CC BY
18
Яворский Е.Д., Балукова В. А.
МЕХАНИЗМ СТРУКТУРНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. В статье рассмотрен метод управления крупным предприятием в условиях текущей конъюнктуры и обоснованы его преимущества. Выявлены внешние источники воздействия на качественные характеристики работы промышленного предприятия. Приведены авторские определения понятия производственных программ, установлены ключевые ориентиры их разработки. Представлена взаимосвязь между методом управления компанией и производственной программой отдельно взятых подразделений.
Ключевые слова. Промышленное предприятие, производственная программа, модель и метод управления, механизм функционирования, структурные взаимодействия.
Iavorskii E.D., Balukova V.A.
THE MECHANISMS OF STRUCTURAL INTERACTIONS IN THE MANAGEMENT OF THE PRODUCTION PROGRAM OF THE ENTERPRISE
Abstract. The article discusses the method of managing a large enterprise in the current market environment and its advantages are substantiated. External sources of influence on the quality characteristics of the industrial enterprise. Author's definitions of the concept ofproduction programs are given, key guidelines for their development are established. The interdependence between the method of company management and the production program of individual units is presented.
Keywords. Industrial enterprise, production program, management model and method, functioning mechanism, structural interactions.
В условиях расширения экономических санкций по отношению к РФ и мирового колебания цен на энергоносители в нашей стране крайне обострились проблемы увеличения производительности и конкурентоспособности отечественных предприятий, необходимых для удовлетворения внутреннего спроса, замены импортной продукции и повышения как объемов, так и маржинальности продукции, реализуемой на внутреннем и зарубежных рынках. В соответствии с докладом Всемирного банка [2], в ближайшие годы прогнозируемый рост реального ВВП России составит менее 2%, несмотря на снижение инфляционных рисков и наличие ресурсов, необходимых для наращивания объемов производства. Описываемое в докладе фактическое отсутствие новых рабочих мест, являющихся основным индикатором увеличения объемов производства, дает сигнал об отсутствии новых заказов как от рынка, так и от государства. Одним из способов решения указанных задач является модернизация методов управления предприятиями в соответствии с потребностями и особенностями рынка [6].
ГРНТИ 06.81.12
© Яворский Е. Д., Балукова В.А., 2019
Егор Денисович Яворский - аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Валентина Александровна Балукова - доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Яворский Е.Д.): 197372, Санкт-Петербург, Богатырский пр., д. 30 (Russia, St. Petersburg, Bogatirskiy av., 30). Тел.: +7 911 914-99-78. Е-mail: eyavorskiy@gmail.com. Статья поступила в редакцию 27.09.2019.
На современном этапе развития, ввиду постоянной изменчивости и непредсказуемости динамики изменений информационной среды, неуклонно формируются новые запросы как у потребителей, так и у заказчика продукции, увеличивается конкуренция за ресурсы. Нарастающий объем потока цифровых данных увеличивает скорость, а также качественные характеристики передаваемой информации. Наблюдается повышение значимости и роли человеческого интеллектуального» потенциала. Устоявшиеся ранее методы управления производственной деятельностью предприятий оказываются малоэффективными, а самим предприятиям в условиях жесткой конкурентной борьбы все сложнее адаптироваться к новым условиям хозяйствования.
Основополагающей парадигмой успешной реализации планов, задач, а также решения вызовов, возникающих перед компаниями, стало стратегическое управление, позволяющее успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы в долгосрочной перспективе. Пионер в области стратегического менеджмента И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности [1]. Особенностью стратегического управления является ориентированность деятельности компании не столько на внутренние задачи и планы, сколько на их увязку с рыночными изменениями, запросами государства, возможностями возникающих перспектив в рамках долгосрочного периода, а также ключевыми факторами, выступающими драйверами успешной деятельности.
По нашему мнению, ключевые области взаимодействия и составляющие внешней среды самой компании в границах применения методов стратегического управления можно отразить в модели, представленной на рис. 1.
