CC BY
33DOI: 10.47581/2021/PS-3/IE.7.57.07 МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ КРАСНОДАРСКОГО ИНЖИНИРИНГОВОГО ЦЕНТРА АО «НИПИГАЗ»)
Кобозева Елена Михайловна, к.э.н., доцент
(e-mail: alena.cobozeva@yandex.ru) Марков Сергей Владимирович, магистрант Кубанский государственный технологический университет
г.Краснодар, Россия
В статье раскрывается сущность и особенности корпоративной системы управления инжинирингового центра АО «НИПИГАЗ». Перечислены ключевые принципы формирования корпоративного управления на предприятии. По результатам исследования предложены мероприятия по дальнейшему развитию компании и совершенствованию корпоративного механизма, обеспечивающие снижение издержек, повышению основных экономических показателей компании, совершенствованию существующей корпоративной культуры, эффективности работы персонала, выработке лояльного поведения сотрудников.
Ключевые слова: корпорация, корпоративна система управления, менеджмент, стратегия, эффективность, подходы, организационная структура, принципы управления, корпоративная социальная ответственность, корпоративный механизм.
В современном мире при постоянном росте конкуренции многие организации и предприятия все чаще сталкиваются с необходимостью совершенствования, а именно: выбора инновационных решений, адаптации к изменениям внутренней и внешней среды, усовершенствованию системы управления для поддержания своей конкурентоспособности и эффективности функционирования [1].
Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях и в дальнейшем продолжать свое функционирование, большинство российских компаний должны решать вопрос определения и выбора эффективного механизма корпоративного управления и его адаптации во внутренней среде организации [1].
Актуальность проблемы исследования заключается в том, что создание и внедрение эффективного механизма корпоративного управления играет особую роль в достижении поставленных целей в определенный период времени и с оптимальным объемом расходования ресурсов.
Рассмотрим, как осуществляется корпоративное управление в АО «НИПИГАЗ», а именно в Краснодарском инжиниринговом центре. Место нахождения - г. Краснодар, ул. Красная, 118.
НИПИГАЗ - ведущий российский центр по управлению проектированием, поставками, логистикой и строительством, основан в 1972 году. Общая
мощность спроектированных им объектов и установок по подготовке и переработке нефтяного и природного газа - 148 млрд куб. м в год, компрессорных станций - более 54 млрд куб. м. В 1995 году НИПИГАЗ вошел в состав Сибирско-Уральской нефтегазохимической компании наряду с «Сибнефтегазпереработкой». Также АО «НИПИГАЗ» входящая в состав холдинга в Группу СИБУР и является Предприятием Группы СИБУР, финансовая отчетность которого консолидируется с финансовой отчетностью ПАО «СИБУР Холдинг» по международным стандартам. Уровни корпоративного управления ПАО «СИБУР Холдинг» в составе с АО «НИПИГАЗ» изображены на рисунке 1 [2].
Рисунок 1 - Уровни корпоративного управления ПАО «СИБУР Холдинг»
Структура управления компании ПАО «СИБУР Холдинг» относится к дивизиональному типу. Перечисленные уровни подразумевают разделение
ответственности за функционирование предприятия между разными категориями и возможность для владельцев устанавливать контроль над группой, которая занята корпоративным менеджментом (управлением операционной и финансовой). В последние годы операционная модель НИПИ-ГАЗа трансформируется в EPC-подрядчика (ЕРС - Engineering, Procurement, Construction (инженерные работы, поставки, строительство), в том числе в проектах самого «Сибура», так, институт - EPCM-подрядчик в строительстве крупнейшего Амурского ГПЗ «Газпрома» мощностью 42 млрд куб. м газа. Также НИПИГАЗ подписал предварительное соглашение с Московским НПЗ «Газпром нефти» на строительно-монтажные работы для ввода комплексной установки по переработке нефти «Евро+» (предварительная стоимость - около 21 млрд руб. без НДС), участвует в проекте «Сибура» «Запсибнефтехим» и проектах «Новатэка» [2].
