. Ч. 1 / под общ. ред. В.В. Окрепилова. СПб.: Легаси, 2009. 104 с.

2. Карташева А.Ю. Исследование возможности развития сферы консалтинговых услуг в современном российском туристском бизнесе // Вестник Национальной академии туризма. 2010. № 1(13).

3. Innovation Management and New Product Development / P. Trott. 4th ed. Essex: Pearson Education, 2008. 616 p.

П.А. КОКОРЕВ

Павел Андреевич Кокорев — аспирант СПбГУЭФ. В 2007 г. окончил СПбГУЭФ. Автор 3 публикаций.

Область научной специализации — экономика туризма. ^ ^ ^

РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

БИЗНЕСА В СФЕРЕ ТУРИЗМА*

Концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) в мировой научной литературе, начиная с 1950-х гг., занимает центральное место в дискуссии об отношениях бизнеса и общества. За это время появилось значительное количество различных интерпретаций и вариаций этой концепции. Среди них наибольшую известность получили: «социальная ответственность бизнеса», «корпоративная ответственность», «корпоративная социальная восприимчивость», «этика бизнеса», «корпоративная филантропия», «корпоративная устойчивость», «менеджмент заинтересованных сторон», «социально ответственное инвестирование» и др.

Как справедливо подчеркивал французский исследователь А. де Беттиньи, эти концепции динамичны, их значение изменяется во времени и пространстве, причем они «не столько сменяют, сколько дополняют и развивают друг друга» [цит. по: 1].

Можно сказать, что на сегодняшний день не существует общего определения корпоративной социальной ответственности. Однако основные существующие подходы едины в том, что корпоративная социальная ответственность — это ответственность компании перед всеми людьми и организациями, с которыми она сталкивается в процессе деятельности, и перед обществом в целом.

Некоторые исследователи полагают, что понятие КСО несколько устарело, поскольку зачастую в него включаются не только социальные аспекты деятельности компании, но и экологические и экономические аспекты, и что пора переходить от КСО к более широкой концепции корпоративной ответственности. В принципе, мы согласны с такой точкой зрения, однако в международной практике уже сложилась концепция КСО, в которую включаются три составляющих устойчивого развития общества — экономическая, экологическая и социальная.

Таким образом, в мировой практике корпоративная социальная ответственность — это добровольный вклад компании в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, напрямую связанный с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума [4]. Причем, на наш взгляд, отличительной чертой концепции КСО являются меры, которые бизнес может предпринимать сверх

ГРНТИ 06.71.57 I © П.А. Кокорев, 2010 Публикуется по рекомендации д-ра социол. наук, проф. В.И. Сигова.