CC BY
339
УДК 379.8
М. Э. Вильчинская-Бутенко
МЕРОПРИЯТИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДОСУГА КАК СРЕДСТВО ПРИОБЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЦЕННОСТЯМ
Определяются мероприятия корпоративного досуга как оптимальный социально-педагогический инструмент приобщения персонала российских компаний и учреждений к организационным ценностям. Основываясь на идее диалога как фундаменте взаимоотношений между всеми членами трудового коллектива и диалогической природе корпоративного досуга, определяются взаимосвязанные педагогические условия, соблюдение которых повышает эффективность приобщения персонала к организационным ценностям.
Ключевые слова: организационные ценности, корпоративный досуг, внутренние коммуникации организации
The article defines the events of corporation leisure as an optimal social-pedagogical instrument of subjoining the stuff of the Russian companies and enterprises to organization values. Having based on the idea of dialogue as the fundament of interrelation between all the members of the stuff and dialogical nature of corporative leisure, the article defines the interrelated pedagogical efforts, which providing enlarges effectiveness of subjoining the stuff to organization values.
Keywords: organization values, corporative leisure, inner communications of an enterprise
В большинстве западных компаний, где организационные ценности определяют стратегию менеджмента, накоплен позитивный опыт их внедрения во все бизнес-процессы, в систему оценки персонала, политику по его развитию. Равно как мораль поддерживает общество, задавая общественные ориентиры (добра и зла, правильного и неправильного), так же и актуальные, обеспеченные механизмами трансляции организационные ценности определяют жизнеспособность компании, позволяют ей существовать и успешно развиваться.
Проблематика отбора организационных ценностей и их реализации в практике деятельности российских компаний интересует определенную часть отечественных руководителей, нацеленных на заимствование западного опыта. Однако не все из них при этом помнят о необходимости учета специфики ментальных отличий российского персонала от западного и о том, что инструменты для реализации организационных ценностей нельзя заимствовать без адаптации, в противном случае они будут просто отторгнуты.
Задача данной статьи - определить оптимальные социально-педагогические инструменты приобщения персонала российских компаний и учреждений к организационным ценностям.
Изучение организации как культурного феномена опирается на теорию кооперативной системы Ч. Барнарда и теорию организационного равновесия Г. Саймона, которые, по сути, во главу угла ставили понятие организационная мораль. Например, по убеждению Ч. Барнарда, руководитель должен прежде всего играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим; у Г. Саймона критерий эффективности управления находится в зависимости от проводимых в жизнь ценностей, т. е., по его мнению, прежде чем замерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка [8].
Ответ на вопрос, можно ли воздействовать на организационные ценности, зависит от того, какой позиции придерживается исследователь. Если он, как и И. Ансофф [1], Т. Питерс, Р. Уотермен [6], разделяет рационально-прагматические взгляды Э. Шейна, который культуру организации рассматривал в качестве ее атрибута, то, с этой точки зрения, воздействие на культурную парадигму организации возможно и желательно. Например, по Э. Шейну, культура организации разделяется на три пласта: видимые (осязаемые) культурные артефакты (то, что я вижу); провозглашаемые организацион-
163
ные ценности, предопределяющие культурные артефакты (почему сформировалось именно то, что я вижу); неосознанные базовые представления (то, чем я руководствуюсь в отношении окружающего мира, представлений о природе, человеке, смысле моей деятельности). Последний пласт выступает тем организационным ядром, культурной парадигмой организации, которая, с точки зрения Э. Шейна, может быть оценена с позиций решаемых задач, скорректирована и направлена лидером в зависимости от стоящих перед организацией целей, может служить средством, достаточным «для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем» [10, с. 31].
