CC BY
34ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ (ECONOMIC SCIENCE)
УДК 1
Васюкович И.С.
магистрант
ФГБОУ ВО «Омский государственный педагогический университет»
МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УЧРЕЖДЕНИЯХ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ (НА МАТЕРИАЛАХ УЧРЕЖДЕНИЙ УФСИН РОССИИ ПО ОМСКОЙ ОБЛАСТИ)
Аннотация: в данной статье изучены проблемы кадровой политики в уголовно-исполнительной системе РФ. Проведена оценка кадровой политики в УФСИН России по Омской области. Разработать перспективные направления повышения эффективности кадровой политики в уголовно-исполнительной системе РФ.
Ключевые слова: кадровая политика, уголовно-исполнительная система РФ, УФСИН, управление персоналом.
Кадровая политика в системе в уголовно-исполнительной системе РФ - это комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам проведения и направленных на поддержание оптимального кадрового состава государственной службы [3].
Управление персоналом УИС осуществляется в рамках реализуемой ФСИН России кадровой политики, определяющей важнейшие направления совершенствования кадрового обеспечения и организации работы с кадрами УИС в среднесрочной и стратегической перспективе.
Основной целью кадровой политики, определяющей философию и принципы, реализуемые руководством ФСИН России в отношении кадровых ресурсов УИС,
является сохранение и укрепление кадрового потенциала системы. Указанная стратегическая цель была определена в момент передачи УИС из ведения МВД России в ведение Минюста России и продолжает закрепляться в программных документах УИС уже на протяжении последних 15 лет.
Принципы кадровой политики в системе в уголовно-исполнительной системе РФ можно поделить на две группы: юридические принципы и организационные принципы [1].
Основным элементом нормативно-правовой базы кадровой политики в органах государственной власти политика в системе в уголовно-исполнительной системе РФ является Конституции Российской Федерации. Приняты Федеральные законы «Об основах государственной службы в Российской Федерации» и «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации», а также ряд последующих нормативных актов, определивших правовую основу организации государственной и муниципальной службы и кадровой политики России в новых условиях.
В развитии кадровой политики УИС можно выделить два основных этапа: до и после принятия Концепции развития УИС до 2020 года.
Анализ официальных документов, закрепляющих основные направления работы с кадрами УИС на протяжении последних 15 лет, позволяет выявить определенную смену акцентов и ориентиров в кадровой политике ФСИН России, обусловленную влиянием внешней и внутренней среды УИС. Однако проблемы сохранения кадрового потенциала УИС до настоящего времени не потеряли своей актуальности. При этом на первый план выходят вопросы повышения уровня служебной дисциплины и профессиональной компетентности сотрудников.
В рамках данного исследования была разработана классификация рисков системы управления персоналом учреждений и органов ФСИН России:
1) риски кадровой политики, возникающие вследствие неактуальной кадровой стратегии, реализуемой системой управления персоналом учреждений и органов ФСИН России;
2) нормативно-правовые риски, связанные с несовершенством и неполнотой
нормативно-правового регулирования деятельности системы управления персоналом
ФСИН России и прохождения службы сотрудниками уголовно-исполнительной системы;
3) нормативно-правовые риски, связанные с прохождением службы сотрудниками уголовно-исполнительной системы;
4) организационно-структурные риски, связанные с нерациональным организационно-структурным построением системы управления персоналом органов ФСИН России;
5) риски профессиональной и личностной некомпетентности работников этой системы;
6) риски организационной культуры органов ФСИН России;
7) риски организации прохождения службы, связанные с неэффективным применением кадровых технологий;
8) коррупционные риски кадровой работы в органах ФСИН России.
Проблемы кадрового обеспечения УИС находят отражение во многих
информационно-аналитических материалах последних лет, решениях коллегий ФСИН России и иных руководящих документах. Однако в настоящее время приходится констатировать отсутствие единого программного документа, содержащего основные направления кадровой политики и кадровой стратегии УИС, а также мероприятия по их реализации. Подобным документом может стать Концепция развития кадрового обеспечения УИС на период 2017-2020 гг., главной стратегической целью которой должна стать стабилизация кадрового состава и укрепление кадрового потенциала УИС.
К числу первоочередных перспективных направлений в работе с кадрами в уголовно-исполнительной системе РФ следует отнести профессионального развития персонала государственной службы, расширение сети и качественное обновление государственно-образовательных учреждений и кадровых служб государственных органов, освоение мирового опыта в управлении человеческими ресурсами.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о следующих существующих областях кадровой работы в УФСИН России по Омской области, нуждающихся в совершенствовании:
1. Отсутствие системы адаптации молодых специалистов, а также документационного обеспечения данной системы; также в рамках данного направления было выявлено отсутствие наставничества в рамках кадровой работы в УФСИН России по Омской области и его документального закрепления;
2. Неэффективная система управления карьерным ростом сотрудников УФСИН России по Омской области;
3. Неэффективность механизмов материальной и нематериальной мотивации и стимулирования деятельности сотрудников.
