CC BY
101
теллектуального потенциала за счет разработки системы стимулирования к инновационной инициативе.
В современных условиях эффективная организация процессов формирования человеческого капитала требуют использования информационных технологий, которые будут способствовать оптимизации всех бизнес-процессов в данной области за счет их координации. Проведенное маркетинговое исследование показало, что в нефтяной отрасли недостаточно инструментов для организации эффективной информационной поддержки системы управления персоналом. На сегодняшний день имеется ряд разрозненных программных продуктов, которые не позволяют полноценно реализовать бизнес-модель формирования человеческого капитала.
На современный момент инструментами информатизации в нефтяной отрасли являются:
1. Система «Нормативное обеспечение бизнеса» (НОБ), решающая неширокий спектр задач управления персоналом с разграничением информации для каждой должности. В общем, НОБ представляет собой лишь хранилище нормативных документов предприятия, разбитое на 2 уровня. Первый уровень - нормативно-правовые документы и стандарты головной компании, а второй - нормативно-правовые документы и стандарты дочерних компаний и филиалов. При этом в программе не предусмотрены механизмы контроля за доведением информации из базы НОБ до отдельных подразделений или сотрудников. В целом, при определенной доработке и расширении функционала НОБ можно решить такую частную задачу при работе с персоналом как проведение инструктажей. В то же время она не может служить основой для полноценной автоматизации всех процессов по работе с персоналом.
2. Системы электронного документооборота с возможностью электронной подписи. Даная система документооборота обеспечивает выполнение регистрации документов, перемещение электронных документов между сотрудниками, контролирует прохождение документов и исполнения связанных с ними поручений, имеет возможность создания отчетов и журналов. Основная проблема применения данных систем в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях состоит в том, что они, как правило, создаются на базе отдельного подразделения или дочерней компании и не предусматривается возможность организации электронного документооборота
между головной и дочерней компанией, что особенно важно в процессах согласования действий по работе с кадрами.
3. Почтовые программы, используемые для обмена файлами, выгруженными из различных корпоративных систем.
В целом, проведенный анализ особенностей информатизации нефтяных компаний позволил выявить следующие проблемы, связанные с отсутствием:
- единой базы данных по персоналу (существуют разрозненные базы в каждом отдельном подразделении с отсутствием возможности централизованного обмена информации между собой);
- информационной системы кадрового резерва для выявления динамики личностного роста и контроля этапов развития персонала;
- возможности контролирования затрат на обучение, подготовку кадров, которые обладают весомой статьей затрат (проведение анализа затрат позволит выявлять наиболее эффективные методы оценки персонала);
- единой централизованной базы верифицированных и актуализированных образовательных ресурсов;
- средств и инструментов обеспечивающих возможность саморазвития.
Как представляется, решением указанных проблем информатизации может стать построение единой информационно-технологической среды, в которой будут работать все участники системы управления кадрами в нефтяных компаниях, а также будет осуществлено внедрение технологий электронного обучения, а также взаимодействия центра с подразделениями аппарата управления, филиалами, структурными подразделениями, дочерними и зависимыми обществами, вузами, организациями подготовки и аттестации кадров.
Литература:
1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. // RusNanoNet.ru [Электронный ресурс]. - Электронные данные. - М., сор. 20082012. - Режим доступа: http://rusnanonet.ru/docs/17779/
2. Карьера в нефтегазе // Oil Media Group [Электронный ресурс]. - Электронные данные. - М., сор. 2006-2011. - Режим доступа: http://www.oilcareer.ru/publ/16-1-0-269
МЕСТО И РОЛЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРИВЛЕЧЕНИИ ИНВЕСТИЦИЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Чичерова Е.Ю., д.э.н., профессор, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте
Российской Федерации
В статье рассматриваются отдельные вопросы особенностей формирования финансовой стратегии предприятия в настоящее время и месте бюджетирования в организации данного процесса; выделяется особая роль данного инструмента в привлечении инвестиций в инновации предприятия и обновление его производственных активов.
Ключевые слова: финансовое планирование; бюджетирование; стратегия развития предприятия; управление инвестициями; развитие инноваций; новые организационные подходы; финансовая политика предприятия.
SEAT AND A ROLE OF FINANCIAL PLANNING OF THE ORGANIZATION IN ATTRACTION OF INVESTMENTS FOR PROGRESS OF THE ENTERPRISE
Chicherova E., Doctor of Economics, Professor, Russian Academy of National Economy and the Public Service under the President of the
Russian Federation
In article separate questions offeatures offormation offinancial strategy of the enterprise now and seat of budgeting in the organization of the given process are considered; the special role of the given tool in attraction of investments into innovations of the enterprise and updating of its industrial actives is allocated.
