CC BY
34
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ СОСТОЯНИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ
ПРЕДПРИЯТИЯ И. А. Гунина, д-р экон. наук, профессор Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
Выделяются направления совершенствования кадровой работы организации, раскрывается комплекс вопросов, связанный с проведением оценки кадровых ресурсов на основе профиля должности, системы критериев и самооценки. Дается характеристика трудового потенциала, приводится перечень ключевых компетенций и способностей
На сегодняшний день одним из важнейших в системе факторов, обеспечивающих эффективность производства и конкурентоспособность современной организации, являются кадровые ресурсы. В связи с этим решение глобальных задач таких, как достижение высокого уровня кадрового потенциала, формирование команды, способной генерировать и претворять в жизнь стратегические планы развития, в значительной мере достигается посредством текущей работы с кадрами. В результате периодическая аттестация кадров, диагностика реализуемых и обоснование индивидуальных и комплексных программ кадрового развития, формирование кадрового резерва управленцев, маркетинг персонала должны постоянно находиться под контролем руководства.
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится поиск новых, прогрессивных форм мотивации. Сложность кадровой проблемы состоит не столько в отсутствии на большинстве отечественных предприятий грамотной программы подготовки и продвижения кадров, действенной системы мотивации, системы набора и отбора, оценке потенциала, сколько в возникшей необходимости более широкого учета и координации всех процессов, происходящих с кадрами.
Кризисные условия заставляют большинство предприятий полностью сворачивать, или существенно ограничивать финансирование реализуемых программ развития. Безусловно, подобные меры продиктованы стремлением выжить в непростых экономических условиях. С другой стороны, хорошо продуманная организация проведения аттестации персонала при относительно незначительных затратах способна разрешить значительный комплекс проблем, связанных с мотивацией, ротацией кадров, карьеродвижением, и в конечном итоге дает представление о состоянии кадрового потенциала предприятия. Иными словами,
при относительно небольших вложениях (если процесс аттестации отлажен и имеет периодический характер) организация способна достаточно четко сформировать представление и отслеживать изменения наиболее важного своего конкурентного преимущества -кадрового потенциала.
Следует выделить следующий перечень направлений развития работы с кадрами:
• обеспечение непрерывности развития кадрового потенциала;
• совершенствование применяемых методов отбора персонала;
• совершенствование методов оценки деловых и личностных качеств работника;
• профессиональный кадровый маркетинг в университетах и иных учебных заведениях,
• количественное и качественное планирование должностей персонала;
• структурирование и планирование расходов на персонал, связанных с адаптацией на рабочем месте;
• совершенствование системы
критериальной мотивации.
Перечисленные направления повышают значимость кадровых служб, однако даже при наличии неограниченных ресурсов, одной лишь кадровой службе не под силу справиться с подобным объемом работы. Часть задач, касающихся, в частности, проведения аттестации персонала, должны взять на себя линейные руководители, поскольку именно они в состоянии оценить деятельность своих непосредственных подчиненных, собрать и предварительно обработать результаты самооценки, дать собственные рекомендации относительно развития подчиненных. Сотрудники же службы кадров выступают кураторами в данном процессе, осуществляя контроль и методическую помощь с последующей выработкой программ и стратегий развития.
Трудовой потенциал (кадровые ресурсы) характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения цели организации. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.
Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических и психических возможностей, имеющихся знаний и профессионально - квалификационных навыков.
Для характеристики трудового потенциала вводится следующая система показателей, характеризующая все его стороны: функциональная, временная и пространственная структура; оценка с позиции человеческих ресурсов; оценка с позиции человеческого фактора производства. Содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественнополезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой стороны -характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и приспособленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудится с полной отдачей сил и способностей.
В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как: численность промышленно-
производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; количество рабочего времени при нормальном уровне интенсивного труда (границы возможного участия работника в труде).
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду -состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.); объема общих и специальных
знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.); качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т. п.).
Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.
Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства представляется серьезной проблемой. Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
Одной из проблемных задач оценки кадровых ресурсов предприятия является выделение наиболее значимых общих позиций (критериев), по которым подобная оценка должна производиться. Очевидно, что разнообразные работы, проекты требуют от человека разнообразных способностей. Тем не менее возможно определить некий универсальный набор способностей, наличие которого у большинства работников имеет безусловную привлекательность и ценность для организации.
В качестве способностей, которые наиболее значимы для успешной работы предприятия и которыми, в первую очередь, должны обладать менеджеры среднего звена, следует считать интеллектуальность, межличностное поведение, адаптируемость, ориентированность на результат. В табл. 1 приведена расшифровка перечисленных групп способностей.
Характеристика ключевых способностей менеджеров
Таблица 1
Группа способностей Характеристика
1 2
Интеллектуальные Формирование стратегических планов и программ развития подразделения (организации). Глобальное и системное мышление. Способность видеть перспективы организации. Способность к анализу и самоанализу. Способность логично и обстоятельно высказывать собственные суждения. Способность организовывать и планировать работу персонала.
Межличностные Способность к управлению. Способность мотивировать. Умение убеждать. Способность к учебе и нововведениям Быстрота реакции на межличностные взаимоотношения. Хорошая коммуникация. Принципиальность, решительность. Целеустремленность.
Профессиональная и психологическая гибкость Инициативность. Умение принимать нестандартные решения. Быстрая реакция на внешние и внутренние изменения. Выносливость. Способность к быстрому восстановлению физического и психического состояния.
Продолжение табл. 1
Ориентированность конечный результат на Способность добиваться намеченных целей. Доводить до завершения проекты. Объективно оценивать результат и делать выводы. Мотивация на успех. Энергичность. Деловая хватка.
Диагностика трудовых ресурсов не должна носить единовременный, случайный характер, а должна быть системной и проводиться как с позиции организации, так и учитывать мнение сотрудника. Важно в рамках
оценки персонала уделить внимание самооценке. На рис. 1 представлена схема диагностики кадровых
ресурсов с использованием самооценки сотрудников.
Периодичность
Оценка кадровых ресурсов организации
Оценка личностных характеристик (ключевых способностей)
Оценка ключевых компетенций и результатов деятельности
X
Оценка потенциала работника
Оценка потенциала коллектива
Самооценка
Направления развития сотрудника
Комплекс мероприятий по развитию коллектива
\
Предложения по
саморазвитию
сотрудника
г
Кадровая стратегия организации
Рис. 1. Схема диагностики кадровых ресурсов
В основе оценки конкретного сотрудника должен находиться профиль занимаемой им должности. Профиль должности представляет собой описание необходимых компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения конкретной работы в конкретной организации. Набор компетенций предусматривает как индивидуально-личностные характеристики (склонность к работе в команде, креативное мышление и т.д.), так и профессиональные навыки (знание иностранных языков, умение вести переговоры, формировать бизнес-план). Предполагается, что профиль должности для работающего сотрудника в организации имеется изначально, поскольку он должен был быть составлен еще на этапе отбора кандидатов на вакантную должность. Пересматриваться профиль
должности может в случае коррекции (изменения) миссии организации и (или) реализации стратегии, требующей наличия дополнительных навыков от сотрудника. Таким образом, профиль должности учитывает особенности корпоративной культуры организации (команды) и особенности конкретной работы, учитывающие специфику среды, в которой она выполняется.
В табл. 2 представлен сводный перечень ключевых компетенций и способностей, сформированный на основе профиля должности для сотрудников одного из подразделений крупной организации, занимающейся разработкой и продвижением рекламных проектов по заказу промышленных компаний.
