CC BY
12Менеджмент клиентоориентированных сервисных предприятий
Новичкова Инна Алексеевна,
кандидат юридических наук, заведующая кафедрой социально-экономических и гуманитарных дисциплин, Московский государственный университет спорта и туризма E-mail: ikulakova@yandex.ru
Удалов Денис Эдуардович,
кандидат юридических наук, доцент департамента психологии и развития человеческого капитала, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: udallov@yandex.ru
Силаева Анна Александровна,
кандидат экономических наук, доцент высшей школа бизнеса, менеджмента и права Российского государственного университета туризма и сервиса E-mail: silaeva-aa@bk.ru
Петраш Елена Владимировна,
доцент департамента гуманитарных наук, кандидат искусствоведения, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: alen-dim@yandex.ru
Дмитриева Нина Викторовна,
кандидат экономических наук, заведующая кафедрой государственного и муниципального управления, Университет мировых цивилизаций имени В.В. Жириновского E-mail: dmitrievaNV@mail.ru
Целью исследования явилось формирование концептуальной модели менеджмента клиентоориентированности сервисного предприятия, позволяющей выявить факторы повышения уровня сервиса. Методология представленного исследования базируется на интеграции методов маркетинг-менеджмента, управления человеческими ресурсами, организационного поведения и операционного менеджмента. Были определены особенности, типы и уровни клиентоориентированности сервисной индустрии. Разработана концепция менеджмента клиентоориентированной сервисной деятельности, которая объединяет принципы управления маркетингом, управления человеческими ресурсами, общего управления качеством и управления потребительской ценностью сервисного продукта с помощью организационного поведения. Предложена система менеджмента клиентоориентированности сервисного предприятия, которая включает в себя четыре подсистемы: формирование функционального качества сервисного продукта, поддержка сервисного продукта, поддержка внешней и внутренней клиентоориентированности, диагностика и мониторинг клиентоориентированности. Для измерения эффективности менеджмента клиентоориентированностью сервиса предложена функциональная модель, позволяющая выявить степень клиентоориентированности на уровне межличностных взаимодействий и на уровне организации.
Ключевые слова: сервисные предприятия, сервисный продукт, сервисный менеджмент, клиентоориентированность.
Введение
Клиентоориентированность для сервисной индустрии является ключевым элементом конкурентоспособности, философией бизнеса и стратегией построения взаимоотношений всех заинтересованных сторон. Проблема клиентоориентированности в сервисной индустрии с момента введения Р. Норманом [1] в научный оборот понятия «сервисный менеджмент» не перестает быть актуальной. Внимание исследователей сосредоточено преимущественно на вопросах качества сервиса [2]. Решение противоречия между целесообразностью стандартизации услуг и необходимостью обеспечения индивидуального, клиент-ориентированного подхода является предметом оживленных дискуссий [3]. Фрагмен-тированность исследований в области взаимодействия с клиентами создает значительные проблемы для теории и практики сервисной деятельности, и, соответственно препятствует концептуальному продвижению в этой области.
В отечественной практике управления еще не сформирован общепринятый подход к оценке клиентоориентированности как на уровне межличностных взаимодействий, так и на уровне организаций. В связи с чем выстраивание концептуальных основ управления клиентоориентирован-ностью составляет базис такой оценки, принципы, критерии, индикаторы и непосредственно систему рычагов воздействия. Таким образом, целью исследования является построение концептуальной модели управления клиентоориентированностью сервисного предприятия, что позволит определить факторы повышения уровня сервиса.
