CC BY
2113. Методические материалы по созданию промышленного кластера Москва, 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cluster.hse.ru/about/library.php/ (дата обращения: 24.04.2017).
4. Михайлов В.О. Оценка необходимого уровня технологической диверсификации проектного портфеля нефтегазовых корпораций // Защита окружающей среды в нефтегазовом комплексе, 2013. № 3.
МЕНЕДЖМЕНТ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД: ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ Каримов М.Х.
Каримов Марат Харисович — студент магистратуры, факультет бизнеса и менеджмента, Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики, г. Москва
Аннотация: в статье анализируются актуальное инновационное направление в современном менеджменте - применение виртуальных команд. Рассматриваются основные преимущества и недостатки данного типа функционирования команды, возможности для реализации данной модели и проводятся сравнения с командой в классическом понимании.
Ключевые слова: менеджмент, команда, виртуальная команда, управление командой, средства коммуникации, технологический прогресс.
В данной работе рассматривается довольно перспективный и динамично развивающийся вид менеджмента как менеджмент виртуальных команд. Технология внедрения виртуальных команд и эффективное управление ими активно развивается в последние десятилетия. Этот процесс обусловлен тем, что весь мир вступил в информационную эпоху и эпоху глобализации. В современном мире большой акцент в управлении и планировании делается на 1Т-технологии, которые могут включать в себя интернет-технологии, технологии программирования, внедрения баз данных и прочее. Весь этот список неисчерпаем, как и возможности в данной сфере. Благодаря использованию данных технологий человечество получило значительный прогресс во всех остальных сферах жизни и отраслях экономики.
Этот прогресс в создании удаленных и автономных средств связи и коммуникаций (в том числе телефонная связь) коснулся и менеджмента проектов, а именно менеджмента проектной или управленческой команды. В современных компаниях все чаще довольно интересной альтернативой классической проектной или управленческой команде становится виртуальная команда.
Под виртуальными командами обычно понимается группа людей, нацеленных на решение общей задачи проекта, от результатов совместной деятельности которых зависит результат проекта, при этом члены команды чаще всего территориально разделены и коммуницируют путем формального общения с использованием электронных средств.
Анализируя основные достоинства виртуальных команд [1, ^ 108], можно выделить основные из них:
- открытая и прозрачная структура;
- высокий уровень гибкости;
- увеличение производительности команды за счет распределения задач;
- отсутствие географических и других ограничений в процессе формирования состава команды и её функционирования;
- снижение экономических издержек на содержание команды и офиса;
- приоритет горизонтальных связей;
- высокий уровень автономности;
- достаточно узкая специализация членов сети;
- высокий уровень обмена информацией (например, она может быть в открытом доступе для всех членов команды);
- высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.
Что касается основных недостатков виртуальных команд, то к ключевым можно отнести:
- временной разрыв между участниками команды (например, разные часовые пояса);
- сложность формирования команды, так как необходим личный контакт или встреча с потенциальным членом команды, а это может быть сопряжено с экономическими и временными издержками (поездка в другой город или ожидание прибытия потенциального члена команды на собеседование);
- отсутствие или недостаток личных коммуникаций, которые позволяют установить отношения между членами команды;
- практическое отсутствие корпоративной культуры внутри команды (из-за недостатка личных и групповых встреч);
- сложности согласования различных вопросов функционирования и выполнения работы;
- отсутствие полноценного контроля за ходом исполнения работ.
В общем, можно заключить, что виртуальные команды обладают рядом существенных достоинств, которые могут сыграть ключевую роль в реализации проекта или любой другой поставленной перед командой цели. Однако виртуальные команды подходят не во всех случаях, поэтому стоит тщательно анализировать возможный положительный или отрицательный эффект от их внедрения.
На данный же момент компании все чаще набирают команды под определенные проекты в самых удаленных уголках мира и используют удаленные средства коммуникации с ними — по телефону, электронной почте или видеоконференции, чтобы сэкономить время и деньги. Сейчас виртуальных команд в мире больше, чем когда-либо, и их число все растет [4, с. 22].
Рассмотрим 4 основных аспекта менеджмента виртуальной команды в сравнении с менеджментом команды в классическом понимании [2, с. 1342-1344]:
1. Система управления
Команды, работающие под одной крышей, наиболее продуктивны тогда, когда начальник служит своего рода связующим звеном между частями коллектива, вводя коррективы по ходу их совместной работы. В виртуальных командах руководитель, напротив, должен формулировать все задачи с самого начала и предельно ясно. В командах, работающих удаленно, четкая координация является наиболее эффективным методом. Начальник должен сразу распределить роли и ответственность — включая и свою собственную - и продолжать координацию на протяжении всего существования команды, используя различные технологии и методы связи.