Рис. 1. Модель применения стратегического управления
Среди рассмотренных составляющих основополагающих компонентов внешней среды наибольшее воздействие на управление предприятием оказывают государство, рынок и новые возможности. Согласно рейтингу крупнейших по выручке компаний России [3], лидирующие позиции остаются за предприятиями нефтегазового, потребительского и финансового секторов. Структурный анализ сложившейся в РФ модели взаимодействия предприятий и внешней среды позволяет сделать вывод, что наиболее значимое влияние на крупнейшие российские компании в настоящее время оказывает государство. Именно государством контролируются, обеспечиваются, формируются и регулируются: крупные инвестиции в нефтегазовые проекты; ключевые ставки рефинансирования и процентные ставки; налоговые послабления, стимулирующие выплаты и льготы; заградительные барьеры и ограничения.
На втором месте по значимости воздействия составляющих внешней среды на компании следует выделить рынок, как отечественный, так и внешний. Именно рыночные ценовые показатели в совокупности с величиной покупательского спроса формируют производственные планы по объему планируемой к выпуску продукции, качеству, а также срокам ее производства и сбыта. В завершение списка следует отметить возможности внешней среды, представляющие собой преимущественно но-
вые технологии и подходы к производству товаров или услуг, позволяющие значительно сократить издержки, возникающие при применении старых методов, сократив при этом время выполнения задач.
Говоря о месте стратегического управления для самого предприятия, необходимо отметить, что суть работы представленной модели (рис. 1) заключается в аккумулятивном анализе информации, получаемой из внешней среды, а также обработке внутренних данных самой компании о ее задачах и имеющихся для их выполнения ресурсах. В последующем данные анализа передаются непосредственно в компанию для принятия взвешенного и своевременного решения. На существующие информационные потоки между компанией и внешней средой прямого воздействия не оказывается, а непосредственные управленческие механизмы протекают внутри организации.
Особенность стратегического управления заключается в выстраивании модели развития не из настоящего в будущее, а из будущего в настоящее. Данная отличительная черта создает методологические трудности менеджерам, занимающимся внедрением стратегического управления в рамках той или иной существующей хозяйственной системы. В рамках представленной концепции стратегическое планирование можно определить, как процесс формирования долгосрочных планов и моделей реакций на ключевые изменения, направленный на сохранение баланса между целями предприятия, его возможностями и происходящими изменениями внешней среды.
Таким образом, в основу разработки планов закладываются данные анализа перспектив развития компании согласно определенным положениям об изменениях внешней среды. Непосредственно цели предприятия и стратегии их достижения также выстраиваются согласно данным анализа перспектив развития [4]. Для дальнейшего понимания зон ответственности при реализации задач метода стратегического планирования рассмотрим модель структурных, а также информационных связей между подразделениями крупной компании (рис. 2).
ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
ф- сбор и анализ Зонных
(2)- выдача ТЗ на проектирование
(3)- проектирование
о рассмотрение проекта
(4)- утверждение и старт реализации проекта
реализация проекта
начало эксплуатации проекта
(7)- отчет о завершении проекта и его характеристиках
Рис. 2. Модель структурных связей и этапов реализации перспективного проекта подразделениями компании
В разработанной авторами модели на верхнем уровне представлена область внешней среды. Исходя из данных рассматриваемой области, на первом этапе реализации проекта Департамент планирования компании получает заказ от государства, оценивает текущую ситуацию на рынке и анализирует имеющиеся возможности внешней среды, например, наличие новых технологий или перспективной технологической ниши. В случае наличия перспектив и выгод для компании при реализации проекта определяется Заказчик и осуществляется последующая передача данных Проектировщику с целью детальной разработки проекта, в том числе, определения его стоимостных показателей.