Для решения выделенных проблемных направлений кадровой работы в УФСИН России по Омской области были предложены следующие мероприятия:
1. Развитие системы адаптации и наставничества как составляющей кадровой работы в УФСИН России по Омской области.
Наставник - это работник подразделения, задачей которого является введение нового сотрудника в должность [4].
Система мотивации наставника:
1 вариант - новый работник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 3000 рублей.
2 вариант - новый работник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) -наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1500 рублей.
3 вариант - выявлена неудовлетворительная работа наставника - лишение премии в размере 1500 рублей.
Задачи наставника:
- знакомство с деятельностью УФСИН;
- технология работы в отделе/подразделении УФСИН;
- взаимодействие с другими подразделениями УФСИН;
- документооборот;
- программное обеспечение;
- традиции и правила поведения в данном подразделении УФСИН;
- консультация нового работника по текущим вопросам.
46
Процесс адаптации и включает в себя следующие 4 аспекта:
- профессиональный: освоение тонкостей и специфики профессии, необходимых в подразделении УФСИН;
- психофизиологический: приспособление работника к условиям труда, режиму работы и отдыха;
- социально-психологический; Включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями [5];
- организационный. Знакомство с особенностями организационно -экономического механизма управления подразделением УФСИН России по Омской области.
Предлагаемая программа адаптации для вновь принятых работников УФСИН Омской области включает в себя несколько этапов:
- Предварительный этап. Этот этап предполагает то, что вновь принятый работник проходит ознакомление как с условиями труда, так и с правилами поведения. Кроме этого, на предварительном этапе вновь принятому работнику даются объяснения относительно задач и требований к работе, а также осуществляется назначение наставника для него;
- Ознакомительный этап. Указанный этап предполагает, что осуществляется интеграция вновь принятого работника в действующий коллектив. На этом этапе сотруднику предоставляется информация о своем рабочем месте, о работе в целом, а также он получает информацию о работе имеющихся подразделений и их взаимодействии;
- Заключительный этап. Такой этап предполагает процесс составления личного плана деятельности сотрудника. В содержании данного плана должны быть отражены все направления, осуществляемой им деятельности, а также анализ и корректировка адаптации данного работника и особенности сопровождения его наставничества.
После завершения программы адаптации, участники программы предоставляют необходимые для формирования отчетности документы на бумажных носителях:
- копию индивидуального плана адаптации;
- копию итогового заключения о процессе адаптации [7].
Об успехе новой предлагаемой системе адаптации в УФСИН Омской области можно судить и оценивать на основании ряда показателей:
- эффективность трудовой деятельности;
- активность участия сотрудников в деятельности подразделения УФСИН Омской области;
- соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;
- соответствие поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе;
- удовлетворенность сотрудника работой в целом.
Ответственными за адаптацию должны стать специалист отдела кадров и непосредственный руководитель подразделения УФСИН Омской области. Кроме того, для предварительной оценки степени адаптивности сотруднику может быть предложено заполнение анкеты, определяющей мотивы его деятельности, а по окончании адаптационного периода наставник выставляет оценку отдельно по каждому критерию в оценочном листе. В случае необходимости, указывают рекомендации для сотрудника, которые выносятся и заносятся в протокол и являются обязательными для исполнения сотрудником УФСИН Омской области.
Успешное завершение периода адаптации для новичка означает окончание испытательного срока, утверждение в должности и даёт право на участие в программах кадровой работы УФСИН Омской области.
2. Мероприятие по совершенствованию управления карьерным ростом в УФСИН России по Омской области. Была разработана комплексная система управления карьерным ростом государственных служащих в процессе кадровой работы в УФСИН России по Омской области должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, систему, сроки и структуру управления карьерой.
Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом в целом, и кадровой работы в частности, но вместе с этим иметь специфику государственной службы. В рамках государственной службы УФСИН России по Омской области цели управления карьерой не сформулированы.
Так, согласно специфике деятельности УФСИН Омской области оптимальными целями карьерного роста являются:
- процесс формирования, развития профессионального потенциала государственного служащего и его рационального использования;
- процесс обеспечения преемственности профессионального опыта и культуры государственного органа исполнительной власти, которым является УФСИН Омской области;
- процесс достижения взаимопонимания между государственными служащими и руководящим составом УФСИН Омской области относительно вопросов развития и продвижения сотрудников государственного органа исполнительной власти;
- процесс создания благоприятных условий в целях развития персонала УФСИН Омской области и его продвижения.
