CC BY
129
УДК 656.021
МЕХАНИЗМЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Р.П. Ещенко, Р.П. Калугин, А.П. Сычев
Рассматривается задача выбора маркетинговой стратегии сотрудников научно-исследовательской организации. Доказано преимущество децентрализованной модели
Ключевые слова: задача, конкурентоспособность, маркетинг, развитие, организация
В соответствии с общепринятой трактовкой маркетинг - это система организационных, управленческих, кадровых и финансовых мероприятий по продвижению товара на рынок. Основным его условием является наличие конкурентоспособного товара. В научной деятельности таким товаром являются новшества в виде результатов их создания (конструктивнотехнологические решения, методики, регламенты, инструкции, технические средства, материалы и изделия, программные продукты, нормативно-технические документы, научные труды, результаты обследований и испытаний, экспертные оценки). Конкурентоспособной продукцией является та, которая пользуется спросом на рынке и отвечает его требованиям, то есть востребована в нашем случае практикой транспортного строительства [1].
В условиях современного рынка востребована оказывается та научно-техническая продукция, которая базируется на экспериментах, компьютерных расчетах и моделировании, экологически чистых и сверхпрочных материалах, энергосберегающих и безотходных производственных процессах, применении современных телекоммуникационных, лазерных, дистанционных методов получения информации, автоматизации её получения, обработки и выдачи результатов потребителям.
Обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности научно-технической продукции призвана многогранная система менеджмента, в которой маркетинг занимает одно из центральных мест. Идеология и структура маркетинга полностью вытекает из стратегии планирования, использования обосновывающих ее данных для определения направленности и оценки шансов на успех в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.
Прежде всего это результаты оценки внешней среды, сильных и слабых сторон собственной организации, потенциальных потребителей, что в комплексе используется для определения тех направлений, которые нуждаются в выделении до-
Ещенко Роман Петрович - ВГАСУ, аспирант, тел. (4732) 76-40-07
Калугин Роман Петрович - ВГАСУ, аспирант, тел. (4732) 76-40-07
Сычев Анатолий Петрович - ОАО ЦНИИС, канд. техн. наук, доцент, тел. (4732)76-40-07
полнительных ресурсов, в том числе финансирования, направлений, которые приносят и способны в перспективе принести прибыль, активно способствуют созданию положительного имиджа организации среди потребителей и в конечном итоге обеспечению устойчивого конкурентного преимущества. Выявлению и оценке подлежат также и те направления, которые не приносят прибыль и не имеют перспектив её получения.
Основная задача маркетинга заключается в информационном обеспечении развития процессов создания научно-технической продукции, интеллектуального потенциала сотрудников, организации, определении и расширении сегмента рынка [2], являющегося потребителем научно -
технической продукции, создаваемой организацией и постоянной работе по обеспечению удовлетворенности потребителей её ассортиментом и качеством.
В процессе маркетинга должна обеспечиваться практическая реализация целей стратегического плана, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач организации.
Именно поэтому в структуре научноисследовательской организации рыночной ориентации должна быть организована служба маркетинга научно-технической продукции на уровне отдела или сектора, насчитывающая в зависимости от масштабов организации от 5 до 25 специалистов маркетологов с экономическим, инженерно-техническим и социолого-психологическим образованием, владеющих современными информационными технологиями в области анализа и обработки информации, редакционно-издательского, рекламного и патентнолицензионного дела. Альтернативно может применяться и система распределенного маркетинга, что весьма эффективно именно в научноисследовательских организациях, где руководители научных подразделений являются высококвалифицированными специалистами в возглавляемых ими научных направлениях (как правило, доктора и кандидаты наук с большим опытом работ) и сами осуществляют функции менеджеров, в том числе маркетологов. Работая многие годы по своим научным направлениям, они имеют не только определенный авторитет среди потребителей научно-технической продукции, но и лучше ориентируются, по сравнению со специалистами маркетологами именно в тен-
денциях динамики рынка научно-технической продукции, имеют налаженные деловые связи с коллегами из смежных организаций и потребителями.
В таких случаях наиболее эффективно сочетание первого и второго подходов в организации маркетинга с приданием маркетинговому подразделению с относительно небольшой численностью функций организации общего руководства направленностью и координации маркетинга, а также информационного и технического обеспечения маркетинговых исследований. Именно такой подход к организации маркетинга принят в ОАО ЦНИИС.
