CC BY
47
Оценка деятельности бюджетных учреждений по качеству предоставления бюджетных услуг предполагает проведение анализа, паспортизации бюджетных услуг и введения соответствующих индикаторов оценки результативности и эффективности для каждой из таких услуг.
Следует отметить, что оценить экономическую эффективность можно в том случае, если оцениваемая деятельность имеет четко определяемые цели, задачи и конечный результат. В этом случае можно соотнести понесенные затраты с достигнутым результатом, и оценить таким образом экономическую эффективность осуществленной деятельности. Стоимостной оценке поддается эффект, который получают предприятия и бюджет, для общества же важны общие результаты воспроизводственного процесса. Поэтому эффективность разных проектов можно оценить лишь по специфическим показателям - как соотношение натуральных результатов расходования средств и самих расходов в стоимостном выражении:
Расходы бюджета( руб. Эф проекта =-=- -
Результат(чел, ш , м2, к , рубит .д) После выявления различных способов предоставления бюджетных услуг, эффективность ^
бюджетных расходов, направленных на решение определенной задачи, оценивается по фор- ь
муле: (□
I *
Эф = х ™, *
^^ I а
ц 7. где 1ф - фактическое значение результативного показателя в исследуемом периоде; 1ц - целевое значение результативного показателя; w - значение каждого показателя в оценке ре- ^ зультативности достижения той или иной цели (устанавливается экспертным путем). ^ Основной сложностью в ходе практического применения оценки эффективности бюджет- Ь ных расходов является создание индикаторов, объективно отражающих ситуацию в той или |\ иной области оказания бюджетных услуг. Определение истинной стоимости единицы бюд- О жетной услуги в таких отраслях, как здравоохранение или образование, требует большого су
объема дополнительных исследований в этих сферах. Кроме того, отсутствует возможность объединения в укрупненные группы оказываемых бюджетных услуг, что требует индивидуального подхода к изучению каждой бюджетной услуги и разработку индивидуальных индикаторов для каждой, даже незначительной, группы бюджетных услуг.
О о
I—
ш
ЛИТЕРАТУРА £
1. Александрова А.Л., Колесник А.Ю., Якимович М.В. Методика мониторинга результативнос- х ти услуг здравоохранения на муниципальном уровне // http://www.urbaneconomics.ru/ о
2. Гараджа М.Ю. Мониторинг результативности бюджетных расходов: основные этапы внед- ° рения на местном уровне. М.: Фонд «Институт экономики города», 2002. ф
3. Лушин С.И. Об эффективности государственного бюджета // Финансы. 2004. № 10. ^
4. Центр фискальной политики «Бюджетирование, ориентированное на результат: междуна- ^ родный опыт и возможности применения в России». ^
0
1_
0
1_
о о
- со
О
ОЗДАМИРОВ С-А.Ш., СУЛИМАНОВ А.Р. о
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО |
УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ Е
_ си
- со
Кризисная ситуация, в которой находится большинство предприятий АПК является одной из самых острых проблем в современной российской экономике. Попытки ее решения на протяжении последних лет не приносили должного результата. Отсюда, главной целью антикризисного управления сельскохозяйственными предприятиями является выработка и реализация мер восстановления платежеспособности и финансового оздоровления предпри-
0
1
о
о
ш
ятий, а также обеспечение прочного положения на рынке и стабильной устойчивости финансов при любых кризисных явлениях в стране, в отрасли, на предприятии.
Основные принципы концепции антикризисного управления следующие:
- социальная направленность антикризисного управления. Данное требование вытекает, прежде всего, из общих целевых установок и задач аграрной сферы, состоящих в том, чтобы обеспечить население продовольствием и продуктами питания собственного производства, поддерживать и постоянно повышать уровень его жизни;
- государственное регулирование развития АПК является одним из основных требований, предпосылок и условий стабилизации и последующего развития аграрной сферы;
- оптимальное использование производственного потенциала при обосновании размещения, специализации и концентрации агропромышленного производства, его организационно-правового построения, форм хозяйствования, их размеров и структуры управления АПК на всех уровнях его функционирования;
- соблюдение баланса основных факторов производства, которое предполагает установ-
.0 ление между их вещественными элементами количественных пропорций и качественен ных характеристик, обеспечивающих рациональное (нормативное) функционирование ® процесса производства;
- освоение современной системы ведения агропромышленного производства, которая ? предполагает обоснованные решения по всем направлениям хозяйствования; ^ - обоснованность темпов и сроков реализации антикризисной программы сельскохо-Ш зяйственного предприятия.