В соответствии с целями, как основные функции системы управления карьерным ростом в рамках государственной службы УФСИН России по Омской области определены такие как:
- проведение исследования проблем, имеющих непосредственное отношение к определению потребностей в квалифицированных управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;
- осуществление прогнозирования по вопросам перемещения основных руководящих должностей;
- осуществление планирования профессионального развития (учебы, стажировок и прочего), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников на руководящих должностях среднего звена, а также карьерного процесса в целом, включая процесс разработки организационного пространства согласно целям и имеющимся возможностям ФСИН Омской области, потребностям и способностям, которыми обладет персонал (при разработке должны отсутствовать ограничения в процессе организационного проектирования, необходимо использование построения квалифицированной сетки, статусной лестницы, являющихся эффективным направлением для формирования карьерного продвижения;
- осуществление организации процессов обучения (включая самоуправление карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий среднего управленческого звена;
- осуществление активизации карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
- осуществления процесса регулирования карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма и замещение должностей;
- осуществление координации и согласование действий разных звеньев системы управления карьерой;
- осуществление контроля над выполнением функций, оценки эффективности управления карьерным процессом, учитывая определенные системные показатели [2].
Достижение эффективности реализации функций системы управления карьерным процессом в рамках государственной службы УФСИН России по Омской области осуществляется при их интеграции, комбинировании в разные технологии, которые включают в себя применение определенных технологий, управление по целям, обучение, а также управление адаптацией и профессиональной ориентацией государственных служащих.
По своей сути, процесс управления карьерой должен быть представлен как результат процесса взаимодействия системы и механизма. В него должны входить последовательные действия, направленность которых определяется достижением целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства в рамках государственной службы УФСИН России по Омской области, такие как: постановка целей; проведение анализирования ситуации, имеющейся в действительности; определение проблем, которые препятствуют достижению желаемого; процесс планирования и реализации мер, в соответствии с конструктивным решением данных проблем.
В рамках системы управления карьерой должны применяться и специфические
карьерные модели для различных категорий персонала УФСИН Омской области:
50
1. работа с резервом на выдвижение,
2. индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры,
3. моделирование карьерограмм.
Так, в целях наличия успешного управления карьерным процессом в организации, а также для обеспечения эффективности в управлении индивидуально сотрудников данной организации необходимой является более детальная разработка концепции управления карьерным процессом. Стоит отметить, что концепция должна учитывать имеющийся положительный опыт, а также все указанные подходы и принципы. Данное условие определено как необходимое, поскольку только при его соблюдении, возможной является реализация миссии управления карьерой, которая предполагает наличие гармонии между потребностями и интересами, присущими организации.
Развитие карьеры сотрудников может осуществлять посредством предложенных руководством простых программ обучения, а также консультационных услуг, которые направлены на продвижение по службе сотрудников. Стоит отметить, такие программы не нуждаются в наличии больших затрат. Однако, они способны оказывать существенное воздействие мотивирующего характера на сотрудников.
Важнейшей функций системы управления карьерой должна быть оценка компетентности и развитие персонала. Принципами оценки компетенции в рамках государственной службы УФСИН России по Омской области должны выступать:
- направленность на обучение и развитие, а также повышение мотивации работников;
- принципы целевых групп;
- применение базовой и комплексной оценки;
- принцип регулярности оценки компетенции;
- принцип «сверху вниз»;
- единство и объективность подходов к оценке компетенций;
- ответственность руководителя за проведение базовой оценки;
- обязательность составления рекомендаций;
- принцип конфиденциальности данных оценки [6].
Для каждого сотрудника необходимо составлять конкретные планы по развитию их карьеры, привязанные к определенным срокам и результатам в системе грейдинга, иметь четкое представление об этом.
Разработанный для примера нами план развития карьеры специалиста государственной службы УФСИН России по Омской области на примере специалиста по кадрам представлен в таблице 1:
Таблица 1 - Примерный план развития карьеры специалиста по кадрам в УФСИН Омской области
Должность Условия повышения
Начальник подразделения Непрерывный стаж 7-9 лет в Блоке управления персоналом на любой должности, два высших образования (экономическое, гуманитарное)
Начальник отдела Непрерывный стаж 5 - 7 лет в Блоке управления персоналом, высшее образование (профильное), обучение по президентской программе
Ведущий специалист Непрерывный стаж 5 лет, высшее образование (профильное).
Специалист отдела кадров Непрерывный стаж 2 года на должности специалиста, высшее образование (профильное).
Данный план разработан на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2—5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
План должен разрабатываться на отдельного работника специально для него.
Сроки обучения для развития карьеры представлены в таблице 2: Таблица 2 - Рекомендуемые сроки обучения для развития карьеры на примере специалиста по кадрам
Сроки обучения Квалификационная учеба
Самостоятельное обучение, высшее образование.