Система маркетинга включает в себя взаимосвязанные мероприятия, отраженные в блок-схеме на рис. 1.
Рис. 1. Структура маркетинга
Рассмотрим подробнее их задачи и методы решения.
Изучение спроса на продукцию научноисследовательской организации. Осуществляется в процессе специальных маркетинговых исследований с использованием информационно-аналитических и социологических методов и технологий. По данным анализа средств массовой информации, в том числе прессы, сети интернет, отраслевой научно-технической информации, официальных документов, рассматриваемых и принимаемых государственными и корпоративными органами управления определяются вид и потенциальные рынки сбыта создаваемой научнотехнической продукции и требования потребителей к её параметрам.
Анализ конкурентоспособности научнотехнической продукции, выпускаемой собственной организацией. Выполняется с использованием информационно-аналитических методов, широкого участия маркетологов в конференциях, совещаниях, симпозиумах. Широко применяются современные формы бенчмаркинга, под которым понимают различные мероприятия по изучению возможностей конкурентов на выставках путем специального посещения предприятий - конкурентов как в России, так и за рубежом, изучения интернет-сайтов конкурентов. На данном этапе анализируются также и результаты участия собственной организации в тендерах и конкурсах на право заключения контрактов на выполнение НИР и НИОКР, а также причины проигранных конкурсов. По данным бен-
чмаркинга составляются информационные отчеты с отражением параметров перспективной научнотехнической продукции, которую предприятия -конкуренты направляют и планируют направить на рынок.
Следующим шагом в данном мероприятии является оценка собственных возможностей в сопоставлении с параметрами продукции конкурентов, по результатам которой определяются сильные и слабые стороны собственной продукции и делаются прогнозы о возможности её реализации на рынке.
Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности. Анализ слабых сторон собственной научно-технической продукции, осуществленный в сравнении с продукцией конкурентов, является основой для разработки мероприятий по доведению собственной продукции до требуемого уровня конкурентоспособности.
В общем виде эти мероприятия отражены на блок-схеме рис. 2.
способности продукции научноисследовательской организации
Однако в зависимости от уровня (масштабности, продолжительности, объемам ресурсного обеспечения) они могут разделяться на оперативные (текущие) и стратегические (долгосрочные).
Оперативные мероприятия связаны с проведением срочных действий по повышению конкурентоспособности собственной продукции по результатам маркетинговых мероприятий (участия в конкурсах и выставках, встречах с потенциальными потребителями).
В этих случаях не требуется изменения структуры организаций, освоения новых технологий, создания новых патентозащищаемых разработок. Эти мероприятия могут касаться изменения цены на продукцию, проведения специальной рекламной компании с выпуском особого рекламного продукта и проведения рекламных мероприятий, приобретения более современных технических средств и программных комплексов с переобучением сотрудников в рамках системы повышения квалификации, проведения специальных исследований для информационного обеспечения совершенство-
вания технологических процессов.
Например, в практике деятельности ОАО ЦНИИС случались проигрыши конкурсов на право заключения контрактов на выполнение НИР, организованных региональными компаниями, где уровень зарплаты был ниже, чем в г. Москве. В результате конкуренты из числа региональных научнопроизводственных организаций, предлагавшие в своей тендерной документации меньшую контрактную цену, выигрывали конкурсы. Анализ подобных ситуаций позволил учесть их и снизить предлагаемые нами цены до уровня региональных, что в ряде случаев обеспечило ОАО ЦНИИС равные условия, а за счет более высокого научнотехнического потенциала - и преимущества.
В других случаях, на основе бенчмаркинга было установлено, что у ряда московских НИИ, смежных с ОАО ЦНИИС по профилю, имеется более совершенное программное обеспечение для выполнения компьютерного моделирования и прогнозирования взаимодействия строительных конструкций при проведении строительно-монтажных работ. Это позволило быстро провести соответствующее перераспределение ресурсов, приобрести соответствующий программный продукт, подготовить специалистов для работы с ним и обеспечить должный уровень выполняемых инженерных расчетов.