г госуда зстбо бозмо Ф ч ® жнасти р © ынок
депорт планир амент эбания А© -1
- заказ ©Р у@© / чик /
лроектироВи Ч V©©
подр! кЗчик
I область внешней среды
оЗласть ответственности департамента планирования
область ответственности заказчка
IV
V
область ответственности проектировщика
оЗласть ответственности подрядчика
На третьем этапе реализации проекта разработанные Проектировщиком данные поступают на рассмотрение Заказчику для дальнейшего утверждения проекта в Департаменте планирования. В случае, если разработанный проект утверждается Департаментом планирования как перспективный, на четвертом этапе происходит непосредственное «развертывание сил», необходимых для контроля исполнения параметров проекта и его директивных сроков со стороны Заказчика и производственных мощностей Подрядчика.
Пятый этап реализации проекта является самым продолжительным и ресурсоемким. В период его выполнения основным действующим субъектом является Подрядчик строительства, ведущий непрерывную отчетную деятельность по реализации проекта перед Заказчиком строительства, а также имеющий тесное взаимодействие с Проектировщиком при параллельном осуществлении авторского надзора со стороны Проектировщика. На данной стадии при необходимости осуществляются изменения и корректировки исходных параметров и данных. Аккумулирующий при этом данные по выполнению, Заказчик ведет непосредственную отчетность перед Департаментом планирования, имеющим право вносить необходимые корректировки, осуществлять оптимизацию и прочее регулирование в процессе реализации проекта.
На шестом этапе реализации проекта производится ввод проекта Заказчиком в эксплуатацию, и проект начинает приносить прибыль. На завершающем этапе Департамент планирования осуществляет отчетную деятельность перед государством и инвесторами о реализованных задачах, целях и полученном экономическом эффекте.
Из рассмотренной модели видно, что непосредственное управление и задание параметров производственной деятельности в рамках стратегического управления компании производит Департамент планирования, осуществляющий мониторинг и контроль на протяжении реализации всего проекта. Но, даже учитывая упрощенность рассматриваемой модели, становится очевидно, что для эффективной реализации всего проекта необходимо разграничение зон ответственности его участников. Авторами выделено четыре области зон ответственности компании, где каждое из подразделений обязуется действовать в границах обозначенной для него зоны ответственности и компетенции, будь то мониторинг, проектирование или же непосредственная реализация проекта. Для эффективной работы каждой из зон требуется разработка своей программы, имеющей четкие ориентиры и цели и действующей в непосредственном соответствии со входящими сигналами внешней среды.
Таким образом, в процессе деятельности компании у Департамента планирования, Заказчика, Проектировщика и Подрядчика может быть одна и более производственных программ по реализации того или иного проекта в рамках реализации концепции стратегического управления функционированием предприятия. При этом количество выполняемых проектов, их характеристики, сроки и методы достижения целей напрямую определяются исходя из параметров внешней среды и задач головной компании.
В результате выполнения анализа современных определений понятия «производственная программа» и подходов к управленческой деятельности предприятий авторами было разработано актуальное для современных условий хозяйствования определение данного понятия. А именно: производственная программа (1111) предприятия представляет собой взаимоувязанный и согласованный во времени и по ресурсам комплекс мероприятий и инструментов управления совместными работами подразделений предприятия по организации процессов производства, обеспечивающий эффективный экономический потенциал хозяйствующего субъекта и новые возможности для его устойчивого развития. Разработанное понятие определяется объектом воздействия подразделения предприятия, задачами которого выступают обеспечение экономического потенциала и устойчивого развития, реализуя комплексные мероприятия и применяя управленческие инструменты. При этом, может возникнуть вопрос: кто формирует ключевые задачи, и каким образом они доводятся до подразделений?
Как уже было отмечено выше, государство является главным инициатором масштабных и капиталоемких проектов в РФ, устанавливающим законы, формирующим спрос и распределяющим ресурсы. Нельзя не согласиться с тем, что без взаимосвязи и единоподобия моделей управления успешной компанией и государства невозможно эффективное функционирование и высокая конкурентоспособность. Учитывая тот факт, что государственная политика последних лет осуществляется в соответствии с Федеральным законом «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [5], для успешного функционирования и реализации своих целей принцип и структура моделей стратегиче-
ского управления (эффективность и необходимость применения которых были описаны выше) успешной компании и государства должны соответствовать.