Методология
Теоретической основой формирования системы управления клиентоориентированностью сервисных организаций стали институциональная теория фирмы Уилмсона [4] (концепция специфических и интерспецифических ресурсов), логическим продолжением которой стала теория динамических возможностей Тисса, Пизано и Шуена [5], развившая ресурсный подход стратегического менеджмента [6] в направлении создания интегральной компетентности организации, так называемой корпоративной маневренности. Другими теоретическими источниками проведенного исследования стали холистическая теория маркетинга и парадигма сервисного менеджмента. Именно теория и практика сервисного менеджмента положена в основу управления клиентоориентированностью сервисных предприятий. Сервисный менеджмент возник на стыке различных областей знаний, основываясь на междис-
сз о
со £
m Р сг
СТ1 А
=Е
Q. в
OJ СП
циплинарном подходе, он соединил методологию маркетингового менеджмента с акцентом на управление потребительским опытом (CEM-Customer Experience Management) [7] и маркетингом взаимодействия; управление человеческими ресурсами (HRM - Human Resource Management); операционного менеджмента, в частности тотального управления качеством (TQM - Total Quality Management); управления организационным поведением (ОВМ -Organizational Behavior Management) в трактовке Бира [8], Надлера и Тушмана [9], идеи взаимообусловленности развития институциональной среды и поведения человека, методологического принципа холистического персонализма.
В основу нашего исследования положены критерии качества услуг, заданные Гренроосом, который выделил техническую и функциональную стороны качества [10], действующие на восприятие потребителем полученной услуги. Также использована расширенная модель качества услуг Лех-тиненов, которая включает следующие составляющие: материальную (что именно получает потребитель); интерактивную (как происходит обслуживание); корпоративную (влияние имиджа, репутации) и функциональную - воспринимаемое потребителем качество услуги [11].
При данном подходе функциональное качество интегрирует все остальные стороны качества услуги.
Особое значение имеет методический подход SERVQUAL предложенный Парасураман, Зайтамл и Берри для оценки качества услуг [12]. Авторская группа предложила 22 маркера качества услуги, объединенных в 5 критериев: надежность как способность предоставить все обещанные услуги точно в срок и в полном объеме; отзывчивость, то есть готовность персонала сотрудничать с клиентом, быстрое обслуживание и искреннее желание руководства и персонала помочь; индивидуальный подход к каждому покупателю на основе его личных потребностей (кастомизация); критерий осязаемости (материальность), то есть ожидания клиентов от окружающей среды предоставления услуги (современное оборудование, интерьер, внешний вид персонала); убежденность: компетентность, ответственность и уверенность обслуживающего персонала фирмы. Данный метод основан на оценке разрывов между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуг. Его ценность заключается в интеграции маркетинговых методов анкетного опроса с управленческими методами преодоления выявленных разрывов.
Результаты исследований
В соответствии с логикой исследования продуктом деятельности сервисной индустрии выступает сервисный продукт, представляющий собой комплексную услугу, которая целостно интегрирует материальные и нематериальные составляющие процесса обслуживания через взаимодействие персонала и клиента и предполагает целенаправленное кли-ентоориентированное обслуживание.
Ориентированность клиента реализуется на разных уровнях и в разных формах. Различают межличностный и организационный уровни. Межличностная клиентоориентированность устанавливается как результат отдельных, точечных взаимодействий между клиентом и персоналом, сервисным персоналом и управленческим персоналом. Тогда как организационный уровень отражает целостное стратегически направленное организационное поведение клиентоориентированно-сти сервиса. Учитывая двойственность понимания клиента, выделяют внутреннюю клиентоориентированность, которая нацелена на формирование лояльности персонала к корпоративным ценностям организации и внешнюю - сориентированную на положительный клиентский опыт, поведенческую и эмоциональную лояльность потребителя гостиничных услуг.
Качество сервиса и клиентоориентированность сервиса - связанные вопросы, однако они не тождественны. Качество обслуживания предполагает точность, скорость обслуживания, компетентность персонала, повторяемость одинакового уровня обслуживания и т.д. Качество лежит в основе процессного подхода и выражается в функциональной ценности, определяющей удовлетворенность клиента оказанной услугой на уровне стандарта обслуживания.
Клиентоориентированность сервиса опирается на качественный сервис, но и учитывает впечатления клиента, требует специфических организационных компетентностей: ощущения (знания и понимания) клиента (Customer Insights), наличия организационной культуры клиентоориентированного поведения внутри организации, что предполагает применение инструментов внутреннего маркетинга, способов реально существующего сотрудничества между работниками, а также корпоративной культуры, определяющей стандарты поведения сервисного персонала, ориентиры организационных изменений и развития. Ценностные ориентации, установки и стереотипы, мотивация, компетентности (знания и возможность обучения) персонала, особенно сервисного персонала, выступают базовой составляющей ориентации на клиента.
