CC BY
11
Л.Н. Дробышевская, профессор кафедры мировой экономики и менеджмента Кубанского государственного университета, д-р экон. наук, профессор, L.N. Drobyshevskaya, doctor of economic Sciences, Professor, Professor of the Department of world economy and management
of the Kuban state University (+7918-439-60-46, ld@seatrade.ru ) М.Е. Галь,
аспирант направления подготовки 38.06.01 Экономика Южного института менеджмента
M.E. Gal,
postgraduate student of the direction of training 38.06.01 Economy
of Southern Institute of management (+7918-439-60-46, ld@seatrade.ru )
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР РЕГИОНА
Аннотация. Современный этап развития общества определяет ведущую роль в своей структуре существование эффективных экономических систем. Обеспечение максимально устойчивого экономического роста государства помогают добиться корпоративные системы региона, которые являются основой эффективного увеличения производственного, научного технико-инновационного потенциала государства. Одним из этапов модернизации процессов, в основе которых инновационный прорыв и качественные интеграционные преобразования - это формирование и развитие корпоративных структур региона. Устойчивое развитие корпоративных структур региона возможно только в процессе оценки их эффективности и повышении показателей выявленной эффективности. Эффективное функционирование корпоративных структур региона предполагает тот факт, что деятельность таких структур разделена на процессы и их качественное наполнение как функциями управления, так и многими видами ресурсов. Обозначенное обстоятельство говорит о своевременности рассмотрения процессов в деятельности корпоративных структур. В материалах статьи авторами представлены основные методы, применяемые на практике для оценки эффективности процессов корпоративных структур, в числе которых реализация анализа матрицей SWOT, метод «причин-следствий», бенчмаркинг, метод анализа и оптимизации процессов на основе показателей KPI, метод «мозгового штурма», методика бережливого производства («Lean»), метод расчета и измерения фрагментарности процесса, метод анализа бизнес-логики, метод функционально-стоимостного анализа, метод имитационного моделирования, метод расчета и анализа трудоемкости и длительности процесса, метод анализа матрицы распределения ответственности. Несомненно, что грамотная и профессиональная оценка процессов в производственном цикле предприятия является залогом положительного результата в предпринимательской деятельности, достижение целей и задач предприятия.
Annotation. The modern stage of development of society determines the leading role in its structure the existence of effective economic systems. Ensuring the most sustainable economic growth of the state helps to achieve corporate systems in the region, which are the basis for effective increase in the production, scientific, technical and innovative potential of the state. One of the stages of modernization of processes based on innovative breakthrough and qualitative integration transformations is the formation and development of corporate structures in the region. Sustainable development of corporate structures in the region is possible only in the process of assessing their effectiveness and improving the performance of the identified efficiency. The effective functioning of corporate structures in the region implies the fact that the activities of such structures are divided into processes and their qualitative content as management functions and many types of resources. This fact indicates the timeliness of consideration of processes in the activities of corporate structures. In the materials of the article the authors present the main methods used in practice to assess the effectiveness of corporate structures processes, including the implementation of the SWOT matrix analysis, the method of "cause-effect", benchmarking, the method of analysis and optimization of processes based on KPIs, the method of "brainstorming", the method of lean production ("Lean"), the method of calculation and measurement of fragmentation of the process, the method of analysis of business logic, the method of functional and cost analysis, the method of simulation, the method of calculation and analysis of the complexity and duration of the process, the method of analysis of the matrix of distribution of responsibility. Undoubtedly, competent and professional assessment of the processes in the production cycle of the enterprise is the key to a positive result in business, achieving the goals and objectives of the enterprise.
Ключевые слова: процесс, производство, методы оценки, корпоративные структуры, регион, региональная экономика
Key words: process, production, valuation methods, corporate structures, region, regional economy
Сегодня становится очевидным, что реагирование на изменения внешней среды является приоритетом корпоративных структур региона (КСР), которое ставит целью сохранение своих рыночных позиций и поддержание конкурентоспособности на всех типах рынков.