Оперативные мероприятия осуществляются в ходе нормального рыночного функционирования организации как постоянный инструмент корректировки её поведения в условиях конкурентной среды. Малейшее опоздание по времени с проведением этих мероприятий или игнорирование их, уповая на свой брэнд, историю и накопленный десятилетиями работы в отрасли опыт, может полностью исключить организацию из числа лидеров конкурентной борьбы, уступив это место фирмам, способным предложить более конкурентоспособную продукцию (более низкую цену, большую инновационную емкость создаваемой продукции, большую оперативность и гибкость в учете требований потребителей).
Стратегические мероприятия повышения конкурентоспособности осуществляются в системе коренной трансформации организации в условиях либо перехода к рыночной экономике (как это было в ЦНИИС в период 1992 - 1996 гг.), разгосударствления бывших федеральных или региональных научных центров и их акционирования, как это имеет место в последние годы, или же реформирования рыночной организации после очевидных неудач работы в условиях конкуренции. Во всех этих случаях требуется либо структурная перестройка предприятия, либо технологическая модернизация с освоением новых технологий и новых направлений деятельности, изменение финансово-хозяйственного механизма его деятельности, серьезная проработка вопросов подготовки научных кадров, проведение патентных исследований с целью определения перспективных направлений углубления научного поиска в новых направлениях.
Важным элементом повышения конкурентоспособности в рамках стратегических мероприя-
тий является анализ состояния патентнолицензионной деятельности в организации. Это весьма важный элемент маркетинга, поскольку приносит реально ощутимый, а не размытый доход при относительно небольших затратах.
Правовая защита разработок научноисследовательской организации имеет двойную направленность: с одной стороны - устанавливает приоритет организации и подтверждение высокого уровня и новизны разработок, а с другой - монопольное право на разработку, что дает возможность извлечения дополнительной прибыли путем продажи лицензий на право использования своих патентов. Кроме того, значительный объем поддерживаемого патентного фонда повышает престиж и формирует имидж организации. Основными направлениями в патентно-лицензионной деятельности являются:
— организация патентно-правовой защиты объектов интеллектуальной собственности, создаваемых в процессе НИР и НИОКР;
— получение патентов на изобретения и полезные модели, их хранение и поддержание в силе;
— поиск и выявление потенциальных лицензиатов;
— реализация патентных прав организации на лицензионной основе (продажа лицензий);
— стимулирование авторов и лиц, содействующих созданию и использованию изобретений.
Эти направления являются общими для всех научно-исследовательских организаций, ведущих патентную защиту своих разработок.
Однако состояние патентно-лицензионной деятельности в организации является своего рода индикатором инновационной емкости создаваемой научно-технической продукции, т. е. основного показателя, определяющего конкурентоспособность продукции, создаваемой в результате выполнения НИР и НИОКР. Поэтому в рамках оценки внутреннего состояния собственного предприятия изучают состояние его патентного фонда и возможность его использования для повышения прибыльности организации, поскольку средства, получаемые от продажи лицензий могут направляться после оплаты авторского вознаграждения и вознаграждения за содействие изобретателям на развитие предприятия. При эффективной патентно-лицензионной работе это могут быть весьма большие средства, заметно влияющие на повышение рентабельности предприятия.
При этом необходимо оценивать за длительный период функционирования научноисследовательской организации как в целом, так и по отдельным подразделениям динамику роста количества полученных патентов и объема лицензионных продаж.
При выявлении наиболее эффективных (и не эффективных) с этих позиций разработок необходимо скорректировать дальнейшую ресурсную и маркетинговую политику в плане обеспечения условий для:
— расширения объемов лицензионных продаж по востребованным направлениям;
— корректировки поддерживаемого фонда патентов организации за счет исключения из него не перспективных и устаревших патентов путем прекращения финансирования их поддержки;
— организации проведения патентных исследований по новым перспективным направлениям, которые будут востребованы в перспективе в рамках планов поисковых и инициативных работ.
Стратегические мероприятия в рассмотренном комплексе осуществляются в тех случаях, когда требуются преобразования во всех сферах деятельности предприятия. Последнее требуется в ситуациях, связанных с необходимостью решения проблем выживания научно-исследовательской организации в рыночных условиях. Поэтому стратегические мероприятия в области маркетинга являются неотъемлемым элементом системы всего антикризисного менеджмента и ведущая роль в преобразованиях, в том числе и в области маркетинга, принадлежит высшему руководству научноисследовательской организации и её топ-
менеджерам. Эти стратегические мероприятия рассматриваются достаточно детально во всех разделах настоящей работы.