Если на рис. 2 представлены и рассмотрены внешние ключевые факторы определения параметров деятельности предприятия и разработки 1111, то для соответствующего понимания принципа внутреннего функционирования 1111 авторами была разработана соответствующая схема механизма взаимодействия программы (рис. 3) сообразно с положениям Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации», содержащая набор инструментов, способных противостоять негативным воздействиям внешней среды, обеспечить устойчивые темпы экономического развития и стабильную безопасность системы, а также принципы управления: модернизацию промышленных мощностей, инноватизацию производственной деятельности и рост конкурентоспособности организации.
Рис. 3. Механизм внутреннего взаимодействия 1111
Согласно разработанной авторами модели, под управлением 1111 (УПП) подразумевается, прежде всего, регулирование отношений, возникающих при прогнозировании и планировании производственной деятельности, мониторинге и контроле осуществляемых процессов, а также программировании. Представленные функции (прогнозирование и планирование, программирование, мониторинг и контроль) направлены на разработку и реализацию основных направлений деятельности, комплексную оценку функционирования систем и программирование этапов перспективного развития.
Из рассмотренных программных инструментов наиболее значительным и ресурсоемким является прогнозирование и планирование деятельности, определяющее параметры и характеристики дальнейшего развития предприятия, а также оценку текущей рыночной конъюнктуры и собственных ресурсов компании. Кроме того, при планировании производственной деятельности осуществляется постоянная оценка рисков, угроз и возможностей компании в соответствии с заранее разработанными
научными методами и подходами. Работа данного механизма формирует цели организации, ее приоритеты и направления роста, качественно характеризует конечные результаты, а также показатели деятельности.
Другими составляющими механизма являются мониторинг и контроль. Оценочный принцип работы позволяет качественно рассмотреть промежуточные показатели деятельности, оценить уровень взаимодействия участников процесса, а также осуществить контроль на предмет соответствия поставленным на первоначальных этапах ориентирам. Также необходимо отметить, что достижение контрольных показателей, предусмотренных рассмотренной выше системой, невозможно без обеспечения общей системности осуществляемой деятельности, что подразумевает не только согласованность взаимодействия всех участников процесса, но и комплексность проводимых мероприятий, подразумевающую их взаимосвязанность и отсутствие противоречий.
Согласно рассмотренной выше схеме внутреннего механизма взаимодействия 1111, можно сделать вывод, что под реализацией производственной программы подразумевается систематизированный процесс регулирования отношений подразделений компании, ответственных за прогнозирование и планирование деятельности, программирование, мониторинг и контроль промежуточных показателей. Конечной задачей процесса является обеспечение устойчивого развития и экономической безопасности конкретной социально-экономической системы.
Предложенные авторами определения характеризуют значение и смысл понятия 1111 не только исходя из состояния внешней среды, но также исходя из внутренних механизмов взаимодействия 1111 в самой организации для достижения поставленных целей, описывают взаимосвязь задач, стоящих перед организацией и принципы их реализации. Выстраивая свои производственные программы в соответствии с представленным механизмом, предприятия с высокой долей вероятности способны достигнуть прогресса при производстве и реализации продукции, обеспечить устойчивость развития и свою конкурентоспособность на глобальном рынке.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф Г.И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.
2. Всемирный банк, 41-й выпуск Доклада об экономике России, 10.06.2019. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.vsemirnyjbank.org/rucountry/russia/publication/rer (дата обращения 24.08.2019).
3. Рейтинг российского бизнеса. РБК. 20.09.2018. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.rbc.ru/rbc500 (дата обращения 04.08.2019).
4. Жеребое Е.Д. Формирование производственной программы предприятия. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. 168 с.
5. Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ.
6. Яворский Е.Д., Балукова В.А. Ключевые факторы развития российских предприятий газовой отрасли // Экономика и предпринимательство. 2018. № 10. С. 1032-1037.