Надо отметить, что основа деятельности практически любой КСР представляют деловые процессы (бизнес-процессы), в определенной степени, можно сказать, что они представляют миссию, цели и задачи КСР. Процессы являются этапами, обеспечивающими реализации абсолютно всех видов деятельности КСР, связанных с производством продукции (товаров, работ, услуг). Каждый вид работ, входящий в производственный процесс заранее определен временным интервалом, определена персональная последовательность в процессе, условия производственной необходимости и время непосредственного включения в процесс.
Тема процессов непосредственно связана с технологиями и подходами оценки деятельности и эффективности КСР в целом. Под процессом нами понимается систематическая, последовательная деятельность операций, реализуемых в рамках одного предприятия, такая деятельность предполагает выполнение заранее сформированной миссии предприятия, выполнение поставленных целей и задач[3,5].
В широком смысле процесс понимается как сформированная и структурированная, разбитая на этапы последовательность операций, которые в комплексе представляют определенный вид деятельности в жизненном цикле предмета деятельности - от создания идеи продукта (товара, услуги, работ) до проектирования результата и получения результата на завершающей операции процесса.
Все процессы условно в деятельности КСР можно разделить на процессы основные и вспомогательные процессы, рисунок 1 дает наглядное представление о существующих процессах.
И. Якобсон [4] делит процессы на внешние или прецеденты и внутренние; на основные и внутренние делит процессы А.-В. Шеер[13], основные процессы - это такие процессы, которые добавляют качество, вспомогательные процессы предполагают формирование и поддержание в надлежащем качестве инфраструктуру производства.
Надо сказать, что процессы в деятельности КСР представлены горизонтальной иерархией функциональных действий, которые происходят внутри и зависимы между собой. Выпуск продукции является главной конечной целью такой иерархии процессов. процессы следует различать по следующей классификации:
1. Процессы, напрямую помогающие и обеспечивающие выпуск продукции, результатов таких процессов является получение запланированного дохода в КСР.
2. Процессы планирования и управления, которые обеспечивают эффективность получения конечных целей и задач, заданных параметров дохода при реализации процесса производства продукции.
3. Процессы обладающие постоянной регулярностью повторения, например, обеспечивающие транспортирование продукции.
4. Процессы преобразования - являются вспомогательными и дополнительными в тех подпроцессах, когда требуется достигать целевых установок в процессе изменения реализуемых технологий[8].
Процессы преобразования в КСР, процессы доставки ресурсов и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к базовому процессу, в ходе которого происходит непосредственный выпуск готовой продукции.
Технология управления процессами в производстве является залогом успешности применения наборов методов, которые сегодня определены наименованием «процессный подход». Надо отметить, что в менеджменте, новые подходы управления процессами на практике требуют изменения стереотипов у персонала в любой сфере управления процессами предприятия. Сегодня каждое предприятие имеет свой набор процессов, характерный только для него, который будет учитывать его организационную структуру, методы управления, качественный и количественный кадровый состав.
Если учитывать тот факт, что процессы - это потоки информации и других видов ресурсов, то несомненно, что они имеют свои границы, «вход» и «выход». Ресурсы могут быть как материально-техническими, человеческими, информационными и др. Начальные или первичные входы будут персональными для любого рассматриваемого процесса[11]. Главной целью процесса является удовлетворение потребностей клиентов. Клиентов обычно подразделяют на пять типов, в соответствии с таблицей 1.
Удачное построение этапов процесса возможно благодаря грамотному рассмотрению процесса с точки зрения конечных целей и решения поставленных задач. Например, если ключевые задачи в автомобильной и электронной промышленности это снижение временного цикла выполнение заказа на 20%, то необходимо сконцентрироваться на времени продолжительности выполнения основных функций, участвующих в самом процессе. Для такой оценки вполне подойдут методы сетевых диаграмм[12].