Таким образом, фокус управления клиентоо-риентированностью сервиса (COSM-Customer-oriented Service Management) направляется на стандартизацию качества сервиса с одной стороны и мониторинг, и оценку клиентского опыта с другой. Указанные процессы имеют циклический характер и тесно взаимосвязаны. Опыт клиентов можно рассматривать двойственно: как ощущение клиентов в результате процессов потребления продукта и как ответы на управленческие стимулы. Шмитт определил ключевой задачей маркетинга-создавать «ценный клиентский опыт», который составляет основу для управления впечатлениями клиентов - Customer Experience Management [13]. Он выделил пять различных типов опыта, назвав их стратегическими экспериментальными модулями (SEM): сенсорный опыт (SENSE); аффективные
переживания (FEEL); творческий познавательный опыт (THINK); физический опыт, поведение и образ жизни (ACT); опыт социальной идентичности, возникающий в результате отношения к референтной группе или культуры (RELATE) [14].
Главной задачей управления клиентским опытом является создание незабываемых впечатлений, положительного опыта на всем пути взаимодействия с клиентом [15].
Ожидания от сервиса, формируют ожидаемую ценность от потребления сервисного продукта и составляют критериальную основу желаемого клиентского опыта. На наш взгляд, можно выделить четыре уровня клиентского опыта:
ожидаемый (желаемый) - формируется маркетинговыми стимулами (репутацией, рекламой, отзывами клиентов) или уже имеющимся собственным опытом;
- статический - в данный момент времени, может касаться отдельных процессов в цепи взаимодействия с клиентом;
- динамический - общий взгляд, проявляющийся в результате потребления сервисного продукта;
- воспринимаемый - целостное впечатление от взаимодействия с сервисным продуктом после потребления услуги.
В процессе взаимодействия клиента с сервисным продуктом кристаллизуется его воспринимаемая ценность, оценивается качество и ориентированность персонала на потребности, интересы клиента, что в результате выражается в поведенческих характеристиках: положительном клиентском опыте, удовлетворенности, лояльности, желании рекомендовать компанию другим. Воспринимаемое качество сервисного продукта, в отличие от товарного продукта, является непостоянной, существенно вариированной и зависит как от личностных черт клиента, (психотип личности, ценности, привычки, прежний опыт получения аналогичных услуг), так и от организационной компетентности, психологической устойчивости и положительной эмоциональности персонала.
Согласно поведенческой теории, восприятие -субъективная категория, отражающая действительность в форме чувственного образа объекта. Поэтому один и тот же сервисный продукт может вызывать у разных клиентов разновалентные эмоции и ощущения: восхищение, удовлетворение, неудовольствие, или раздражение. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени соответствия представлений клиента о реальный и желаемый уровень обслуживании. Критерием степени удовлетворенности клиента является его поведенческая реакция - желание в компанию еще раз, или эмоциональная - посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.
Качество сервисных услуг является динамичным процессом, следовательно требует перманентного повышения уровня предоставленных компанией гарантий и доверия к ней со стороны клиентов, что адекватно описывается моделью непрерывного совершенствования PDCA Демин-
га - Шухарта [16] (Plan - Do - Check - Act) планирование - осуществление - проверка - корректирующее действие, или моделью DMAIC (англ. define - определять, measure -измерять, analyze -анализировать, improve - совершенствовать, control - контролировать). При этом важно учитывать исходные положения тотального управления качеством сервисного продукта (TQM), которые опираются на следующие принципы и легли в основу международного стандарта ISO 9000:2015, определяющего систему управления качеством:
1. Ориентация на потребителя - является фундаментальным принципом TQM, который раскрывается в том, что потребитель оценивает сервисный продукт через призму собственного восприятия уровня качества.
