Мероприятия по управлению оборотными активами на примере департамента металлов ЗАО «Стройсервис» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

УДК 330.142.212

Я.М. Евса

Сибирский государственный индустриальный университет

МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ НА ПРИМЕРЕ ДЕПАРТАМЕНТА МЕТАЛЛОВ ЗАО «СТРОЙСЕРВИС»

В настоящее время в условиях все повышающейся конкуренции и нестабильности экономической ситуации наблюдается тенденция значительного снижения эффективности деятельности многих ведущих металлоторговых компаний, в том числе ЗАО «Стройсервис».

Эффективность - это мера достижения поставленной цели, а целью любого коммерческого предприятия является получение максимально возможного финансового результата. Увеличение прибыли за счет повышения торговой наценки в условиях современной рыночной ситуации невозможно. Крупные покупатели переходят на закупки через электронные тендерные площадки, что накладывает существенные ограничения на цену продаж, при этом цена закупа металлопродукции продиктована ценой завода-производителя.

Таким образом, управление оборотными активами является основой политики, направленной на повышение эффективности деятельности. К оборотным относятся активы, которые используются (расходуются) в процессе повседневной хозяйственной деятельности. В их состав входят материальные запасы, дебиторская задолженность, денежные средства, запасы готовой продукции и т. д. Так как департаментом металлов ЗАО «Стройсервис» осуществляется деятельность по продаже металлопродукции, то в структуре оборотных активов отсутствует готовая продукция. Дебиторская задолженность занимает 53,15 % от оборотного капитала департамента, величина запасов - 46,85 %.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключается в оптимизации общего размера и структуры запасов, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением. Товар, лежащий на складе без движения или практически без движения, является проблемой многих компаний. Неликвиды отвлекают на себя оборотные средства и занимают место на складе, ухудшая

экономические показатели компании. По результатам анализа на 01.10.2012 г. на складах ЗАО «Стройсервис» хранится металлопродукции на 423 700 тыс. рублей, в том числе:

- на 12 600 тыс. рублей с отсутствием движения по складу с 01.01.2012 г.;

- на 478 тыс. рублей с отсутствием расхода (осуществлялись закупки несмотря на наличие складского остатка);

- на 8 834 тыс. рублей продукции, по которой продажи были, но остаток с 01.01.2012 г. так и остался не проданным, при этом были осуществлены новые закупки.

Эти группы товара можно отнести к низколиквидной продукции (21 912 тыс. рублей, или 5 % от общей величины запасов). Методами снижения остатков по такой продукции могут служить:

- анализ продаж по выбранной номенклатуре по прочим складам металлотрейдера (филиалам) для перемещения на склад (филиал), где эта номенклатурная позиция пользуется спросом;

- инвентаризация остатков на вопрос соответствия качеству и размерности; списание остатков, непригодных к реализации по размерности (обрезки) и качеству (коррозия, деформация, нарушение целостности);

- списание в производство при наличии последнего;

- перевод из категории товаров в материалы, пригодные на собственные нужды (ремонт зданий, объектов);

- реализация товаров по себестоимости или с дисконтом; очень важно в начале распродажи предупредить своего менеджера по закупкам, что это распродажа низколиквидной продукции; можно создать некий стоп-лист для заказов поставщикам и включить туда распродаваемые позиции, иначе вполне допустима ситуация, когда менеджер, видя статистику, понимает, что товар отлично начал продаваться, и заказывает новую большую партию продукции под увеличившуюся статистику продаж;

- реализация на металлолом.

Политика управления дебиторской задолженностью должна представлять часть общей политики по управлению оборотным капиталом и заключается в оптимизации общего размера задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации. В ЗАО «Стройсервис» базисом системы по управлению дебиторской задолженностью является надлежаще организованная договорная деятельность, до внедрения которой в компании информацию о задолженности клиентов можно было получить только из первичных учетных документов (договоров, выставленных счетов). На основании этих сведений невозможно было определить объем и период просроченной дебиторской задолженности в разрезе клиентов, что не позволяло оперативно контролировать добросовестность исполнения обязательств отдельными контрагентами. Внедрение системы управления дебиторской задолженностью начато в 2010 г. с выделением трех основных направлений работы по управлению дебиторской задолженностью.

1. Управление кредитными лимитами покупателей. Кредитный лимит - максимально допустимый размер дебиторской задолженности. Главным принципом определения лимита является соотношение потребностей и возможностей клиента (невысокая долговая нагрузка, положительный финансовый результат и достаточность источников погашения). В целях установления кредитного лимита осуществляется анализ кредитных рисков - определяется степень риска с учетом всех выявленных в ходе анализа факторов, которые могут негативно повлиять на платежеспособность заемщика в течение периода кредитования. Информация, необходимая для принятия решения, содержится в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках. Если бизнесу контрагента менее года или финансовые потоки в динамике сокращаются, собственные средства и устойчивые пассивы покрывают менее 50 % потребности в оборотных средствах, то целесообразнее не кредитовать клиента. В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях стопроцентной предоплаты. После того, как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит. Как правило, в департаменте металлов ЗАО «Стройсервис» для новых покупателей, которые работают с компанией не более года, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячный объем продаж. Утверждение кредитного лимита проис-

ходит созданным кредитным комитетом, в который входит ответственный менеджер, финансист и представитель службы безопасности, и указывается в договоре с контрагентом.