Таблица 2
Перечень ключевых компетенций и способностей_____________________________
Ключевые компетенции и способности Должность
Секретарь Оператор Менеджер по проектам Старший менеджер 1Т специалист Руководите ль подразделен ия
Формирование стратегических планов и программ развития Безразлично Безразлично Желательно Необходимо Желательно Необходимо
Способность руководить проектом Безразлично Безразлично Необходимо Необходимо Безразлично Необходимо
Способность генерировать новые идеи Безразлично Безразлично Желательно Необходимо Желательно Необходимо
Умение выбирать новые методы и средства для ведения работы Желательно Безразлично Желательно Желательно Необходимо Необходимо
Способность к анализу Желательно Безразлично Желательно Желательно Необходимо Необходимо
Способность к обучению Желательно Желательно Желательно Необходимо Необходимо Необходимо
Установление быстрого контакта с партнерами организации Желательно Безразлично Необходимо Необходимо Безразлично Необходимо
Формирование отчетов, презентаций Желательно Безразлично Желательно Необходимо Желательно Необходимо
Деловая хватка. Безразлично Безразлично Желательно Необходимо Безразлично Необходимо
Доводить до завершения проекты. Безразлично Безразлично Желательно Необходимо Необходимо Необходимо
Добросовестность Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо Желательно
Объективно оценивать результат и делать выводы. Желательно Желательно Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо
Умение четко сформулировать задачу Безразлично Безразлично Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо
Доверительное общение Желательно Безразлично Необходимо Необходимо Безразлично Необходимо
Знания в своей области Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо
Наличие дополнительных знаний и навыков (владение специализированными компьютерными программами, и т.п.) Желательно Желательно Необходимо Необходимо Необходимо Необходимо
Быстрая реакция на внешние и внутренние изменения. Желательно Безразлично Желательно Необходимо Желательно Необходимо
Умение отстаивать свое мнение Безразлично Безразлично Желательно Необходимо Необходимо Необходимо
Грамотная речь Необходимо Безразлично Необходимо Необходимо Желательно Необходимо
Как уже было отмечено, значимый аспект проведения аттестации состоит в применении самооценки сотрудников. Также перед проведением аттестации необходимо определить перечень сотрудников, принимающих участие и
вырабатывающих решения по ее результатам.
Средства измерения личностных характеристик зависят во многом от предоставляемых отчетов самими сотрудниками. Подобные отчеты помимо самооценки достижений за отчетный период также должны содержать оценку личностных способностей, навыков, знаний и качества выполнения работы. Самооценка должна представлять собой отчет, в котором
сотрудникам организации предлагается
непосредственно оценить собственные качества или способности. В ряде случаев при наличии в подразделении нескольких сотрудников, выполняющих схожие функции, подобные оценки могут базироваться на сравнении, например, пояснить, какие из функций удается выполнить лучше. Руководителям организации, призванным контролировать и организовывать подобный процесс так же, как и впоследствии оценивать его результаты, следует учитывать эффект снисходительности при самооценке, когда сотрудник преувеличивает собственные достижения, ключевые компетенции и способности.
Эффект снисходительности может быть заметно снижен, в том случае, если отчет по самооценке обсуждается с непосредственным начальником (руководителем подразделения) или сотрудником отдела кадров. Подобная беседа необходима также для выработки направлений индивидуального развития сотрудника. Предоставленные руководителю отчеты (с его пометками) просматривает менеджер по персоналу, закрепленный за конкретным подразделением. Как руководитель, так и менеджер по персоналу вносят свой вклад: непосредственный руководитель лучше
представляет себе текущие задачи и способен выявить элементы снисходительности в отчете по самооценке; менеджер по персоналу ответственен за общие тенденции в компании и ситуацию по развитию кадров организации. Аспекты профиля самооценки, касающиеся системы ценностей компании и улучшения эффективности ее деятельности необходимо обсуждать с привлечением высшего руководства.
Перечень вопросов для формирования отчета по самооценке должен содержать как вопросы, касающиеся выявления достижений работника за конкретный временной период, так и просчеты при реализации отдельных проектов (выполнения конкретных заданий), а также направления для самосовершенствования и совершенствования работы организации
(подразделения, отдела и т. д.) в соответствии со сложившейся корпоративной культурой.