Если же исследователь считает культуру организации не атрибутом, а сущностью этой организации, как, например, Д. Сильверман и П. Бергер, то в рамках такого, феноменологического, подхода управлять культурой организации и системой ее ценностей не представляется возможным, поскольку поведение индивидов первично, осмысление поведения вторично, следовательно, ценности не даются индивидам априори, а присваиваются в процессе осмысления реальности, в процессе согласования группового поведения членов организации. По Д. Сильвер-ману [12], не организация диктует работникам нормы поведения, а она сама выступает продуктом их деятельности, фоном, на котором протекают многообразные социальные процессы. Феноменологический подход к теории организации, таким образом, в меньшей степени рассматривает внешние, видимые ее атрибуты (например, организационное поведение), но сосредоточивается на скрытых базовых смыслах и ценностях (например, на особенностях восприятия окружающего мира). Таким образом, в рамках феноменологического подхода последний по Э. Шейну - третий - пласт организационной культуры не может быть изменен лидером организации, поскольку она (организация) сама по себе складывается из представлений и ценностей тех людей, которые ее составляют.
Объединение этих двух подходов представляется автору наиболее эффективным с
точки зрения обеспечения возможностей для приобщения персонала к организационным ценностям в практическом аспекте: с одной стороны, определением набора этих ценностей занимается, как правило, руководитель (топ-менеджер организации, РЯ-, ИЯ-специалист, коучер или другой специалист), с другой стороны, важнейшее значение для конечного планируемого результата имеет выбор инструмента (методов, средств), с помощью которого предполагается осуществлять приобщение сотрудников к организационным ценностям.
Среди методов и приемов воздействия менеджмента на ценности компании и отдельных ее работников Е. С. Яхонтова, в частности, называет: метод морализирования (деликатное напоминание персоналу о моральных устоях компании и разъяснение действующих в ней правил и норм); метод личного примера менеджера; метод культивирования доброжелательного социально-психологического климата в компании, основанного на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.); наконец, метод совершенствования внутренней коммуникации (расширение возможностей диалоговых отношений между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи) [11].
На практике менеджментом различных компаний выработан целый арсенал средств непосредственного или косвенного приобщения персонала к организационным ценностям: корпоративные коммуникации (корпоративная пресса, радио, телевидение, коллективные собрания, встречи с первыми лицами организации, интранет, сайт и т. п.), специальные РЯ-меро-приятия (пресс-конференции, выставки, дни открытых дверей, круглые столы и т. п.), корпоративные досуговые практики (мероприятия праздничного досуга, тимбилдинг, инсентив-туризм и т. п.).
Если оценивать перспективы от использования перечисленных методов и средств для решения проблемы приобщения членов рабочего коллектива к организационным ценностям, то на первый план по эффективности
164
целесообразно поставить метод совершенствования внутренней коммуникации, а из средств - корпоративный досуг.
Приоритет метода совершенствования внутренней коммуникации объясняется насущной необходимостью всякой организации в создании единого информационного пространства для успешности своего функционирования. На практике в абсолютном большинстве российских компаний и учреждений единство информационного пространства отсутствует (даже в аппарате муниципального управления случается, что о назначении или смещении руководителей подчиненные узнают из СМИ), вследствие чего информация доводится до работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, без учета особенностей бизнеса, размеров, профиля организации и т. п. [5].
Преимущества мероприятий корпоративного досуга по сравнению с другими средствами приобщения персонала к организационным ценностям обусловлены рядом причин. В первую очередь, следует выделить силу их эмоционального воздействия: досуговое мероприятие проводится редко, всякий раз - по новому сценарию, использует эмоционально-выразительные средства воздействия на сознание, чувства и поведение членов трудового коллектива (это обусловливает его приоритет по отношению к средствам корпоративной коммуникации). Во-вторых, досуговое мероприятие, как правило, имеет своей целью формирование и возвышение внутреннего имиджа организации, в то время как специальные РЯ-мероприятия нацелены на создание благоприятного имиджа в основном у внешних аудиторий. В-третьих, корпоративное досуговое мероприятие, характеризуемое нерегламенти-рованным общением и свободой выбора деятельности, в латентной (скрытой) от его участников форме порождает и поддерживает общность ценностей членов трудового коллектива, в то время как те же ценности организации, отраженные в корпоративных коммуникациях и РЯ-мероприятиях, расцениваются персоналом в первую очередь как результат сознатель-
ных усилий менеджмента и в силу этого у части персонала могут вызывать отторжение [11]. В-четвертых, в рамках досуговых мероприятий с их слабой степенью регламентации деятельности реализуется возможность обеспечения полноценной неформальной коммуникации, которая не контролируется менеджментом, но ориентирована на поддержание и развитие отношений внутри организации, решение межличностных проблем и, следовательно, на утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, открытости и интерактивности.