Цели могут носить только финансовый характер, содержание таких целей - это сокращение стоимостных показателей самого процесса производства на 40%, в таком случае необходимо рассмотреть прямую зависимость процесса и его стоимости в целом. Однако сегодня существует проблема, которая кроется в том, что настоящие системы учитывающие стоимость процесса опираются на стоимостные методики, ориентированные в большей степени на функциональный подход. Примером может служить следующее, целевой анализ и учет стоимости производственного процесса направлен на оптимальное администрирование функциональными стоимостными центрами, в таком случае, поскольку стоимость процесса изначально неизвестна, в таком случае будет удобен в применении такой методический подход, как пооперационное исчисление стоимости процесса.
Основные процессы
Планирование содержания
_1_
Определение показателей содержания
Определение работ
Определение последовательности работ
Планирование ресурсов
Разработка расписания
Оценка продолжительности работ
Формирование бюджета
Составление сметы
Разработка плана проектов
А V
м _У
7\ V
А
\<
Вспомогательные процессы
Планирование —^ Планирование
качества коммуникаций
Идентификация риска
Оценка _ь Разработка мето-
риска дов реагирования
на риск
Организационное Подбор
планирование кадров
Планирование Планирование
поставок предложений
Рисунок 1 - Процессы в деятельности КСР (составлено авторами)
Способом предлагающим сравнение процессов предполагается использование эталонов в видах процессов. В свою очередь эталоны наполнены базовыми критериальными показателями в процессе инжиниринга высокоэффективных процессов в производстве. Получение целевых и ориентировочных показателей помогает сопоставление собственного процесса предприятия с аналогичным процессов другого предприятия, взятого за образец. Такой подход называется эталонным сравнением[1]. На практике управленцы сравнивают в рамках одного предприятия по всевозможным подразделениям и филиалам. Другой подход предполагает сравнение с конкурентами, занятых в той же области приложения своих коммерческих усилий. Также можно провести сравнение аналогичных процессов применяемых в других отраслях. Примером может служить процесс обслуживания на заправочной станции в автогонках и процесс обслуживания и заправки топливом частных небольших самоле-тов[7].
Таблица 1 - Типы клиентов на которые направлены конечные результаты функционирования процесса в деятельности предприятия (составлено авторами)
№ п/п Наименование типа клиентов Характеристика типа клиентов
1. Первичные Получают первичный выход готовой продукции
2. Вторичные Находятся вне процесса производства предприятия, получают вторичные «выходы»
3. Косвенные Не получают первичного «выхода», однако являются следующими в этапе процесса, поэтому поздний крайний во временном интервале «выход» отображается на них
4. Внешние За пределами предприятия. Реализуют свои предпочтения на «выходе» процесса, а именно это другие предприятия, продавцы розничных продаж, агенты, дистрибьюторы.
5. Внешние косвенные Получают самый «поздний выход» процесса производства предприятия
Основными показателями, применяемыми на практике, в оценке эффективности процессов являются такие как:
1. Количество произведенной продукции запланированного качества, оплаченное в определенный интервал времени.
2. Количество постоянных потребителей
3. Количество однотипных операций, которые выполняются при производстве продукции за некоторый интервал времени.
4. Стоимостная оценка издержек производства.
5. Продолжительность выполнения однотипных операций
6. Объем капитала в производство продукции.
Жизнедеятельность процесса производства в КСР в виду выполнения мелких операций (или этапов производства) направлена на достижение определенного набора целей. Зачастую при планировании набор целей представляется в иерархическом виде как дерево целей, каждая цель может иметь свой вес. Достижение целей получается через выполнение определенного множества бизнес-процессов.
Рассмотрим основные методы, применяемые для оценки эффективности процессов корпоративных структур региона.
1. Метод SWOT-анализа (исследование сильных и слабых сторон процесса). SWOT-анализ - это метод стратегического планирования, который используется для эффективной оценки внешний и внутренних факторов на определенный процесс или предприятие в целом. Все факторы в этом методе обычно разделяют на следующие группы: сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses), возможности (opportunities), угрозы (threats). Основное характеристикой этого метода оценки является поиск и обозначение (устранение / усиление) наиболее слабых сторон и минимизации потенциальных угроз и рисков[10].