В ходе беседы с руководителем подразделения самооценка инициативности и производительности определяется как суждение человека, насколько хорошо
он может выполнять ряд необходимых действий для управления будущей ситуацией. Таким образом, при самооценке сотрудник формирует предложения относительно собственных способностей выполнять конкретную работу с учетом будущих к ней требований, то есть с учетом тех изменений, которые, по мнению сотрудника, возникнут в будущем.
Исходя из вышеизложенного, профиль самооценки сотрудника должен содержать следующие положения:
• Перечень личных достижения в работе за анализируемый период.
• Недочеты в работе.
• Основные направления для
индивидуального развития.
• Рекомендуемые направления развития
коллектива, а также предпочтительные отношения с
коллегами.
• Какой стиль взаимоотношения с руководством способствует его максимальной отдаче в работе?
• Какие ценности организации значимы?
• Видение будущего организации, предложения об улучшении работы конкретного подразделения.
Проведение аттестации персонала должно также базироваться на сформированных критериях качества работы персонала. Пример набора оценочных показателей, характеризующих деятельность сотрудников подразделения рекламной компании представлен в табл. 3.
Т аблица 3
Набор оценочных показателей для проведения аттестации
Должность Оценочный показатель Источник
Секретарь Отсутствие претензий со стороны клиентов на работу секретаря Входящая информаци, руководитель подразделения
Отсутствие внутренних претензий на работу Руководитель подразделения
Оператор Количество выполненных заданий База данных, менеджер проекта
Скорость выполнения База данных, менеджер проекта
Отсутствие ошибок База данных, менеджер проекта
Менеджер по проектам Количество проведенных проектов Старший менеджер
Сложность проектов (1-3) Руководитель подразделения
Отсутствие претензий со стороны заказчика Руководитель подразделения
Старший менеджер Общая доходность реализованных проектов Фин. отчетность организации
Повторное обращение клиентов Руководитель подразделения
Отсутствие претензий Входящая документация, руководитель подразделения
ІТ специалист Количество выполненных заданий с учетом сложности Руководитель подразделения
Надежность работы ПО Руководитель подразделения, электронные отчеты
Руководитель подразделения Валовая прибыль подразделения Фин. отчетность организации
Стабильность и ритмичность работы Г рафик проведения проектов
Активность (наличие предварительных соглашений на новые проекты) Предварительные соглашения с заказчиками, договоры о намерениях
Понимая важность квалифицированной рабочей силы в условиях информационной экономики и несмотря на кризисные процессы, работодатели стремятся искать новые приемы удержания и стимулирования. Одним из примеров стимулирования работников служит увеличение их доли в схеме поощрения акциями. Подобный способ мотивации действенен в преуспевающих компаниях по отношению к хорошо информированным сотрудникам. Очевидно также, что увеличение вознаграждения оказывает лишь кратковременный эффект, руководители же организаций ограничены определенными рамками - лимитом затрат компании.
Кризисные процессы в экономике существенно повлияли на структуру рынка труда, однако действующие предприятия не должны приостанавливать работу с кадрами. В условиях кризиса для большинства предприятий стало необходимостью сворачивание программ долгосрочного и среднесрочного развития. Однако аттестация сотрудников с использованием самооценки не является затратной статьей. Сворачивание же базовых программ развития может вызвать эффект бумеранга со стороны персонала, когда превалируют упаднические настроения и как результат - поиск возможностей для ухода на новое место работы.
Сложное финансовое положение не дает возможности в полной мере материально отметить хорошие показатели работы за отчетный период. И в этой связи необходимо исследовать личные стремления работников. Одним из приоритетных преимуществ на сегодняшний день является возможность постоянного развития и обучения. Также в качестве значимой сферы интересов работника лежит отсутствие чрезмерных перегрузок на работе, влияющих на его свободное время. Инициативы, направленные на сбалансированность рабочего времени включают: гибкость рабочих систем (скользящий график) и контрактов (рабочие часы, пересчитанные в годовом исчислении; работа, совпадающая по периодичности со временем занятия детей в школе; работа, предусматривающая выполнение части заданий на дому; гибкий рабочий график; перерывы в карьере и годичная отпускная система работы).