2. Привлечение персонала - обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников предприятия по созданию ценности сервисного продукта и постоянному его совершенствованию.
3. Процессный подход рассматривает деятельность организации как набор действий, превращающих вложенные ресурсы в сервисный продукт -услугу, реализуемую потребителям.
4. Холистичность системы заключается в интеграции процессов отдельных подразделений, что позволяет ей достигать стратегических целей.
5. Непрерывное улучшение качества и процессов позволяет организации быть динамичной и гибкой, постоянно применять новые методы повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
6. Принятие управленческих решений на основе фактов, подтвержденных свидетельств о деятельности организации, которые постоянно собираются и анализируются для улучшения работы.
7. Коммуникации и взаимоотношения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, управление и поддержка обратной связи с клиентами, поставщиками, мотивация сотрудников всех уровней управления.
Корректировка качества сервисного продукта происходит циклически, а отслеживание качества сервиса в точках взаимодействия, построение карты опыта клиента позволяют: во-первых, изучить потребительские предпочтения и оценки качество сервиса; во-вторых, определить разрывы между ожидаемой и принятой ценностью сервисного продукта; в-третьих, осуществить контроль качества работы персонала; в-четвертых, откорректировать сервисный продукт в соответствии с клиентской моделью его восприятия.
Учитывая вышеизложенное, признаки клиентоориентированности предприятий сервисной индустрии включают следующие:
1. Наличие миссии и стратегии, ориентированных на потребности (запросы) клиента. Организация нацелена на развитие долговременных отношений с клиентами, миссия понятна для каждого сотрудника.
2. Ценность клиента как доминанта корпоративной культуры реализуется на всех уровнях управ-
сз о
со £
m Р сг
СТ1 А
=Е
ления, во всех подсистемах и подразделениях организации. Ценность клиента проявляется на двух уровнях: внутреннем - персонал и внешнем - клиент.
3. Субъектом реализации сервиса - является персонал предприятия.
4. Компании создают корпоративную культуру внимательного отношения к клиенту как человеку - и внутреннему, и внешнему. Удовлетворенность и вовлеченность персонала составляет основу качественного сервиса, а удовлетворенность клиента, его лояльность и приверженность - источник дохода предприятия.
5. Знание и понимание потребностей каждого отдельного клиента дает возможность формировать уникальные предложения, предоставлять качественный сервисный продукт, что как минимум соответствует ожидаемой ценности и служит компасом улучшения клиентского опыта.
6. Создаются возможности и условия для производства сервисного продукта (обеспечение обученным персоналом, материальными ресурсами, технологиями). Учитываются цели и интересы всех вовлеченных в сервисную деятельность сторон.
Управление клиентоориентированным сервисом - многоэтапный непрерывный процесс принятия и реализации управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль) по производству и продвижению сервисного продукта с повышенной потребительской ценностью, направление усилий на обеспечение удовлетворенности клиентов, формирование их доверия и лояльности.
На рис. 1 представлено авторское концептуальное видение процессов менеджмента клиентоори-ентированностью сервиса в сервисных предприятиях.
Ое
см
О)
Рис. 1. Концепция менеджмента клиентоориентированностью сервиса
Изображенная на рис. 1 концепция управления клиентоориентированностью сервиса представляет собой систему теоретических и методологических взглядов на определение содержания, целей,
сущности, задач, критериев и методов создания потребительской ценности сервисного продукта. Целью управления клиентоориентированностью сервиса является формирование положительного клиентского опыта, впечатлений и эмоций клиента при взаимодействии с сервисной компанией для достижения бизнес-целей через высокие значения ключевых поведенческих характеристик.
Приведенные ниже принципы управления клиентоориентированным сервисом интегрируют методологические основы маркетингового менеджмента, управления персоналом, тотального управления качеством и управления организационным поведением:
1. Целостность системы клиент-ориентированности, ее связь с другими процессами и характеристиками предприятия, поскольку отдельно ее элементы не дают результата.