2 года Повышение квалификации, самообучение, стажировка.
3 - 5 лет Обучение в учебном центре переподготовки, самообучение, стажировка, курсы руководителей, повышение квалификации по психологии управления.
7 - 10 Обучение в учебном центре переподготовки руководящих кадров, самообучение, стажировка, получение второго высшего образования
Выделение сроков позволяет четко распределить, в какие временные периоды и с каким интервалом сотрудник должен получить то или иное образование [8].
Это позволит сотруднику достигать высших ступеней по карьерной лестнице и иметь четкое представление о предстоящей учебе.
В процессе развития карьеры работника проявление всех подструктур осуществляется комплексно и взаимосвязано между собой. В связи с этим, при проведении процесса планирования карьеры работника необходимым является учет всех имеющихся структур карьеры, поскольку при отсутствии данного учета предприятие и социальное окружение может столкнуться с наличием проявлений негативного характера [10].
3. Мероприятие по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования работников. Для соответствия кадровой стратегии работы в УФСИН России по Омской области был предложен набор материальных и нематериальных стимулов.
Были выделены следующие основные пути повышения эффективности системы мотивации (рис.1):
1. Внедрение дополнительных стимулирующих выплат сотрудникам предприятия, включающего приемы индивидуальной мотивации.
2. Организация командировок для обмена опытом, в том числе зарубежные, содействующие профессиональному совершенствованию госслужащих.
3. Предоставление свободного рабочего времени - достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека».
4. Размещение на сайте УФСИН Омской области, в газете лучших сотрудников.
Проблемная область
Материальная мотивация
Нематериальная мотивация
Решение
1.Доплата за стаж;
2.Целевой бонус;
3. Дополнительные выплаты
1. Предоставление права самостоятельно планировать свободное рабочее время
2. Организация командировок
3. Признание лучших сотрудников
Эффект
Повышение уровня з/платы, повышение связанности между трудом и результатом
Личностное развитие работников, повышение лояльности к государственной службе
Рисунок 1 - Параметры предлагаемых мероприятий по повышению эффективности материальной и нематериальной мотивации в УФСИН Омской области
Система нематериальной мотивации также должна включать: 1. Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.
2. Профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).
3. Корпоративный отдых [9].
Таким образом, при применении комплексного подхода с помощью предложенных выше мероприятий отдел кадров УФСИН России по Омской области сможет выстроить эффективную кадровую политику, а эффект от данных мероприятий выразиться в росте производительности труда от повышения общей мотивации к труду, экономии рабочего времени персонала и повышения общей удовлетворенности от труда государственных служащих в УФСИН России по Омской области.
Использованные источники:
Антошина Н. М. Государственная служба и кадровая политика: региональный аспект: монография / Н. М. Антошина, А. В. Сороко; под ред. И. Н. Барцица. - Н.Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2015. - 220 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 с. Борщевский Г.А. Реализация кадровой политики в федеральной службе исполнения наказаний России / Г.А. Борщевский, В.В. Киреева // В сборнике: Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России Международный сборник научных статей. Под общей редакцией Л.В. Фотиной. - Москва, 2018. - С. 163-169.
Долинин А.Ю. Стратегии управления кадровыми рисками уголовно-исполнительной системы / А.Ю. Долинин // Вестник Кузбасского института. - 2018. - № 2 (35). - С. 116-120.
Зеленцов А.А. О реализации государственной кадровой политики в уголовно-исполнительной системе РФ/ А.А. Зеленцов, О.М. Миронова // Актуальные проблемы права и государства в XXI веке. - 2016. -№ 3.- С. 51-54.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2015. - 308 с. Кольев А.А. Повышение эффективности кадровой политики в учреждении уголовно-исполнительной системы / А.А. Кольев, П.А. Жукова // В сборнике: Сборник научных трудов сотрудников Вологодского института права и экономики ФСИН России Под общей редакцией В.Н. Некрасова. -Вологда, 2017. - С. 99-104.
Кошелева В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики / В.В. Кошелева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 284с.
Малкова Л.Л. Современные проблемы мотивации служебно-профессиональной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы / Л.Л. Малкова, В.Д. Имамвердиева // Аллея науки. -2G18. - Т. 7. - № 6 (22). - С. 683-687.
Никифорова Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
Chang S., Gong Y., Way S. A., Jia L. Flexibility-oriented HRM systems, absorptive capacity, and market responsiveness and firm innovativeness // Journal of Management. 2G12. Vol. 39. N 7. P. 1924-1951. Den Hartog D.N., Boon C., Verburg R.M., Croon M.A. HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance: A Cross-Level Test // Journal of Management. 2G13. Vol. 39. N 6. P. 1637-1665. Сайт УФСИН [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://fsin.su/