Таким образом, ресурсоемкость корпоративных досуговых мероприятий для практического воплощения организационных ценностей проявляется в следующих аспектах:
- корпоративные досуговые практики сами по себе становятся значимой ценностью для сотрудников, поскольку они усиливают их связи с организацией, формируют мы-чувство, повышают вовлеченность в общее дело;
- корпоративные досуговые мероприятия способствуют возникновению личностно окрашенных социальных связей и неформализованных социальных объединений внутри трудовых коллективов, что служит дополнительным резервом для приобщения сотрудника к организационным ценностям через идентификацию личности как члена группы;
- корпоративные досуговые практики, благодаря своей позитивной эмоциональной окраске и коллективному характеру проведения, выступают ретранслятором положительных стереотипов поведения и социальных установок по отношению к организации.
Успешность внедрения организационных ценностей взаимосвязана с ценностями отдельного работника компании: если ценности организации коррелируют с его собственными нравственными установками и социальными устремлениями, тогда сотрудник искренне проникается провозглашенными ценностями. Чтобы их внедрение и дальнейшая трансляция проходили успешно, необходимо прежде всего выстраивать систему работы по приобщению персонала к организационным ценностям
165
на идее диалога как основе взаимоотношений между всеми членами трудового коллектива (это особенно актуально в условиях перехода российских компаний от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами).
Особое значение диалог приобретает в контексте подготовки корпоративных досуго-вых мероприятий; они диалогичны по своей природе и за счет этого позволяют в максимально доступной и эффективной форме на содержательном и психо-эмоциональном уровне доносить до персонала те ценности, которые на настоящий момент адекватны стратегии и способствуют развитию приверженности работников организации.
В педагогической науке к сегодняшнему дню сложились теоретические предпосылки для использования диалога в процессе практической реализации организационных ценностей. К ним можно отнести концепцию карнавальности, представленную в работах М. М. Бахтина [3], диалогики как общения с самим собою мыслью в мыслях у В. С. Библе-ра [4], глубинного диалога как способа существования культуры и способа культурного общения у Г. С. Батищева [2]. «Глубинные характеристики диалога, его способность к са-мовоспризводству, - отмечает Е. Н. Попов, -выводятся в диалогичности ценностных оснований. Понимание, трансляция и способ существования этих ценностей заключается в подлинном диалоге. Таким образом, диалог -это способ существования экзистенциального аспекта... ценностей» [7, с. 73].
Труды отечественных диалогистов создают основу для выявления диалогической природы процесса приобщения работников к организационным ценностям через систему мероприятий корпоративного досуга. Внедрение и трансляция организационных ценностей компании становятся возможными благодаря согласованию процесса совершенствования внутренней коммуникации с корпоративными досуговыми практиками при соблюдении ряда взаимосвязанных педагогических условий.