2. Ценность внешнего и внутреннего клиента -приоритет деятельности организации. Понимание клиента и отслеживания его потребительских предпочтений на постоянной основе.
3. Мониторинг оценки качества сервисного продукта и диагностика удовлетворенности клиента с использованием модели восприятия качества.
4. Формирование ценностей клиентоориенти-рованности в организации (воспитание культуры).
5. Обучение персонала и развитие компетентно-стей, внедрение методов взаимодействия.
6. Стандартизация работы персонала и контроль качества его работы.
7. Лояльность к сотрудникам и создание действенной системы мотивации персонала.
8. Организация управления процессом клиенто-ориентированности (наличие центра ответственности за клиентский сервис).
9. Внедрение технологий клиентоориентирован-ности (CRM, системы лояльности клиентов).
10. Наличие внутреннего сервиса и внутреннего маркетинга.
11. Формирование социально-ответственных коммуникаций, брендинг и управление репутацией.
12. Периодическая диагностика и постоянный мониторинг степени клиентоориентированности.
13. Динамичность и гибкость организационных изменений обеспечивает гарантии сервиса, его надежность, то есть действенность на постоянной основе.
14. Оценочные показатели клиентоориентированности определяются через результативность управленческой деятельности.
Концепция управления клиентоориентированностью разрабатывается с учетом текущих изменений потребностей, требований, поведения потребителей, технологий, а также конкурентной среды бизнеса. На основе изложенной выше концепции предложена система менеджмента клиентоори-ентированностью сервиса, приведенная на рис. 2, включающая следующие подсистемы:
1. Формирование функционального качества сервисного продукта. Функциональное качество включает материальные (осязаемые) и неуловимые качества услуг.
2. Поддержка сервисного продукта. Обеспечивается удовлетворенностью персонала условиями труда, социально-психологическим климатом в коллективе, перспективами карьерного роста, стилем и методами управление в целом; взаимодействием в коллективе. Также данная подсистема обеспечивает беспроблемность взаимодействия клиента с предприятием, определяет насколько минимальными являются усилия клиента на всем пути клиентского опыта.
3. Поддержка клиент-ориентированности происходит на двух уровнях: внешнем и внутреннем. В первом случае осуществляется благодаря формированию у персонала компетентностей клиент-ориентированного сервиса, в частности вовлеченности персонала (проявляется в осведомленности с миссией и целями клиент-ориентированности организации и ежедневной трансляции корпоративной культуры; чувствительности (эмпатии) персонала к проблемам клиента, важности интересов клиентов для предприятия. Во втором случае поддержка проявляется в формировании внутренней клиент-ориентированности, то есть попечительстве руководства предприятия вопросами обучения персонала, комфортности условий труда, ценности усилий работников.
Рис. 2. Составляющие системы менеджмента клиентоориентированности сервиса
4. Диагностика и мониторинг клиентоориентированности. Данная подсистема основывается на отслеживании на постоянной основе ключевых метрик клиентоориентированности, установки взаимосвязи между факторами, индикаторами и поведенческими реакциями клиентов. По результатам данных процедур осуществляется оценка управления клиентоориентированностью организации, для проведения которой применяются эмпирические
маркетинговые исследования потребительского восприятия клиентского опыта, на основе которых вносятся коррективы в стандарты обслуживания, действия персонала, меры управления взаимоотношениями с клиентами.
Приведённая на рис. 2 система менеджмента позволяет определить степень клиентоориентиро-ванности на уровне межличностных взаимодействий и на уровне организации.
Выводы
Методология проведенного исследования основывается на интеграции методов маркетингового менеджмента, управления человеческими ресурсами, организационного поведения и операционного менеджмента.
В результате проведенных исследований концептуальных основ менеджмента клиентоориентированности сервиса выделены признаки клиентоориентированности: искренний интерес к клиенту; создание культуры клиентоориентированности; управление на основе постоянного мониторинга данных и фактов, поддержка обратной связи; ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса; проактивное (опережающее) управление; учет запросов клиентов (внутренних и внешних); стремление к совершенству через внедрение стандартов обслуживания; взаимодействие без границ, вовлеченность персонала в задачи, связанные с клиентским опытом (прозрачность внутренне-корпоративных барьеров, регулярное обучение).