Обеспечение заинтересованности потенциальных заказчиков в сотрудничестве. Это положение весьма важно для такого понимания заказчиком партнерских взаимоотношений с научноисследовательской организацией, в результате которого он реально ощущает полезность их для продвижения создаваемой строительной продукции на рынке, максимализации объема её реализации и получаемой при этом прибыли. Если созданная по его заказу научно-техническая продукция позволяет повысить рентабельность работы заказчика за счет её инновационной емкости, то такая партнерская связь будет восприниматься заказчиком, как необходимая. Поэтому заказчик должен ощущать в рамках этого партнерства участие научно -
исследовательской организации в решении его проблем, начиная от тендерных проработок, прохождением экспертизы проектных и технологических решений в государственных органах всех уровней и, заканчивая сдачей объектов в эксплуатацию. Его удовлетворенность этим сотрудничеством является основой надежности партнерских взаимоотношений.
Специальная работа по закреплению связей с заказчиками. В системе рыночного менеджмента утвердилось понятие «постоянный покупатель». Это означает, что если потребитель (заказчик) обращается в этом качестве к продавцу товара неоднократно, то его полностью удовлетворяет качество купленного товара и уровень обслуживания. Это характерно и для системы «заказчик - исполнитель научно-технической продукции».
Однако последнее осуществляется не само собой, а на основе целенаправленной и планомер-
ной работы по закреплению партнерских взаимоотношений. Безусловно, что ведущую роль в этой работе играет обеспечение высокого качества создаваемой научно-технической продукции и участие организации - исполнителя научно-технического заказа во всех мероприятиях, организуемых заказчиком по созданию и реализации его продукции, на что мы уже обращали внимание выше. Это является основой для дальнейшего укрепления деловых связей с заказчиками. Успешная реализация совместно созданной продукции служит той базой, на которой необходимо осуществлять расширение позиций заказчика на рынке.
С этой целью исполнитель научнотехнического заказа может выступать в качестве инициатора мероприятий, обеспечивающих укрепление позиций заказчика на рынке:
— подготовка совместных публикаций в СМИ и отраслевых научно-технических изданиях, выставочных экспонатов и участие в выставках с совместными экспозициями;
— участие в организации выездных семинаров и совещаний с докладами и сообщениями по различным вопросам оценки эффективности совместно созданной продукции;
— участие в рекламировании совместных разработок путем создания проспектов, буклетов, рекламных фильмов;
— обоснование возможности и подготовка материалов для представления результатов совместных разработок для награждения на конкурсах;
— оказание помощи специалистам организаций-заказчиков в подготовке ими диссертаций по результатам совместных работ и организации их защит на диссертационных советах.
Обеспечение организации перспективными заказами. Данное положение является определяющим в системе маркетинга, однако его реализация полностью обеспечивается на основе результатов всех предыдущих, рассмотренных выше.
Основными позициями, обеспечивающими наполнение портфеля заказов научноисследовательской организации, в том числе и ОАО ЦНИИС, являются:
— участие в тендерах и конкурсах на право заключения контрактов на выполнение НИР и НИОКР;
— участие в корпоративных, отраслевых и межотраслевых программах научно-технического обеспечения строительства крупных транспортных сооружений Федерального и регионального значения;
— представительство руководителей и ведущих ученых в комиссиях и советах по вопросам строительства транспортных сооружений;
— укрепление деловых связей с отраслевыми и смежными организациями.
При этом весьма важно так организовать структуру научно-исследовательской организации, чтобы она была ориентирована на систему рыночного спроса, т. е. подразделения, работающие на рынке, были бы ориентированы на востребованную рыночную продукцию. Такая организация по своей внутренней структуре отвечает логике рынка. В частности, в ОАО ЦНИИС структурные подразделения ориентированы на продуктовую деятельность, то есть каждое подразделение отвечает за определенную группу продуктов, имеющих спрос на строительном рынке (научно-исследовательские центры: мосты, тоннели и метрополитены, строительно-технологические комплексы, здания, строительные материалы, испытательные центры и т. п.).
Эти подразделения существуют и развиваются ровно столько, сколько существует потребность рынка в научно-техническом обеспечении этих видов продуктов.