2. Метод причин-следствий (диаграмма К. Исикавы - Cause and Effect Diagram). Диаграмма Исикавы предполагает построение образа дерева или скелета рыбы, в структуре которых определяются в соответствии с иерархией определяются процессы и подпроцессы, исследуются слабые места и отельных случаях могут использоваться количественная оценка слабых мест. Аналогичными подходами в процессе оценки считаются следующие инструменты оценки качества и значимости процессов: контрольная карта, метод Парето (диаграмма Па-рето), гистограмма, контрольный лист, стратификация (или расслоение), диаграмма рассеяния. Все обозначенные инструменты помогают выявить наиболее значимые зависимости между различными условиями и факторами производства, помогают точно понять процессы в производстве. Диаграммы способствуют точному определению базовых факторов, влияющих на развитие исследуемой проблемы, а также в будущем периоде помогут предупреждению или устранению негативных факторов.
3. Метод бечмаркинга. Анализ методом бенчмаркинга предполагает оценку конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов типовой продукции или оценки конкурентов в смежной отрасли в целях изучения и использования в дальнейшем максимально эффективных практик управления процессом производства.
4. Метод анализа и оптимизации бизнес-процессов на основе показателей KPI. В определенных источниках обозначенный метод называется «метод ключевого анализа эффективности». Основным принципов реализации данного методы является установление конечных целей для производства с достижением которых качественный уровень целей повышается, либо, если цель не получается достигнуть в процессе производят анализ и пересмотр средств достижения целей и сами целевые показатели[8].
5. Метод мозгового штурма. Метод мозгового штурма предполагает проведение обсуждения решения будущих задач и выдвижение вероятных способов достижения задач, в результате чего выбирается наиболее эффективный способ с точки зрения персонала, участвующего в обсуждении.
6. Метод бережливого производства (метод «Lean»), метод предполагает, что повышение эффективности и производительности достигается за счет сокращения дефектов в производственном процессе[2,6].
7. Метод расчета и измерения фрагментарности процесса. Метод предполагает анализ сокращения или увеличения составных частей процессов предприятия.
8. Метод анализа бизнес-логики процесса устранения неэффективных процедур распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений связывание параллельных работ фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу.
9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ). В процессе реализации данного метода достигается максимальная функциональность объекта при минимальных затратах, как для продавца так и для покупателя.
10. Метод имитационного (динамического) моделирования процессов. Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:
- построение модели,
- запуск модели,
- анализ полученных показателей эффективности,
- оценка альтернативных сценариев.
Максимальная эффективность метода проявляется, в случае если данные для построения имитационной модели являются точными и актуальными.
11. Метод расчёта и анализа трудоёмкости и длительности бизнес-процесса. Методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузки на них[9].
12. Метод анализа матрицы распределения ответственности. Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей организацию по структурным подразделениям, звеньям и прочее. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям
В заключение, отметим, что для максимально эффективного решения оптимизации процессов КСР можно применять как все методы в целом, так и по отдельности, в зависимости от поставленных задач и объема анализируемой информации. Сегодня, когда, во-первых, на рынке присутствуют сильные конкуренты с работоспособными схемами производственных процессов, во-вторых, российские предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему производства. Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).
Современные условия хозяйствования предполагают, что КСР функционируют когда высокая конкурентная среда, ТНК и глобализация только увеличиваю темпы конкуренции и КСР вынуждены пересматривать эффективность своих производственных процессов. Эффективность процессов производства становится актуальной как для хозяйствующих субъектов на всех уровнях экономики (регион, отрасль, национальный уровень), так и для внешних институтов (инвестиционных и регулирующих сфер деятельности) - корректировке подвергаются процессы управления и планирования.
Источники:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, - 2013. - 519 с.
2. Бакеева Й.Р., Капкаева А.Р., Хаирова Г.Ф., Яруллина А.Р. Гатауллина А.Р. Риски при внедрении бережливого производства // Вестник академии знаний, 2018. - №(26), - С.30-39.
3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, - 2013. - 365
c.