Первое условие: межличностное общение сотрудника с руководителями и с коллегами на
субъект-субъектном уровне, организуемое в до-суговой деятельности и выводящее их на взаимное понимание, принятие, порождение общих ценностей. Позиция каждого члена трудового коллектива индивидуализируется и субъективируется в системе ценностных ориентаций организации в том случае, если позиция руководителя является результатом совместной ориентации в мире ценностей, совместного выбора организационных ценностей и совместного прогноза будущих отношений, и при этом совместная деятельность менеджеров и персонала реализуется в содержательном межличностном общении. Другими словами, начинать работу по внедрению организационных ценностей необходимо с «головы»: владелец, директор, президент должен инициировать работу по отбору актуальных для организации ценностей, пройти через всю реорганизацию вместе с коллективом и в дальнейшем неуклонно воплощать организационные ценности на практике, поскольку ценность личного примера менеджера при обязательном исключении действия двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых» -залог успешности проводимых преобразований. Действенность метода примера будет иметь си-нергетический эффект при условии одновременного использования метода совершенствования внутренней коммуникации. Поскольку люди больше склонны доверять неофициальной информации, необходим выбор таких форм досу-говой деятельности, при которых межличностное общение и совместная деятельность руководителей и их подчиненных осуществляются при минимальной дистанции. Информация о целесообразности выбора и способах реализации ценностей, полученная в неофициальной обстановке, будет иметь большую степень доверия, чем полученная из официальных источников (корпоративной газеты, интранета и т. п.). Таким образом, банкет с выступлением руководителя или культурной программой - наиболее распространенная форма корпоративных досуговых мероприятий - не способен обеспечить ни межличностное общение, ни совместную деятельность, в отличие, например, от пикника, капустника, тренинга либо комплексных мероприятий
166
типа инсентив-тура, а подключение такого неофициального канала общения, как группы по интересам в социальных сетях для обсуждения проведенных досуговых мероприятий, станет дополнительным резервом для приобщения сотрудника к организационным ценностям.
Второе условие: общение и деятельность в рамках корпоративного досугового мероприятия должны быть организованы таким образом, чтобы порождать общность ценностей, причем деятельность и общение должны дополнять друг друга не дихотомически, а полиморфно (удачным примером можно считать проводимые в различных компаниях акции «открытых дверей для сотрудников» или «семейные дни», где в рамках совместного участия в досуговых мероприятиях через развитие личностно ориентированных неформальных отношений становится возможным приобщение к организационным ценностям и сотрудников, и членов их семей).
Третье условие. В соответствии с представлениями об эвристическом диалоге одним из успешных факторов приобщения к организационным ценностям является создание ситуации вопроса, поиск ответа на который требует рефлексивного анализа. Педагогическим требованием, обеспечивающим подталкивание к рефлексии, является предъявление членам трудового коллектива образцов «высоких отношений» между организацией и персоналом (первый, кто должен присягнуть на верность ценностям и никогда от них не отступать, - руководитель), создание ситуаций осмысленного выбора, понимания того, что организационные ценности -это не флюгер, который может менять направление «по щелчку пальцев», а программа жизни самой организации в целом и каждого ее сотрудника в частности.
Иллюстрацией к вышесказанному может служить опыт компании «Декёнинк РУС», в которой отбор организационных ценностей осуществлялся руководством с целью разобраться в «том, что особенно ценно в наших сотрудниках... а потому остановились на трех основных: Открытость, Максимальная отдача и Предприимчивость. Теперь... предстояло организовать процесс таким образом, чтобы каждый сотруд-
ник офиса и производства узнал и запомнил эти названия» [9]. Для этого в компании был разработан проект внедрения корпоративных ценностей, включавший ряд шагов: презентацию с целью расшифровать и объяснить каждую из трех ценностей с примерами поведения из повседневной рабочей жизни, которая использовалась при встречах генерального директора компании с персоналом и при обучении новых сотрудников; выбор «хранителей ценностей» -сотрудников, которые наиболее ярко демонстрируют эти ценности при выполнении своих профессиональных функций; введение внутренней валюты - начеканенных именных монет, которые можно было заработать путем демонстрации одной из ценностей с последующим обменом на бонусы; донесение ценностей до сотрудников через высказывания детей; визуализацию ценностей путем разработки графических символов и т. п.
Опыт «Декёнинк РУС» демонстрирует профессиональный энтузиазм ее менеджеров, однако, по мнению автора, в данном случае речь идет о навязывании организационных ценностей сверху, хотя и в креативной форме. В компании по определению не может быть всего три ценности, ибо всегда существует их иерархия: высший уровень - ценности компании, ниже -ценности подразделений (филиала, отдела и т. п.), согласованные с ценностями компании, еще ниже - ценности сотрудников, согласованные с ценностями подразделений (в первую очередь) и с ценностями компании (во вторую очередь). Следовательно, определение трех ценностей и внедрение только их сводит работу к нулю. Кроме того, губительно игнорировать индивидуальные ценности в случае, когда речь идет о взаимодействии со взрослыми людьми.