| Нами разработана концептуальная схема антикризисного управления предприятием. В I- соответствии со схемой преодоление (предотвращение) кризиса представляет собой систему ^ и включает в себя два блока: антикризисное регулирование и антикризисное управление. □ Антикризисное регулирование - это воздействие на предприятие- должника на макроуров-^ не. Антикризисное управление -применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию.
Антикризисное управление должно осуществляться непрерывно на любом предприятии о еще до возбуждения процесса о несостоятельности (банкротстве) с целью предотвращения | или преодоления кризиса, а также антикризисное управление может быть реализовано в
0 ходе арбитражного процесса путем проведения различных процедур банкротства.
ш Основным средством достижения цели - повышение состоятельности объекта - является
1 антикризисная реструктуризация предприятия. Организующей силой - кадровый потенциал о антикризисного управления.
о Реструктуризация предприятия в процессе антикризисного управления состоит в адапта-^ ции агропромышленного производства к рыночным условиям. Реструктуризация в широком смысле слова это все изменения, предпринимаемые в структуре промышленных и сельскохо-£1 зяйственных предприятий в процессе адаптации, в соответствие с изменяющимися условия-< ми рынка и выработанной стратегией ее развития.
о Целью реструктуризации является преодоление кризисных явлений, повышение эффек-ф тивности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыльности. Реструктуризация о предприятия осуществляется по трем основным направлениям (критериям): о - реструктуризация по критерию организационной стратегии; ¡2 - реструктуризация по критерию организационно-правового оформления и владения;
0 - реструктуризация по критериям менеджмента. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нор-
1 мативно-правового воздействия со стороны государства и других заинтересованных лиц, на-^ правленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства
(санацию) или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования. I Регулирование до 90-х годов применялось больше для обозначения государственной эко-ф номической политики и выражалось в централизованном планировании и управлении. Но | государственное регулирование в директивно-плановой экономике и государственное регу-о лирование в рыночной экономике как понятия имеют различия. Кроме этого роль активного 9 вмешательства государства существенно возрастает на этапе перехода от одной социально-^ экономической системы к другой, что имеет место в России, впервые в истории осуществляю-
сь
щей переход от планово-административных методов управления экономикой к рыночным.
Предельная напряженность, связанная с реформированием страны и угрозой социальной дестабилизации требуют проведения постоянного государственного мониторинга и анализа последствий, принимаемых властями решений. Стратегия реформ должна предусматривать предварительную оценку экономических и социальных последствий этих решений, их корректировку и систему мер по смягчению и компенсации негативных последствий.