В настоящее время показатели инжинирингового бизнеса стали «заметными» в рамках общей отчетности «Сибура», и было бы актуально потенциально отделить инжиниринговый бизнес от основного». Так, в апреле 2021 года руководством было принято решение об отделении инжинирингового центра АО «НИПИГАЗ» от состава ПАО «СИБУР Холдинг».
Инжиниринговый центр АО «НИПИГАЗ» переходит на следующий этап - развитие независимой компании. Независимость от крупного корпоративного акционера увеличит возможности для развития компании, а также внесет изменения в формировании корпоративного механизма управления АО «НИПИГАЗ».
Рассмотрим корпоративную систему управления АО «НИПИГАЗ» как совокупность элементов, функционирующих как единое целое, изображенную на рисунке 2, так как именно в рамках этих блоков формируется Международная передовая практика корпоративного управления (CGBP).
Корпоративное управление играет определяющую роль в формировании и развитии АО «НИПИГАЗ». Его основной функцией является обеспечение деятельности корпорации в интересах акционеров, которые предоставляют денежные ресурсы. Также эффективное функционирование системы корпоративного управления способно гарантировать стабильность развития корпорации, а также минимизировать негативные инциденты среди участников корпоративных отношений и вывести на максимум степень удовлетворения общих и индивидуальных интересов [3]. Основой для построения корпоративного управления есть его принципы, сформированные на основе международной и национальной практики. Основными среди них есть:
- соблюдение равенства прав акционеров;
- прозрачность;
- подотчестность;
- добросовестность;
- ответственность.
Органы управления:
соблюдение компетенций и процедур формирования органов управления; оценка эффективности системы контроля за деятельностью исполнительных органов; организация риск-менеджмента в корпорации
Права акционеров:
соблюдение права на получение дивидендов; соблюдение корпоративных процедур; предоставление равных
прав акционерам; соблюдение интересов компании
Корпоративное управление АО «НИПИГАЗ»
Раскрытие информации:
оценка полноты, достоверности, оперативности и регулярности предоставления информации о деятельности предприятия
Социальная ответственность бизнеса:
перед работниками; поставщиками; государственными и местными органами власти; обществом
Рисунок 2 - Блоки, входящие в систему корпоративного управления
АО «НИПИГАЗ»
Успешная реализация этих функций и основ корпоративного управления выступает гарантией обеспечения баланса интересов членов корпоративных отношений [4].
Существуют ключевые принципы формирования корпоративного управления на предприятии АО «НИПИГАЗ». К ним относятся (рисунок
3):
- четкое разграничение полномочий и ответственности (это выделение нескольких органов (уровней) управления, у каждого из которых свой набор прав и обязанностей);
- остаточная компетенция (в компетенцию нижестоящего органа не входят вопросы, которые решает вышестоящий орган);
- соблюдение прав акционеров и заинтересованных сторон (стейкхол-деров);
- равноправное и справедливое отношение ко всем акционерам;
- прозрачность и информационная открытость (информация в открытом доступе относительно владельца бизнеса, сведений компании и финансовых показателей);
- участие независимых директоров в управлении компанией;
- наличие эффективной системы внутреннего контроля.
Рисунок 3 - Принципы корпоративного управления АО «НИПИГАЗ»
Правильно сформированная система корпоративного управления позволит компании [5]:
1) завоевать доверие акционеров,
2) уменьшить риск финансовых кризисов и
3) расширить доступ к капиталу.
4) создать внутренние структуры, основанные на принципах справедливости, прозрачности, подотчетности и ответственности.
На основании подходов устойчивого развития АО «НИПИГАЗ» повышает эффективность системы корпоративного управления, тем самым совершенствуя ее и определяя основные инициативы на долгосрочный период, а именно происходит:
- совершенствование Устава Компании с учетом изменений Федерального закона «Об акционерных обществах» в разделах порядка регулирования сделок:
- подчинение Кодексу корпоративного управления и основным положениям компании;
- регулирование совершение сделок в части увеличения пороговых значений и взаимодействия с обществами, акциями, принадлежащими компании;
- одобрения новых критерий оценивания эффективности деятельности Совета директоров;
- возможность учувствовать акционеров компании в Общих собраниях акционеров;
- автоматизация процедур корпоративного управления.