Существующий в компании диалог менеджмента с персоналом представлен «усеченным» видом обратной связи: проводятся опросы сотрудников по «хранителям ценностей», введена форма оценки всех сотрудников по степени демонстрации ценностей в соответствии с заданной шкалой. Последнее - оценка персонала по шкалам - еще более усиливает ассоциации со школьной системой «учитель - ученик», где в
167
роли учеников выступают рядовые сотрудники компании, в большинстве своем вынужденные имитировать приверженность ценностям или, по шкале Е. С. Яхонтовой, согласные «на работу по реализации идеи на определенных (достаточно жестких) условиях»1 [11].
Попытки усилить диалоговую составляющую в рамках приобщения к организационным ценностям не должны сводиться к косметическому включению диалога в жизнедеятельность организации. Опыт данной компании целесообразно взять за основу, однако с непременным условием его гуманизации и демократизации: например, дополнив выбором формы досугового мероприятия, причем такого, в ходе которого будет обеспечено продуктивное общение и прозрачная выработка коллективного мнения на вопрос «что для нас важно?». Во-первых, это сократит время и усилия: в условиях совместного досуга, когда сотрудники не заняты решением производственных задач, они с большей охотой откликнутся на предложение подумать о наборе актуальных для организации ценностей, чем в рабочие часы. Во-вторых, выбрав правильные формы досуговых мероприятий, можно действительно привлечь максимальное число сотрудников к обсуждению (командный тренинг, пикник, брейн-шторм и т. п.), сделав этот процесс не только коллективным, но и демократичным. Тех сотрудников, кто не захочет принимать участие в диалоге, предварительно следует предупредить о том, что проводимое мероприятие досуговое лишь по форме, а по своей сути - стратегически важное для организации; отстранившись от обсуждения, они не смогут в дальнейшем повлиять на ход жизнедеятельности организации. В-третьих, в случае, если предложенные ценности какого-либо подразделения впоследствии не найдут поддержки и не займут свое место в ие-
1 Так, у Е. С. Яхонтовой определены 5 видов от-
ношения к идеям: 1) непринятие; 2) принятие идеи на познавательном уровне (как одной из ряда идей);
3) согласие на работу по реализации идеи на опреде-
ленных (достаточно жестких) условиях; 4) преданность идее и оптимизм в вопросах ее реализации;
5) интеграция идеи в повседневную жизнь, когда идея становится элементом стиля жизни человека.
рархии ценностей организации, возможно будет представить ситуацию как игровое поражение, что снимет остроту переживаний и не будет расцениваться как невнимание со стороны вышестоящего руководства к мнению и нуждам конкретных работников.
Четвертое условие. Здесь необходимо вспомнить о неразрывной связи диалога с творчеством, на что указывали в своих исследованиях М. М. Бахтин и В. С. Библер. Основная идея приобщения работников организации к ценностям, осуществляемая в различных досуговых формах, заключается в том, чтобы не только создавать ситуацию выбора ценностей, но закреплять каналы их трансляции в альтернативной (отличной от принятого в рамках внутреннего РЯ) форме, например, включая викторины или конкурсы на знание организационных ценностей в сценарии праздничных мероприятий-банкетов либо проводя мероприятия типа брейн-рингов. В последнем варианте мероприятий наряду с уточняющими (ли-вопросы) и восполняющими (что-вопросы) целесообразно использовать креативные вопросы. Под креативным подразумевается вопрос, направленный вглубь знания ценностей собственной компании, теории организации, аксиологии. Например, вопрос «Можно ли утверждать, что, чем больше масштаб организации, тем более низкие ценности задействованы в ней?», заданный одной командой другой команде, позволит оценить не только определенный знаниевый объем вопроса, но и умение видеть новые проблемы в знакомой ситуации, что, собственно, и характеризует творческое мышление.
Однако арсенал корпоративных досуговых практик, задающих вектор кретивности, намного шире. Например, выбор интерактивных мероприятий, которые имеют продолжительный подготовительный период, даст намного более стойкий эффект в приобщении к организационным ценностям: задавая темы соревнований КВН или капустников в виде обыгрывания организационных ценностей, организаторы тем самым обеспечивают их закрепление не только среди игроков, но и среди зрителей, поскольку наиболее удачные шутки и миниатю-
168
ры впоследствии вспоминаются и обсуждаются членами трудового коллектива не один месяц.