2. Принятие решений
В разных странах решения принимаются по-разному. В США менеджеров учат собирать мнения своих подчиненных, быстро выбирать направление и вносить правки по мере продвижения проекта. В Швеции команды принимают решения в результате длительного поиска консенсуса. Во Франции управленцы считают необходимым элементом принятия важных решений споры и конфронтацию. А в Японии присутствует довольно крупная бюрократическая система, и нередко решения принимаются авторитарно.
Можно заметить, что одна из сложнейших задач, стоящих перед менеджером виртуальных (глобальных) команд, состоит в том, чтобы осознать, насколько стиль принятия решений определяется национальными особенностями. Поэтому в глобальных командах требуется очень явно формулировать, как устроен процесс принятия решений.
3. Доверительные отношения
В виртуальном общении доверие приобретает совсем другой смысл. Встречаясь с коллегами в офисе каждый день, можно просто почувствовать, кто достоин доверия. В распределенной команде единственной мерой доверия становится исполнительская надежность и качество результатов работы. При этом «виртуальный начальник» должен так установить процесс, чтобы участники команды предоставляли четко определенный результат в известные сроки.
4. Коммуникации
Коммуникации между членами команды, естественно, важнейшая часть рабочего процесса в географически разделенных командах. Проблема в том, что, общаясь на расстоянии, начальники порой звучат не так весомо. Жестикуляция во время переговоров существенно улучшает качество восприятия. Члены распределенных команд, которые неподвижно сидят перед экраном, теряют в убедительности, что негативно сказывается на результативности.
По итогам работы можно сделать вывод: виртуальные команды часто являются довольно высокоэффективной альтернативой классической команде по критерию «цена-качество» и могут применяться, например, в проектном менеджменте. При этом менеджеры, управляющие глобальными командами, должны обладать куда более широким набором навыков, чем руководители местных коллективов [5, с. 31]. Более того, они должны уметь переключаться между разными моделями поведения, в зависимости от состава своих подчиненных и
40
расстояния между ними, а также установить такую систему управления, которая позволила бы максимально использовать достоинства виртуальных команд и минимизировать их недостатки.
Список литературы
1. Majchrzak A. et al. Computer-mediated inter-organizational knowledge-sharing: Insights from a virtual team innovating using a collaborative tool. // Information Resources Management Journal. Vol. 13. No. 1, 2014. С. 105-110.
2. Gilson L.L. et al. Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities // Journal of Management, 2015. Т. 41. № 5. С. 1313-1337.
3. Pangil F., Moi Chan J. The mediating effect of knowledge sharing on the relationship between trust and virtual team effectiveness // Journal of Knowledge Management, 2014. Т. 18. № 1. С. 92-106.
4. Кудрявцева Е.С. Виртуальные команды: как управлять проектом на расстоянии? // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами, 2014. Т. 3. № 4. С. 15-24.
5. Maynard M.T., Gilson L.L. The role of shared mental model development in understanding virtual team effectiveness // Group & Organization Management, 2014. Т. 39. № 1. С. 3-32.
АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ В ГОРОДАХ-МИЛЛИОННИКАХ ПФО РФ Кемалов А.М.
Кемалов Арсен Меджитович — студент магистратуры,
специальность: управление городским развитием, кафедра государственного и муниципального управления, Институт управления, экономики и финансов Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань
Аннотация: в данной статье проведен анализ муниципальных целевых программ, принятых и реализуемых в городах-миллионниках Приволжского Федерального округа РФ на начало 2017 года. Проведен анализ целевых программ по каждому отдельно взятому городу, составлены таблицы с количеством реализуемых программ и объёмами их финансирования. Также проведено ранжирование городов по объёмам финансирования целевых программ. Ключевые слова: целевые программы, социально-экономическое развитие, города-миллионники, качество жизни.
Муниципальные целевые программы, направленные на улучшение определенных компонентов общественной жизни населения, играют большую роль в формировании эффективной политики в области повышения и стабильного развития качества жизни населения территорий.
Программа целевого социально-экономического развития города - система мероприятий, которые обеспечивают достижение приоритетов и целей политики муниципального образования. Данные программы можно считать основным инструментом реализации целей, намеченных в Стратегиях социально-экономического развития различных городов.