Таким образом, АО «НИПИГАЗ» акцентирует свое внимание на повышении качества и эффективности корпоративного управления, последовательности работы по совершенствованию и развитию, применяя мировые практики и международные стандарты [3].
В результате отделения инжинирингового центра АО «НИПИГАЗ» от состава ПАО «СИБУР Холдинг» в компании произойдут изменения корпоративного механизма управления. В связи с вышесказанным были разработаны и внедрены следующие мероприятия по дальнейшему развитию компании и совершенствованию корпоративного механизма управления в Краснодарском инжиниринговом центре АО «НИПИГАЗ»:
1. Осуществление оптимизации имеющегося штата. В 2020 г. была проведена оценка динамики производительности труда одного работника и реализации продукции, результаты которого показали, что при увеличении числа работников, занятых непосредственно или опосредованно исполнением функций промышленно-производственного характера деятельности предприятия, соответственно, объемы производства и реализации производимой продукции значительно растет. На основании этого руководству необходимо расширить штат и ввести дополнительные должности [6].
2. На сегодняшний день вопрос о корпоративной социальной ответственности крупного бизнеса стоит очень остро в связи с обострением не только экологической обстановки в стране, но и с другими важными вопросами такими как: трудоустройства граждан, культурного развития общества, спорта и здорового образа жизни, подготовки кадрового потенциала страны [7]. Финансирование компанией АО «НИПИГАЗ» программ, проектов и различных мероприятий, которые не приносят им доход и не связанных со сферой их деятельности, а имеют целью улучшение жизни людей и будет являться корпоративной социальной ответственностью (КСО) компании. В части оказания помощи сотрудникам и благотворительной помощи предприятие проявляет себя как социально ответственное предприятие на рынке, что проявляется в росте репутации. Что касается помощи работникам, то они чувствуют себя более защищенными и понимают, что предприятие заботится о них. Затраты такого масштаба не так велики для компании, учитывая объем ее деятельности, насколько высок эффект от реализации программ.
3. Поддержка трансформации компании из производственной в индустриальную - должности с более высоким уровнем экспертизы и полномо-
чий, новые профессии. В настоящий момент популярна интеграция производственных информационных систем класса MES (это специализированные программные комплексы, которые предназначены для решения задач оперативного планирования и управления производством) с системами учета ресурсов класса ERP. Данная тенденция дает возможность обеспечивать быструю передачу данных о потребленном сырье. В результате применение систем MES, обычно работающих в паре с решениями APS (системами производственного планирования и диспетчеризации /графикования), позволяют автоматизировать часть рутинной, но напряжённой работы, а также взять на себя задачи по сбору и предоставлению информации для разных уровней менеджмента предприятия. При этом они оставляют больше времени на работу, которая создаёт ценность для потребителя и компании, повышается эффективность процессов управления запасами и размещения заказов поставщикам.
4. Запуск новых проектов и продуктов в зависимости от потребностей на локальном и глобальном рынках. Генерация и реализация идей для обеспечения дальнейшего роста АО «НИПИГАЗ» [8]:
- усиление вовлеченности сотрудников в генерацию и реализацию идей и проектов;
- дальнейшее наращивание мощностей и расширение бизнеса в сегменте с самой высокой рентабельностью;
- повышение внутренней конкуренции за капитал, концентрация ресурсов на проектах с максимальным потенциалом;
- фокус инвестиционного процесса на соблюдении оптимального баланса риска и эффективности.
5. Сосредоточение на строительстве третьего в мире по проектной мощности Амурского ГПЗ для ПАО «Газпром». Подписано соглашение о совместном использовании части объектов инфраструктуры АГПЗ и «АГХК», необходимых для строительства обоих производств, в частности временного речного причала, подъездных автомобильных дорог, площадок для транспорта. Совместная эксплуатация инфраструктуры позволит оптимизировать логистику проектов и перераспределить грузопотоки, исключив простои и связанные с ним затраты, а также снизить воздействие на окружающую среду на этапе строительства.