4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 366 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
6. Дробышевская Л.Н., Исаев А.П. Управление бережливым производством на промышленных предприятиях (на примере табачной промышленности) // Экономика устойчивого развития. - 2018. - №35 (2018-03). - С. 310-314.
7. Дробышевская Л.Н., Ларионова И.Г. Межфирменное сетевое взаимодействие: сущность и формы // Российское предпринимательство. - 2013. - № 11 (233). - С. 14-18.
8. Елистратова А.И. Методические подходы к оценке эффективности деятельности предприятий // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. - 2013. - № 2 (21). - С. 120-124.
9. Кирильчук С.П., Бондаренко Е.В. Роль предпринимательской деятельности в развитии экономики // Вестник академии знаний. - 2018. - №1(24), - С. 89-97.
10. Моисеев Р.Е., Трегубов Ю.М. Методические аспекты оценки экономической эффективности мероприятий по развитию производственной системы промышленных предприятий // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. - 2015. - Т. 71. - № 1. - С. 173-178.
11. Новиков В.С. Классификация понятий и типов проектов в современном менеджменте. Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона. Сборник научных трудов. Краснодар, - 2013. - С. 177-181.
12. Сыщикова Е.Н. Методические подходы к оценке влияния системы управления на эффективность деятельности предприятия. В сборнике: International Scientific and Practical Congress of Economists and Lawyers "The unification of economists and lawyers-is a key to the new stage of development " ISAE "Consilium". - 2013. - С. 262-266.
13. Тюкавкин И.Н. Методология оценки эффективности функционирования предприятия // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. - 2015. - № 9-1 (131). - С. 204-208.
Sources:
1. Ansoff I. Strategic management. - Moscow: Economy, - 2013. - 519 p.
2. Bakeeva Y.R., Kapkaeva A.R., Khairova G.F., Yarullin A.R., Gataullin A.R., Risks in implementing lean manufacturing, // Vestnik Academy of knowledge, - 2018. - No(26), - PP. 30-39.
3. Basovsky L.E. Strategic management: Textbook / L.E. Basovsky. - M.: research center INFRA-M, 2013. - 365 c.
4. Basovsky L. E. Comprehensive economic analysis of economic activity [Text]: textbook / L. E. Basovsky, E. N. Ba-sovskaya. - Moscow: INFRA-M, 2014. - 366 p.
5. Vesnin V. R. Basics of management: Textbook / V. R. Vesnin. - M.: Prospect, 2016. - 320 c.
6. Drobyshevskaya L.N., Isaev A.P. Management of lean manufacturing in industrial enterprises (on the example of the tobacco industry), // Economics of sustainable development. - 2018. - №35 (2018-03). - PP. 310-314.
7. Drobyshevskaya L.N., Larionova I.G. Intercompany networking cooperation: essence and forms // Journal of Russian entrepreneurship. - 2013. - № 11 (233). - PP. 14-18.
8. Elistratova A. Methodical approaches to the evaluation of the efficiency of enterprises / / scientific Bulletin: Finance, banks, investments. - 2013. - № 2 (21). - PP. 120-124.
9. Kirilchuk S.P., Bondarenko E.V. The role of entrepreneurship in economic development // Bulletin of the Academy of knowledge. - 2018. - №1(24), - PP. 89-97.
10. Moses R.E., Tregubov Yu.M. Methodological aspects of evaluating the economic efficiency of measures on development of production of industrial enterprises // Vestnik Kazanskogo state technical University. A.N. Tupolev. - 2015. - Vol. 71. - № 1. - PP. 173-178.
11. Novikov V.S. Classification of concepts and types of proj ects in the modern method. Socio-economic problems of the southern macroregion. Collection of scientific works. Krasnodar, - 2013. - PP. 177-181.
12. Detective E.N. Methodological approaches to assessing the impact of the management system on the efficiency of the enterprise. In the collection: International Scientific and Practical Congress of Economists and Lawyers "the unification of economists and lawyers-is a key to the new stage of development" ISAE "Consilium". - 2013. - PP 262-266.
13. Tyukavkin I. N. Methodology for assessing the effectiveness of the enterprise // Bulletin of Samara University. Economics and management. - 2015. - № 9-1 (131). - PP. 204-208.