Сочетание процессного, ценностного и поведенческого подхода позволило сформулировать принципы управления клиентоориентированностью сервиса: целостность, ценность клиента (внутреннего и внешнего), сотрудничество и лояльность к работникам, стандартизация качества; социальная ответственность в коммуникационной и организационной деятельности; результативность управленческой деятельности; динамичностьи и гибкость организационных изменений.
Предложена система менеджмента клиентоориентированностью сервиса, включающая следующие подсистемы: формирование функционального качества сервисного продукта; поддержка сервисного продукта; поддержка внешней и внутренней клиентоориентированности; диагностика и мониторинг клиент-ориентированности.
Для измерения результативности управления клиентоориентированностью сервиса разработана функциональная модель, позволяющая определить степень клиентоориентированности на уровне межличностных взаимодействий и на уровне организации.
Полученные результаты могут быть использованы в дальнейших исследованиях для разработки инструментальных методик управления клиентоориентированностью сервисных предприятий.
сз о со от т Р от
от А ш
Литература
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Q. в
CM О)
Normann, R. Service management: strategy and leadership in service business. - New York: Wiley, 1991. - 143 р.
Gao, Y. L., Mattila, A.S. Improving consumer satisfaction in green hotels: The roles of perceived warmth, perceived competence, and CSR motive. International Journal of Hospitality Management. 2014. Vol.42. Р. 20-31.
Волк Е. Н., Харитонова Н.В. Управление созданием впечатлений в сервисе через творческий подход в работе // Современные проблемы сервиса и туризма. - 2019. - № 2. - С. 42-56 Williamson, O.E. The theory of the firm as governance structure: from choice to contract. Journal of Economic Perspectives. 2002. Vol. 16 (3). Р. 171195.
Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18 (7). Р. 509-533. Eisenhardt, K. M., Martin, J.A. Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21(10-11). Р. 1105-1121 Becker, L., Jaakkola, E. Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science. 2020. Vol. 48. Р. 630-648 Beer, M. Organizational behavior and development. Harvard Business School. 1998. Режим доступа: https://www.hbs.edu/faculty/Pag-es/item.aspx?num=12235 (дата обращения: 06.08.2023).
Nadler, D. A., Tushman, M. L. A model for diagnosing organizational behavior. Organizational Dynamics. 1980. Vol. 9 (2). Р. 35-51.
10. Gronroos, C. From Scientific Management to Service Management: A Management Perspective for the Age of Service Competition. International Journal of Service Industry Management. 1994. Vol. 5 (1). Р. 5-20.
11. Lehtinen, U. and Lehtinen, J.R. Service Quality: A Study of Quality Dimensions. Working Paper. -Helsinki: Service Management Institute, 1982. -176 р.
12. Раrаsurаmаn, А., Zеitаml, V., Ве^, L. Соnсерtuаl mоdеl оf sеrviсе quаlity аnd its imрliсаtiоns for fur^r ^еагс! The Jоurnаl оf Mаrkеting. 1985. Vol. 49 (4). Р. 41-50.
13. Schmitt, B.H. Customer experience management: A revolutionary approach to connecting with your customers. - New York: John Wiley & Sons, 2003. - 242 р.
14. Schmitt, B. Experiential marketing. Journal of marketing management. 1999. Vol. 15 (1-3). Р. 5367.
15. Платов А. В., Новичкова И.А., Литвинова О.И., Хореева Н.К. Менеджмент впечатлений в туризме // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. - 2022. - Т. 8, № 4. - С. 36-49.
16. Деминг, Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процес-
9.
сами. - Москва: Альпина Паблишер, 2011419 с.
MANAGEMENT OF CUSTOMER-ORIENTED SERVICE ENTERPRISES
Novichkova I.A., Udalov D.E., Silaeva A.A., Petrash E.V., Dmitrieva N.V.