Keywords: financial planning; budgeting; strategy of progress of the enterprise; management of investments; progress of the innovations; new organizational approaches; financial policy of the enterprise.
Цель создания системы бюджетирования — управление эконо- Основные задачи финансовой стратегии бюджетирования пред-
микой, финансами и финансовым состоянием организации путем ставляют собой:
координации деятельности всех структурных подразделений на • экономически обоснованное планирование финансово-хо-
достижение единой, количественно определенной цели. Общая за- зяйственной деятельности организации, при котором формируется дача бюджетирования — не допустить превышения расхода денеж- видение будущего, отраженного в конкретных цифрах;
ных средств над запланированными суммами или над имеющими- • оперативное отслеживание отклонений фактических ре-
ся источниками, исключить убытки. зультатов деятельности организации и ее структурных подразделе-
ний от поставленных целей, выявление и измерение влияния факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых ресурсов;
• прогнозирование возможных финансовых последствий принятия тех или иных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее рациональных условий их реализации.
Решение задач финансовой политики обеспечивается выполнением функций бюджетирования. Основными функциями системы бюджетирования являются:
• планирование и координация;
• принятие решений и делегирование полномочий;
• оценка деятельности;
• оценка и переоценка тенденций;
• взаимодействие и мотивация персонала;
• контроль и анализ.
Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой - консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования.
Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. Причем право принятия решений и обязанности делегируются менеджеру, отвечающему за соответствующую область деятельности. Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчиненных. При этом менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают дополнительные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.
Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов. Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах, устойчивости и стабильности. Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансовопроизводственной деятельности, упущениях в построении и проведении финансовой стратегии, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.
Оценка и переоценка тенденций связана с тем, что построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж, поэтому в бюджете организации отражается состояние «внешней среды», а точнее, производится прогнозирование и оценка динамики развития бизнес-процессов в будущем. Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применяют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необходимость переосмысления возникает из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.
Контроль и анализ осуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения. Анализ изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.
Постановка системы бюджетирования обусловливается не только необходимостью осуществления стратегии комплексного развития предприятия, внедрения нововведений, осуществления продуманных и просчитанных шагов по переходу к выпуску новой или качественно новой продукции, но и последовательного привлечения инвестиций на такую реорганизацию производства.
Бюджетирование как система финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов проведения финансовой стратегии является частью общей системы управления организацией. Работники, вовлекаемые в процесс бюджетирования, имеют разные специальности и представляют разные подразделения: финансово-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Все это свидетельствует о том, что на средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации,
включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия. Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации.
Следует учесть, что для достижения успеха в бизнесе бюджет не может быть чрезмерно завышенным или слишком простым. Обе крайности малоэффективны. Если бюджет слишком прост для исполнения, то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальные возможности, хотя план, конечно же, выполнят и даже перевыполнят, а если бюджетные показатели слишком завышены, то такой бюджет будет игнорироваться как желаемая, но явно недостижимая цель.
Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль над их исполнением. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты.
Таким образом, проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования организации - формирование модели финансовой структуры и структуры бюджетов - является основой для проведения финансовой политики как на этапе создания системы бюджетирования, так и в процессе ее функционирования.
Как сама система бюджетирования, так и организационная ее составляющая, входят в общую систему организации реализации общей финансовой стратегии и еще более обобщенной экономической стратегии развития предприятия. Эффективное использование инструментария стратегического планирования способствуют последовательному переводу предприятия на выпуск новых видов продукции, применения новых условий организации производства, обновления и модернизации производственных фондов организации.
Литература:
1. Приказ Министерства экономики РФ от1.10.1997. № 118 «методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия».
2. Государственные и муниципальные финансы : учебник : рекомендовано М-вом образования и науки РФ... / под общ. ред. И. Д. Мацкуляка ; РАГС при Президенте РФ. - Изд. 2-е, доп. и пере-раб. - М. : Изд-во РАГС, 2007. - 640 с.
3. Гуржиев В.А., Формирование инвестиционных ресурсов в строительном бизнесе: Лекция - М.: РАГС, 2007.
4. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и сервис, 2002.
5. http://www.economy.gov.nl
6. http://www.cea.orc.ru