УДК 332.145
Ю.И. Дрейзис,
к.т.н., доцент, г. Сочи Сочинский государственный университет
Yu.I. Dreyzis,
dr. (Technical Sciences), ass. professor, Sochi, Sochi State University
ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ГОРОДА СОЧИ НА ПОСТОЛИМПИЙСКИЙ ПЕРИОД
Аннотация. Представлены некоторые концептуальные подходы к развитию Сочинского прибрежного региона Краснодарского края в постолимпийский период. Рассмотрены основные направления дальнейшего социально-экономического развития Сочинской курортной агломерации. Показано, что дальнейшее развитие экономики и инфраструктуры г. Сочи и создание условий для его ускоренного развития в постолимпийский период возможно только на основе актуализированного Генерального плана города. Отмечена необходимость поиска новых пунктов роста и разработки стратегии дальнейшего развития региона на основе новых подходов к решению задач и проблем регионального развития в постолимпийский период.
Abstract. Conceptual approaches to development of the region during the post-Olympic period are presented in the article. Conclusions that after the end of the Olympic Games the region of their carrying out faces the recessive period are drawn. At the same time, tasks of search of new points of growth and development of strategy of further development of the region based on improvement in new conditions of the General plan come out on top in such conditions. The main directions of further social and economic development of the Sochi resort agglomeration are considered. It is shown that further development of economy and infrastructure of Sochi and creation of conditions for its accelerated development during the post-Olympic period are possible only based on the strategized General plan of the city.
Ключевые слова: Стратегия развития, рекреационные ресурсы, Генеральный план, курортная агломерация, экономика региона
Keywords: Strategy of advance, recreational resources, general scheme, resort agglomeration, economy
ВВЕДЕНИЕ
Градостроительная история курортного района Сочи имеет свои особенности. Ее развитие идет особенно быстро, а перспектива блестящего будущего как района курортов очевидна. Причина этого - необыкновенно благоприятное, уникальное даже для Черноморского побережья сочетание в Сочинском регионе природно-климатических условий, которые необходимы для создания здесь климатической курортной зоны.
Развитие курорта происходит на границе 2-х крупных природных экосистем международного значения — Черного моря и Кавказского биосферного заповедника. Изменяющиеся социально-экономические условия, геополитическая ситуация в мире сделали необходимым решения целого комплекса проблем, которые обеспечивают стабильное развитие региона и его основы - курортно-рекреационной составляющей, которая приносит ему значительную прибыль.
Сочи - особая территория инвестиционной привлекательности и развития своей инфраструктуры. Это право называться курортным центром России он завоевал благодаря своему географическому положению и климатическим условиям.
Комплексное развитие региона предусматривалось в рамках завершившейся Федеральной Программы [1]. Программа [1] предусматривала многовариантные сценарии совершенствования развития и развития всех уровней систем и задач регионального развития. Важнейшая задача, стаявшая в данной программе - сохранить оптимальное равновесие между курортно-рекреационными и другими возможными вариантами использования региона.
Обеспечение в соответствие требованиям МОК и ФИФА всей инфраструктуры г. Сочи: инженерная инфраструктура и энергоснабжение, современные средства связи, транспорт, качество персонала, необходимые природоохранные мероприятия, туристическая инфраструктура и др.), значительно повысило привлекательность региона в качестве пляжного, бальнеологического и спортивно-развлекательного курорта [2].
Мероприятия Программы [2] носили межотраслевой характер и затрагивали практически все сферы региональной деятельности. В регион на его инфраструктурное развитие были сделаны значительные инвестиции. Ускоренный темп возведения объектов инфраструктуры, их сложность, тесная интеграция множества разнообразных строительных этапов позволили организовать решение поставленных задач только за счет их объединения в рамках единой Программы [2].
Разработка нового генерального плана развития городского округа «Город Сочи» [3] была осуществлена к 2009 г. в развитие предыдущего Генплана 1986 г. и с учетом задач, которые были определены в [1, 2].
