CC BY
51
является представительство экспертами, задействованными в разработке стандартов, различных интересов. Это гарантирует баланс и представление интересов всех. К тому же такой подход обеспечивает принятие и широкое использование стандартов после их завершения и публикации.
В настоящее время Советом ЕврАзЭС разрабатываются технические регламенты, которые лягут в основу технического регулирования. Проект Соглашения разработан в соответствии с принципами, изложенными в Соглашении по техническим барьерам в торговле ВТО 1994 г., рекомендациями Европейской экономической комиссии ООН. Проект Соглашения определяет направления гармонизации технических регламентов в рамках ЕврАзЭС. В качестве основного инструмента гармонизации технических регламентов предусмотрена разработка и принятие технических регламентов ЕврАзЭС в соответствии с определенной процедурой. Выбор данного инструмента обусловлен тем, что в государствах - членах ЕврАзЭС технические регламенты в большинстве своем находятся в стадии разработки и значительно легче обеспечить единство обязательных требований к продукции через разработку и введение технических регламентов ЕврАзЭС. Решение о разработке технического регламента ЕврАзЭС, перечень исполнителей и порядок финансирования работ над проектами технических регламентов ЕврАзЭС определен Межгосударственным Советом ЕврАзЭС.
Процедура предполагает, в частности, публичность обсужде-
ния проектов технических регламентов ЕврАзЭС, возможность участия в обсуждении всех заинтересованных сторон. Технические регламенты Евразийского экономического сообщества вводятся в странах - участниках ЕврАзЭС в соответствии с национальным законодательством. Действие Соглашения распространяется на порядок принятия технических регламентов в отношении продукции и процессов ее разработки, производства, эксплуатации (использования), хранения, перевозки, реализации и утилизации. В то же время Соглашение не затрагивает техническое регулирование оказания услуг, применения санитарных и фитосанитарных мер, что соответствует принципам ВТО, в рамках которого эти вопросы регулируются отдельными соглашениями.
Литература:
Официальный сайт Евразийское Экономическое Сообщество http://www.evrazes.com.
Официальный сайт Комиссии Таможенного Союза http:// www.tsouz.ru/AboutETS/Pages/default.aspx
Таможенный кодекс Таможенного союза (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) (ред. от 16.04.2010).
Таможенный союз России, Беларуси и Казахстана // http:// www.tamognia.ru/
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ - УЧАСТНИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
Чернышев Д.А., аспирант МГИИТ
В статье рассмотрены методические аспекты формирования конкурентной стратегии туристского предприятия, как участника стратегического альянса, а также основные принципы стратегических альянсов туристских предприятий.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, стратегический альянс, туристское предприятие, конкурентная борьба.
METHODICAL ASPECTS OF FORMATION OF COMPETITIVE STRATEGY OF THE TOURIST ENTERPRISE - THE PARTICIPANT OF A STRATEGIC ALLIANCE
Chernyshev D., The post-graduate student, MGIIT
In article methodical aspects offormation of competitive strategy of the tourist enterprise, as participant of a strategic alliance, and also main principles of strategic alliances of the tourist enterprises are considered.
Keywords: competitive strategy, a strategic alliance, the tourist enterprise, competitive struggle.
Под конкурентной стратегией туристского предприятия будем понимать его стремление занять конкурентную рыночную позицию в туристской отрасли. На выбор туристским предприятием конкурентной стратегии оказывают влияние взаимодействие трех факторов: его конкурентная позиция (является ли оно лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или занимает определенную нишу); стоящие перед ним стратегические задачи (стремится ли туристское предприятие к доминированию на рынке или к занятию удобной прибыльной позиции); рыночная ситуация.
Возникновение интенсивной глобальной конкуренции снизило эффективность традиционных конкурентных стратегий, став основной движущей силой создания международных стратегических альянсов. Становится очевидным, что при формировании альянсов туристские предприятия сталкиваются с важнейшей проблемой стратегического выбора: определением степени сотрудничества и конкуренции. В данном случае имеет смысл говорить о необходимости разработки некоей гибридной стратегии, представляющей собой сочетание конкурентной стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на собственные силы туристского предприятия в целях оптимизации его позиции в отрасли.
Туристскому предприятию требуется найти такое сочетание различных видов стратегий, которое соответствовало бы многообразию внешней и внутренней среды туристкой отрасли, в которой оно ведет деятельность. Основная проблема, стоящая перед туристскими предприятиями -участниками стратегических альянсов состоит именно в разработке такой гибридной стратегии, которая
при этом бы укрепляла, а не подрывала устойчивое преимущество самого предприятия. Многие коммерческие организации осознанно или неосознанно в той или иной степени проводят гибридную стратегию. Однако неосознанное ее использование может не только ухудшить результаты деятельности, но и привести к краху. Для реализации целостной и эффективной деловой стратегии предприятие должно добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений с участниками альянса, заказчиками, потребителями и др., а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами.
Процедура разработки гибридной стратегии состоит из четырех шагов1:
1) разработка конкурентной стратегии без учета возможности сотрудничества;
2) разработка стратегии сотрудничества без учета конкурентного позиционирования;
3) соединение результатов шагов 1 и 2 и оценка степени их соответствия;
4) если шаг 3 показывает отсутствие гармоничной взаимосвязи стратегий сотрудничества и конкуренции - изучение возможности такого их комбинирования, которое оптимизирует общее устойчивое преимущество туристского предприятия.