Итак, представляется оправданным сделать ряд выводов в отношении выбора оптимальных социально-педагогических инструментов реализации организационных ценностей для российских компаний и учреждений.
1. Организационные ценности, выступающие, с одной стороны, как атрибут, а с другой, - как базис формирования организации, выполняют функцию структурирования организационной реальности и регуляции поведения сотрудников; отсюда важнейшее значение для отбора, внедрения и трансляции организационных ценностей имеет выбор инструмента (методов, средств), с помощью которого предполагается их реализация.
2. Среди методов и приемов воздействия менеджмента на ценности организации и ее работников целесообразно на первое место поставить метод совершенствования внутренней коммуникации, а из средств - корпоративный досуг. Проблематика исследований корпоративного досуга - перспективная с точки зрения теории организации и управленческой практики область исследования, но пока слабо интегрированная в
педагогические науки. Между тем диалогич-ность природы мероприятий корпоративного досуга позволяет в максимально доступной и эффективной форме на содержательном и психоэмоциональном уровне приобщать персонал к организационным ценностям.
3. Мероприятия корпоративного досуга могут выступать эффективным средством приобщения персонала к организационным ценностям при соблюдении следующих взаимосвязанных педагогических условий: наличии субъект-субъектных отношений и связей, опосредуемых смысловым единством межличностного общения, между всеми членами трудового коллектива как по горизонтали, так и по вертикали; организации в рамках корпоративного досугового мероприятия полиморфно дополняющих друг друга общения и совместной деятельности; отказа от псевдодиалога в работе с персоналом и выбора досуговых мероприятий, позволяющих реализовать организационные ценности на принципах эвристического диалога; ориентации сотрудников в мире организационных ценностей, осуществляемой в различных организационных формах корпоративного досуга, на принципе неразрывной связи диалога с творчеством.
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцов. - СПб.: Питер, 1999. - 414 с. - (Теория и практика менеджмента).
2. Батищев, Г. С. Особенности культуры глубинного общения / Г. С. Батищев // Вопросы философии. -1993. - № 3. - С. 109-129.
3. Бахтин, М. М. Творчество Франсуа Рабле и народная культура Средневековья и Ренессанса / М. М. Бахтин. - М.: Худож. лит., 1990. - 543 с.
4. Библер, В. С. От наукоучения - к логике культуры: Два философских введения в XXI век / В. С. Биб-лер. - М.: Политиздат, 1991. - 413 с.
5. Лондарь, Е. Внутренние коммуникации российских компаний: проблемы и решения [Электронный ресурс] / Е. Лондарь, А. Родионов. - Режим доступа: http://www.pr-info.ru/StVnutrComAcsion27012009.htm (Дата обращения 15.07.2013).
6. Питерс, Т. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний) / Т. Питерс, Р. Уотермен; пер. с англ.; общ. ред. и предисл. Л. И. Евенко. - М.: Прогресс, 1986. - 423 с.
7. Попов, Е. Н. Сущностные характеристики диалога в современной философии / Е. Н. Попов // Вестн. Северо-Восточ. федерал. ун-та им. М. К. Аммосова. - 2005. - № 1. - С. 69-74.
8. Теория организации [Электронный ресурс] / Д. В. Олянич и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с. -Режим доступа: http://management61.ru/index.php?do=static&page=81teororg (Дата обращения 29.07.2013).
9. Цветова, О. Опыт внедрения корпоративных ценностей (компания «Декёнинк РУС») [Электронный ресурс] / О. Цветова. - Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/oc_1190.html (Дата обращения 29.07.2013).
10. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
11. Яхонтова, Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е. С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 4. - С. 73-81.
12. Silverman, D. The theory of organizations: a sociological framework (Heinemann studies in sociology) /
D. Silverman. - N. Y.: Basic Books, 1971. - 246 с. Сдано 30.08.2013
169