Кроме этого, уровень регулирования того или иного товарного рынка определяется спецификой товара и его производства, а также его значимостью для страны. Специфика агропромышленного производства приводит и к специфическим формам организации финансов хозяйствующих субъектов, что делает необходимым в целях обеспечения продовольственной безопасности переход не только к приоритетной системе государственного антикризисного регулирования как на макро-, так и на мезоуровне, а и к системе краткосрочного и долгосрочного индикативного планирования. Проводимая же в России с начала 90-х годов экономическая реформа базируется на ошибочном представлении или недопонимании роли государства
Ш
в условиях рыночных отношений. ^ Система антикризисного регулирования включает основные направления обеспечения ц
устойчивого (бескризисного) развития сельскохозяйственных и промышленных предприятий, ® это: формирование многоукладного аграрного производства; формирование эффективной аграрной политики (ценообразование, кредитование, антимонопольная политика, налоговая ? политика, страхование и т.д.); защита интересов отечественного товаропроизводителя; фор
И
мирование кадрового потенциала; развитие науки и осуществление научной деятельности; Ш развитие социальной сферы села; реформирование земельных отношений; формирование и ^ функционирование рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия. Ь
N □
□
Ш
О
В системе стабилизационных мер, направленных на вывод сельскохозяйственных и про мышленных предприятий из кризисного финансового состояния, важная роль отводится их □ санации. Санация - это меры направленные на восстановление платежеспособности сель- ^ скохозяйственного предприятия, предпринимаемые государственными органами власти и другими юридическими и физическими лицами в целях предупреждения его несостоятельности. В зависимости от масштаба кризисного состояния предприятия, идентифицирован- о ного в процессе диагностики несостоятельности, предлагается два основных направления | осуществления санации: 1) санация предприятия, направленная на реструктуризацию и о (или) рефинансирование его задолженности, 2) санация предприятия, направленная на его ш реструктуризацию (в т.ч. реорганизацию). х Направления обеспечения эффективности реализации санационных мероприятий со д стороны государственных органов власти следующие: финансирование мероприятий по рес- о труктуризации (в т.ч. реорганизации); правовое и нормативно-методическое обеспечение ^ процессов рефинансирования и реструктуризации задолженности предприятий, а также реструктуризации самих предприятий; подготовка кадров в области овладения теоретическими а знаниями и практическими навыками антикризисного управления; организация консульта- < ционной помощи по вопросам и проблемам, возникающим в ходе проведения реструктуриза- о ции задолженности и предприятия со стороны государственных органов различных уровней ^ управления, научных работников, руководителей и специалистов хозяйств, успешно осущес- о твивших реструктуризацию и др. о
Таким образом, концепция антикризисного управления исходит из того, что решающими
для восстановления сельскохозяйственного производства и потенциала перерабатывающих о
предприятий и доведение его до допустимого в современной экономике мирового сообщес- ^
тва уровня являются две компоненты: аграрная политика государства и эффективный ме- |
неджмент в самих сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях. ^
Необходимо отметить, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от
«правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Стратегия и тактика антикри- §
зисного управления определяется в результате диагностики и прогнозирования состояния ф
предприятия на основе выявления внешних и внутренних факторов воздействия. |
В связи с тем, что кризисное состояние предприятия может быть вызвано различными о
факторами, иметь различную степень поражения кризисом: временная неплатежеспособ- 9
ность, финансовая неустойчивость, несостоятельность (явное банкротство), а также особый ^
внутренний потенциал и возможности воспользоваться теми или иными вариантами внешней санации, стратегия предотвращения кризисного состояния будет различной. Постоянный мониторинг состояния предприятия даст возможность вовремя корректировать тактические действия с целью их соответствия антикризисной стратегии. Дальнейший анализ возможных стратегий антикризисного управления требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им.
В концепции предлагается методика формирования выбора адекватной антикризисной стратегии в зависимости от масштаба кризисного состояния предприятия. Представленная методика содержит следующие этапы:
1. Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия на текущий момент (включая прогнозирование финансового состояния предприятия). Ш 2. Предварительная комплексная оценка масштабов кризиса.
¡5 3. Применение отдельных мер защитной стратегии антикризисногоуправления в момент о вхождения в кризис (т.е. на стадии временной неплатежеспособности).
X 4. Детализированный анализ, основанный на последовательной оценке действия основ-^ ных факторов, подтверждающий масштаб кризиса, а также анализ внутреннего потен-
^ циала предприятия.
5. Выбор и перспективность применения стратегии антикризисного управления с обя-^ зательным подключением антикризисного государственного регулирования, включая
□ возможность воспользоваться внешней санации.
^ Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной масштабам N кризиса стратегии антикризисного управления. Кроме этого методика обладает следующими д достоинствами:
Ш - методика проста для использования, и в тоже время не является упрощенной. Доступ-<л, ность методики, четкость ее этапов даст возможность использовать ее не только высококвалифицированным финансистам, но и менеджерам любого уровня; £ - она «улавливает» слабые сигналы надвигающегося кризиса и позволяет предприятию ё своевременно (в момент вхождения в кризис) применить отдельные меры защитной а стратегии антикризисного управления, с целью предупреждения возбуждения дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия-должника. Затем проводится детализи-
I
>
рованный анализ финансового состояния предприятия с целью уточнения масштабов
2 кризиса и причин его возникновения для осуществления выбора адекватной стратегии
1 антикризисного управления;
$ - позволяет достаточно строго формализовать границы перехода от одного состояния к
о другому;
о - данная методика является в своем роде единственной в сфере антикризисного управле-
> ния сельскохозяйственными предприятиями. Большинство учёных-аграрников соглас-
2 ны с необходимостью антикризисного управления предприятием, предлагают способы 2 и методы прогнозирования кризисного состояния сельскохозяйственных предприятий, ^ направления вывода сельскохозяйственных предприятий из кризиса, адекватную кри-о зису политику антикризисного регулирования со стороны государства. Однако до сих о пор никем не рассматривался вопрос антикризисного управления и антикризисного ^ регулирования в комплексе, а также не рассматривался вопрос выбора антикризисной | стратегии по каким-либо критериям;
о - исходя из специфики агропромышленного производства, данная методика доказывает
т необходимость адекватного масштабам кризиса антикризисное регулирование (вклю-
5 чающее санацию), как на макроуровне, так и на мезоуровне, которое заключается в раз-
^ работке специальных антикризисных программ для предприятий-должников данной
Е отрасли и проведении санационных мероприятий;
о - методика предлагает комплексный выбор необходимых антикризисных мероприятий,
о включающий мероприятия как стратегического, так и тактического (оперативного) ха-
00 рактера.
Абсолютное большинство российских сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, включая средние и крупные, стремятся, естественно, сохранить свои позиции на рынке. Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Для этого используются самые разные подходы. Практикуется, например, защитная стратегия пассивного выживания. В ее рамках:
- уменьшение затрат путем "сброса" объемов производства и снижения его технологического уровня;
- сокращение занятости и заработной платы;
- стремление добиться государственных субсидий;
- использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету, работникам) и др. Этой стратегии обычно присуща стабилизация или незначительный рост выпуска продукции. Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами ш предприятия и фискальными интересами государства. ¡с
Более эффективным оказывается использование наступательной стратегии (стратегии о развития), которая предусматривает прогрессивное изменение не только количественных, X но и качественных параметров деятельности, опирающееся на: ^
- устойчивый рост производства, наращивание активов предприятия за счет повышения ^ интенсивности использования производственного потенциала и инвестирования в ос новной капитал;
Ш
- диверсификацию деятельности; о
- переход к новой структуре внутрихозяйственного управления и др.
Однако это не значит, что в период массовой неплатежеспособности сельскохозяйствен- N ных предприятий недопустимо использовать активную стратегию выживания. Даже находясь д на грани банкротства, некоторые предприятия осуществляют диверсификацию деятельности, Ш вкладывают в повышение качества продукции, компенсируя дефицит средств неплатежами, .л, внедряют новые технологии производства и т.п. Основными препятствиями на пути к применению наступательной стратегии являются дефицит собственных оборотных средств, невоз- £ можность его покрытия банковским кредитом и практически полное отсутствие средств для ё долгосрочного инвестирования. а Такая стратегия, как правило, под силу сельскохозяйственным предприятиям, имеющим § достаточный внутренний потенциал и возможности воспользоваться внешней поддержкой. > Исходя из проведенных исследований, предлагается следующий подход к выбору стра- £5 тегии антикризисного управления для различных групп хозяйств по степени выраженности ^ кризиса. Конкретный перечень соответствующих мероприятий той или иной стратегии ан- $ тикризисного управления подбирается индивидуально для каждого хозяйства с учетом его о
особенностей. о
<
Особо важным является одно обстоятельство: сочетание стратегии и тактики анти- >
кризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, £5
стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть при- 2 няты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису
о
еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой § стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весь- о ма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных ^ тенденций. |
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более пол- о ной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состо- т
яние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности 5 предприятия с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом ^ случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реа- Е лизовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже о наступил. о
О