В соответствии с этим подразделения института имеют самостоятельный выход на рынок, свою клиентуру, сложившиеся деловые связи. Центральный менеджмент разрабатывает и обеспечивает стратегические планы развития организации, научно-техническую, ресурсную, финансово-
экономическую и юридическую политику ОАО ЦНИИС, обеспечивает информационно -аналитическую работу по оценке динамики рынка и разрабатывает мероприятия по корректировке стратегии и тактики поведения на рынке.
Задачи маркетинга решаются руководством института и подразделений совместно. При этом следует отметить, что роль руководителей подразделений весьма значительна. Менеджмент с их стороны обеспечивает от 50 до 75 % объемов выполняемых работ, а по отдельным подразделениям и больше. Руководство ОАО ЦНИИС в обеспечении института заказами также играет немаловажную роль за счет обеспечения участия в тендерах и конкурсах, представительства в различных корпоративных, ведомственных и межведомственных советах и комиссиях, личных контактов с руководством компаний подрядчиков строительного рынка.
Рассмотрим эффективность децентрализованной системы маркетинга по сравнению с централизованной. Будем исходить из следующих предположений:
1. Производительность профессиональных маркетологов выше, чем производительность работы на рынке работников подразделений (под производительностью понимается средний объем договоров, обеспечиваемый маркетологом или работником подразделения в заданный период Т).
2. Работа по обеспечению требуемого объема договоров занимает часть рабочего времени работников подразделений.
3. Организация отдела маркетинга требует постоянных затрат и оплаты труда маркетологов.
Обозначим п - число работников подразделений; а - производительность работников подразделений по обеспечению договоров; а0 - произ-
водительность профессиональных маркетологов (а0>а); Ь - производительность работников подразделения по выполнению договоров; И - заработная плата профессиональных маркетологов; с - постоянные затраты на создание и функционирование службы маркетинга; а - доля рабочего времени (от величины Т), затрачиваемая работниками подразделения на обеспечение требуемого объема договоров
При децентрализованной схеме доля времени (от периода Т), требуемая работникам для обеспечения объемов договоров определяется из условия
аап = (1-а)Ьп (1)
или
Ь 1
а =------ = ---- (2)
а
где д = — Ь
Объем договорных работ обеспечиваемый и выполняемый подразделением составит
аЬ
Фд =а- а ■ п =-----п (3)
а + Ь
При переходе к централизованной системе маркетинга подразделение сможет выполнить объем договорных работ Ьп, то есть на аЬп договорных работ больше, чем при децентрализованной системе. Для обеспечения такого объема договорных работ потребуется т = — маркетологов. Затраты на а0
создание и функционирование централизованного отдела маркетинга составит
, Ьп с + тп = с +---п
а0
Для того чтобы децентрализованноая система маркетинга была эффективнее централизованной необходимо выполнение условия
Ь^ Ь2
с +--п > аЬп = -
а + Ь
или
(
с > Ьп
1
к
аЬп =——п а + Ь
(4)
1 + д „0,
Достаточным условием выгодности децентрализованной системы является, очевидно, условие
1 + а > — = Я к
На рис. 3 показана (штриховкой) область, в которой децентрализованная система эффективнее централизованной
а
2= ^ = 2 h
Это означает, что профессиональный маркетолог должен обеспечивать объем договоров не менее чем в два раза превышающий объем своей а л с
зарплаты q = ~ 1,5
Следовательно, работник подразделения может обеспечить объем договоров в 1,5 раза больше, чем он может выполнить. Этой ситуации соответствует точка А на рис. 3. Она лежит в заштрихованной области. Таким образом, децентрализованная схема эффективнее централизованной.
Литература
1. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович В.А. Модели и методы мультипроектного управления. -РАН, Институт проблем управления - М., 1997.
2. Баркалов С.А., Бурков В.Н., и др., Прикладные модели в управлении организационными системами. - Тула, 2002.
Воронежский государственный архитектурно-строительный университет
ОАО «Центральный научно-исследовательский институт (транспортного) строительства» (г. Москва) MECHANISMS OF INCREASE OF COMPETITIVENESS OF THE RESEARCH ORGANIZATION
R.P. Eshchenko, R.P. Kalugin, A.P. Sychev
The problem of a choice of marketing strategy of employees of the research organization is considered. Advantage of the decentralized model is proved
Key words: a problem, competitiveness, marketing, development, the organization
Рис. 3. Область эффективности децентрализованной схемы маркетинга
Для ЦНИИС имеем приблизительно