2. Контроль дебиторской задолженности. Осуществление контроля за дебиторской задолженностью стало возможным благодаря полной автоматизации процесса на базе программы 1С8 УПП. Ежедневно финансистами вносятся данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании и формируются отчеты о состоянии дебиторской задолженности в информационном разрезе отдел - менеджер - клиент - договор (см. таблицу). В них включается информация о сумме и дате отгрузки, условиях оплаты, кредитном лимите, размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом сводный отчет можно группировать различными методами: по ответственным за работу по договорам менеджерам, по контрагентам, выбирать договора с просроченной задолженностью более определенного количества дней или с задолженностью более определенной величины.

При загрузке программы 1 С у менеджера на рабочем столе ПК отображается перечень контрагентов, имеющих просроченную дебиторскую задолженность. Для простоты и скорости работы выдается информация по контрагенту, договору, дате неоплаченной отгрузки, величине и сумме просрочки. Ответственный по договору менеджер обязан обосновать возникшую задолженность и согласовать с контрагентом ожидаемую дату и способ погашения (оплата денежными средствами, взаимозачет при наличии встречных договоров, дата поступления товаров и услуг при дебиторской задолженности поставщика).

Если срок оплаты пропущен или дебиторская задолженность превышает кредитный лимит, то последующие отгрузки автоматически запрещаются. Без погашения просроченной дебиторской задолженности для возобновления отгрузок необходимо согласовать с руководством увеличение кредитного лимита или отгрузку с отсрочкой платежа. При вынесении положительного решения менеджер по договорной работе вносит изменения в карточку контрагента, тем самым разрешая отгрузку. Для получения отсрочки платежа контрагент направляет в адрес ЗАО гарантийное письмо по оплате в согласованный срок.

3. Мотивация сотрудников. Как показывает опыт по работе с дебиторской задолженностью, в большинстве случаев причиной

- 53 -

Пример отчета по просроченной дебиторской задолженности с оборотами за месяц

Организация/ договор Условие договора Задолженность на начало периода, руб Увеличение задолженности, руб Уменьшение задолженности, руб Задолженность на конец периода, руб Просро- ченная сумма, руб Про- сро- чено дней Обоснование Проект

ЛЭЗ ТК ООО -31 090 921 807 890 717 890 717

Дог. № 12 от 11.04.11 Покупка металлопродукции (проект) - -31 090 921 807 - 890 717 890 717 13 Получение товаров (услуг) - 20.05.12 Лузин Денис

Метизмаш ООО 82 515 61 269 21 246 21 246

Дог. № 49/01-10 Нцк от 11.01.10 Отгрузка металлопродукции Предоплата 100 % - 82 515 61 269 21 246 21 246 8 Намерение оплатить -06.05.12 Плавских Софья

МОНОЛИТ ООО 966 269 1 057 050 300 000 1 723 319 666 269

Дог. № 49 от 26.01.12 Отгрузка металлопродукции Лимит 2026300 руб Отсрочка 30 дней 966 269 1 057 050 300 000 1 723 319 666 269 43 Намерение оплатить -10.05.12 Берзина Наталья

СибПромМетиз ООО -339 000 344 415 86 735 -81 320 78 840

Дог. № 110 от

25.01.10 Покупка металлопродукции Дог. № 109 от 25.01.10 Отгрузка металлопродукции Предоплата 100 % -346 895 7 895 186 735 157 680 86 735 -160 160 78 840 78 840 5 Взаимозачет 31.05.12 (78 840) Лузин Денис Лузин Денис

Вестник Сибирского государственного индустриального университета № 2(4), 2013

просрочки платежей становится не сложное финансовое положение клиента, а желание использовать средства продавца для финансирования собственной деятельности. При этом сотрудники компании могут ссылаться на неэффективную работу казначейства, а также на забывчивость и отсутствие ключевых сотрудников. Менеджер, ответственный за договор, обязан отслеживать возникновение просроченной дебиторской задолженности, вести работу с клиентом по возможности скорейшего погашения, инициировать в случае возникновения проблемной задолженности о прекращении отгрузок, взаимодействовать с юридическим отделом по подаче претензий в адрес контрагента. В большинстве случаев избежать подобных ситуаций можно, направив клиентам письмо с уведомлением о необходимости погасить задолженность. Наращивание проблемной дебиторской задолженности и отсутствие

работы с ней является одним из пунктов депремирования менеджеров.

С внедрением системы управления дебиторской задолженностью ситуация в компании значительно улучшилась. Снизилась просроченная дебиторская задолженность, примерно на 20 % увеличилась оборачиваемость.

Выводы. Успешная реализация политики управления оборотными активами департамента металлов ЗАО «Стройсервис» позволяет эффективно перераспределить денежные потоки за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности и финансирования запасов, имеющих высокую скорость обращения и приносящих наибольшую прибыль, при высвобождении денежных средств из запасов низколиквидной продукции.

© 2013 г. Я.М. Евса Поступила 29 апреля 2013 г.