Moscow State University of Sports and Tourism, Financial University under the Government of the Russian Federation, Russian State University of Tourism and Service, Candidate V.V. Zhirinovsky University of World Civilizations
The purpose of the study was to form a conceptual model of customer-oriented management of a service enterprise, which allows identifying factors for improving the level of service. The methodology of the presented research is based on the integration of marketing management methods, human resource management, organizational behavior and operational management. The features, types and levels of customer orientation of the service industry were determined. The concept of customer-oriented service activity management has been developed, which combines the principles of marketing management, human resource management, general quality management and consumer value management of a service product using organizational behavior. A customer orientation management system of a service enterprise is proposed, which includes four subsystems: the formation of the functional quality of the service product, support for the service product, support for external and internal customer orientation, diagnostics and monitoring of customer orientation. To measure the effectiveness of customer-oriented service management, a functional model is proposed that allows identifying the degree of customer orientation at the level of interpersonal interactions and at the level of the organization.
Keywords: service companies, service product, service management, customer orientation
References
1. Normann, R. Service management: strategy and leadership in service business. - New York: Wiley, 1991. - 143 р.
2. Gao, Y. L., Mattila, A.S. Improving consumer satisfaction in green hotels: The roles of perceived warmth, perceived competence, and CSR motive. International Journal of Hospitality Management. 2014. Vol.42. Р. 20-31.
3. Volk E. N., Haritonova N.V. Managing the creation of impressions in the service through a creative approach to work [Up-ravlenie sozdaniem vpechatlenij v servise cherez tvorcheskij podhod v rabote]. Sovremennye problemy servisa i turizma = Modern problems of service and tourism. 2019. No 2. Рр. 42-56 (in Russ.).
4. Williamson, O.E. The theory of the firm as governance structure: from choice to contract. Journal of Economic Perspectives. 2002. Vol. 16 (3). Р. 171-195.
5. Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18 (7). Р. 509-533.
6. Eisenhardt, K. M., Martin, J.A. Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21(10-11). Р. 1105-1121
7. Becker, L., Jaakkola, E. Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science. 2020. Vol. 48. Р. 630-648
8. Beer, M. Organizational behavior and development. Harvard Business School. 1998. Available at:: https://www.hbs.edu/fac-ulty/Pages/item.aspx?num=12235 (accessed: 06.08.2023).
9. Nadler, D. A., Tushman, M. L. A model for diagnosing organizational behavior. Organizational Dynamics. 1980. Vol. 9 (2). Р. 35-51.
10. Gronroos, C. From Scientific Management to Service Management: A Management Perspective for the Age of Service Competition. International Journal of Service Industry Management. 1994. Vol. 5 (1). Р. 5-20.
11. Lehtinen, U. and Lehtinen, J.R. Service Quality: A Study of Quality Dimensions. Working Paper. - Helsinki: Service Management Institute, 1982. - 176 р.
12. Раrаsurаmаn, А., Еейа^Н, V., Bеrry, L. Соnсерtuаl mоdеl оf sеrviсе quаlity аnd its im^l^t^s for fur^r rеsеаrсh. The Journal üf Meeting. 1985. Vol. 49 (4). Р. 41-50.
13. Schmitt, B.H. Customer experience management: A revolutionary approach to connecting with your customers. - New York: John Wiley & Sons, 2003. - 242 p.
14. Schmitt, B. Experiential marketing. Journal of marketing management. 1999. Vol. 15 (1-3). P. 53-67.
15. Platov A.V., Novichkova I.A., Litvinova O.I., Khoreeva N.K. Impression management in tourism [Menedzhment vpechatlenij v turizme]. Nauchnyj rezul'tat. Tekhnologii biznesa i servisa = Sci-
entific result. Business and service technologies. 2022. No 8(4). Pp. 36-49 (in Russ.).
16. Deming, E. Vyhod iz krizisa: Novaya paradigma upravleni-ya lyud'mi, sistemami i processami [Overcoming the crisis: A new paradigm of managing people, systems and processes]. Moscow: Al'pina Pablisher - Alpina Publisher. 2011. 419 p. (in Russ.).