В пользу гибких систем работы говорит опрос студентов-старшекурсников МВА, по результатам которого 45 процентов сбалансированный стиль жизни, то есть равновесие частной и рабочей жизни, ставят наиболее приоритетным в будущей карьере [3].
Достижение равновесия целей организации и сотрудника должно базироваться на возможностях организации с применением соответствующих критериев управления (рис.2.)
а=
Цели организации
Стиль
управления
Критерии
управлени
Оптимизация целей организации по критерию сбалансированности трудовой и личной жизни
Жизненные цели сотрудника
Рис. 2. Оптимизация целей организации и сотрудника
Формированию направлений оптимизации в значительной степени способствует анкетирование сотрудников по критерию удовлетворенности работой, график рис. 3. Результаты диаграммы рисунка
иллюстрируют значительную тревогу персонала, выражающуюся в неуверенности в завтрашнем дне, продиктованную кризисом экономики (50- по 100-
балльной шкале). Отрицательные значения факторов «Условия работы» и «Цели и политика организации» предусматривают проведение разъяснительных мероприятий в отношении целей организации и поиск новых (если имеются возможности) прогрессивных условий работы сотрудников.
1. Неуверенность в завтрашнем дне
2. Уровень оплаты труда
3. Условия работы
4. Климат в коллективе
5. Сама работа
6. Уважение коллег
7. Карьера
8. Уровень ответственности
9. Взаимоотношения с руководителем
10. Цели и политика организации
Рис. 3. Диаграмма факторов удовлетворенности - неудовлетворенности работой
Традиционно принято считать, что процесс аттестации является психологически нейтральным, не оказывающим значительного влияния на аттестуемых. Однако опыт деятельности организаций показывает, что для аттестуемых сотрудников оценка представляет собой очень ответственный и психологически сложный процесс. Особенно это проявляется при проведении оценки с целью предполагаемого последующего повышения. Кандидаты испытывают тревогу и
беспокойство за результаты аттестации с возможными сильными эмоциональными реакциями. С другой стороны, кандидаты, не достигшие своих целей, после завершения аттестации могут утратить часть
приверженности своей организации.
Для минимизации негативных влияний процедур аттестации необходимо: во-первых - применять
адекватные процедуры оценки, то есть разграничить цели (продвижение по службе, ускоренное повышение, рядовая аттестация и т.д.) и возможные последствия для сотрудника; во-вторых - проводить разъяснительные мероприятия в отношении применяемых методов оценки; в третьих - обеспечить справедливую оценку полученных результатов и обратную связь после процедуры оценки с кандидатами. Также крайне важно обеспечить открытость результатов аттестации для всех сотрудников с тем, чтобы впоследствии устранить неопределенность с мотивацией по выявленным результатам. Неизбежно, отрицательное решение в отношении повышения приведет к негативной реакции
со стороны сотрудника-претендента, однако
справедливость и логическая обоснованность подобного решения сделает такую реакцию непродолжительной и более сдержанной.
Литература
1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.
2. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 160 с.
3. Купер Доминик. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки/ Д. Купер, И.Робертсон, Г. Тинлайн; пер. с англ.: Т.Э. Окорокова. М.: ООО «Вершина», 2009. з3б с.
4. Паркс Стив. Как финансировать бизнес: руководство по привлечению денежных средств для создания и развития бизнеса / С. Паркс: пер. с англ. науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Дело и Сервис, 2008. 240 с.
® 8 (4372) 43-76-67
E-mail: 642663@mail.ru
Ключевые слова: трудовой потенциал, трудовые ресурсы организации, профиль должности, ключевые компетенции, аттестация, самооценка персонала