При осуществлении третьего шага потенциал для создания устойчивого конкурентного преимущества и устойчивого преимущества от сотрудничества должен быть оценен по каждой позиции
сил конкуренции и источников преимуществ от сотрудничества. Перспективы создания указанных преимуществ, а также баланс между ними, могут различаться в зависимости от специфики среды отрасли рассматриваемого предприятия (в нашем случае - это туристская отрасль) и стратегии самого предприятия.
Таким образом, при использовании гибридной стратегии происходит переход от конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий туристского предприятия.
Стратегия предприятий-участников стратегических альянсов должна быть направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Данная стратегия должная предполагать предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки.
Стратегическими альянсами активно применяется использование нестандартных подходов к ведению конкурентной борьбы. Заслуживает внимания в этом отношении форма конкуренции, связанная со стремлением предприятия не применять жестких методов соперничества. Она получила название стратегия «айкидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Суть данной стратегии заключается в переходе от силовой конкуренции к конвергенции, то есть к сотрудничеству посредством согласования интересов с конкурентами и образовании с ними партнерства2. Стратегия айкидо вместо поиска слабых мест конкурента и наступления на него, предлагает предприятию попытаться нейтрализовать сильные стороны противника. В соответствии с принципами айкидо, необходимо установить контроль над действиями конкурента, обратить его силу против него самого, а не атаковать его слабые места. Цель - не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а содержание победы за счет уклонения от борьбы. Ответ на действия предприятия-соперника аналогичным способом (например, ценовая конкуренция) осуществляется более искусным методом конкуренции - уклонение от атаки. Ответной мерой может быть, например, создание туристским предприятием новых вид услуг, отличающихся либо более низкой ценой, либо такой же, как у товара предприятия-конкурента. При использовании стратегии айкидо происходит переход от борьбы к сотрудничеству конкурентов в определенных областях деятельности.
Е.В. Королева3 справедливо отмечает, что при наличии в современной экономической литературе большого количества методик, на основе которых можно определять уровень конкурентоспособности компании на рынке, методические основы разработки конкурентной стратегии применительно к стратегическому альянсу не получили еще должного отражения.
Особенностью конкурентной стратегии альянса является то, что это стратегия не одного предприятия, а группы предприятий.
Основными элементами методики формирования конкурентной стратегии альянса являются: принципы, цель и задачи, инструменты, управление. Рассмотрим более подробно каждый из элементов в контексте изучения стратегических альянсов туристских предприятий.
Основными принципами стратегических альянсов туристских предприятий являются:
- гибкость, предполагающая возможность корректировки стратегии конкурентной борьбы зависимости от действия различных факторов внутри и вне альянса;
- эффективность, подразумевающая компенсацию затрат, связанных с конкуренцией, соответствующими результатами;
- управляемость, проявляющуюся в наличии соответствующих организационных механизмов для реализации выработанной стратегии;
- скоординированность, позволяющая обеспечить согласованность действий всех партнеров альянса;
- инновационность, проявляющаяся в стремлении к использованию высокотехнологичных, наукоемких производств, конечная продукция которых содержит в себе высокую долю интеллектуальной составляющей;
- оптимальность, предполагающая выбор из возможных видов конкурентных стратегий наиболее отвечающей возможностям и особенностям альянса.
Основной целью конкурентной стратегии альянса туристских предприятий является обеспечение его участникам возможностей выживаемости в долгосрочной перспективе, достижения его участниками долгосрочных преимуществ, а также способности сохранять устойчивые рыночные позиции. Для достижения данной цели требуется решение таких задач, как:
- обеспечение уникальной собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени;
- способность удовлетворять специфические потребности клиентов (релевантная выгода данной целевой группы потребителей);
- использование специфических способностей и ресурсов альянса.
Основными инструментами конкурентной стратегии стратегических альянсов являются: конкурентный анализ, включающий в себя определение главных экономических характеристик туристской отрасли, движущих сил развития туристской отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития туристкой отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения собственной конкурентной позиции; система приоритетов; метод сравнительных характеристик.
Еще один необходимый элемент методики разработки конкурентной стратегии альянса туристских предприятий - это управление, предполагающее создание организационной схемы, позволяющей управлять всеми видами деятельности, которые позволят обеспечить эффективную реализацию стратегии развития альянса и его конкурентной борьбы. Управление конкурентной стратегией в альянсе следует рассматривать в качестве одного из инструментов общего механизма управления данной структурой.
Таким образом, в условиях создания стратегических альянсов и снижения эффективности традиционных конкурентных стратегий имеет смысл говорить о необходимости разработки некоей гибридной стратегии, представляющей собой сочетание конкурентной стратегии сотрудничества и стратегии опоры на собственные силы туристского предприятия в целях оптимизации его позиции в отрасли.
1 Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова. Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. СПб: Питер, 2001. 576 с.
2 Пино Р. Корпоративное айкидо. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 66.
3 Королева Е.В. Международные стратегические альянсы как фактор развития конкуренции // «Российский внешнеэкономический вестник», № 11, 2009 г. С.3.