6. Обновление организационной модели управления всеми подразделениями компании, бизнес-процессов, системы полномочий, а также развитие компетенций сотрудников корпоративной культуры. Компанию ожидает внедрение новой организационной модели, оптимизация и повышение эффективности ключевых процессов и скорости принятия решений, а также возможность включения в стратегию эффективную интеграция ESG-принципов (экологические и социальные факторы, а также факторы корпоративного управления (ESG - Environmental, Social, Governance), которые соблюдают в своей деятельности компании и организации всех форм собственности и которые учитывают институциональные инвесторы и фи-
нансирующие организации в своих инвестиционных стратегиях и кредитных политиках) на уровне предприятий [9].
Таким образом, мероприятия по дальнейшему развитию компании и совершенствованию корпоративного механизма управления в Краснодарском инжиниринговом центре АО «НИПИГАЗ» направлены на повышение эффективности производственной и хозяйственной деятельности компании и будут способствовать снижению издержек, повышению основных экономических показателей компании, эффективности работы персонала, выработке лояльного поведения сотрудников.
Список литературы
1. Кобозева Е.М., Кленков М.И., Савицких Н.Б. Организационно-экономический механизм управления изменениями бизнеса (на примере Тихорецкого обособленного подразделения ООО "ТД-ХОЛДИНГ") // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2019. № 2 (240). - С. 96-105
2. ПАО «СИБУР Холдинг» Единый отчет за 2020 год [Электронный ресурс] URL: https://www.sibur.ru/press-center/news/SIBUR-Edinyy-otchet-za-2020-god/ (дата обращения: 10.09.2021)
3. Кобозева Е.М., Кравченко Д.Б. Мотивация труда работников как фактор эффективного управления предприятием // Актуальные вопросы развития современного обществ. Сборник научных статей VI Международной научно-практической конференции. 2016. С. - 144-147.
4. Белоусова К.В., Схаплок Р.Б. Сущность мотивации в организации. В сборнике: Наука молодых - будущее России. Сборник научных статей 3-й Международной научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 6 томах. 2018. - С. 8386.
5. Стратегии, технологии и перспективы развития предпринимательской экосистемы и отраслевого менеджмента: коллективная монография / Под общей редакцией В.В. Прохоровой. Краснодар: Краснодарский ЦНТИ, 2021. - 373 с.
6. Кобозева Е.М. Менеджмент и менеджер как неотъемлемые составляющие современного бизнеса // Молодежь и системная модернизация страны. Сборник научных статей 2-й Международной научной Конференции студентов и молодых ученых. 2017. - С. 227-231.
7. Чекменева Е.В. Обоснование необходимости использования принципов корпоративной социальной ответственности в маркетинге социально-значимых проблем // Современная экономика России: опора на внутренние резервы и поворот на Восток. Материалы международной научно-практической конференции . 2015. - С. 159-162.
8. Кобозева Е.М., Ванеева Д.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы. Сборник научных статей 19-й Международной научно-практической конференции. Курск, 2020. - С. 294-297.
9. Кузьменко А.А., Чекменева Е.В. Новые технологии на службе маркетинга // Научное обеспечение инновационных технологий производства и хранения сельскохозяйственной и пищевой продукции. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции молодых ученых и аспирантов. 2018. -С. 465-468.
Kobozeva Elena Mikhailovna, PhD, associate Professor (e-mail: alena.cobozeva@yandex.ru) Kuban State Technological University, Krasnodar, Russia Markov Sergey Vladimirovich, student
Kuban State Technological University Krasnodar, Russia
THE MECHANISM OF FORMATION OF CORPORATE MANAGEMENT (ON THE EXAMPLE OF THE KRASNODAR ENGINEERING CENTER OF JSC «NIPIGAZ») Abstract: The article reveals the essence and features of the corporate management system of the engineering center of JSC "NIPIGAZ". The key principles of corporate governance formation at the enterprise are listed. Based on the results of the study, measures are proposed for the further development of the company and the improvement of the corporate mechanism, ensuring cost reduction, improving the main economic indicators of the company, improving the existing corporate culture, staff efficiency, and developing loyal employee behavior. Keywords: corporation, corporate management system, management, strategy, efficiency, approaches, organizational structure, management principles, corporate social responsibility, corporate mechanism.
DOI: 10.47581/2021/PS-3/IE.7.57.08 ГОСУДАРСТВЕННО - ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО: МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА Крупнов Юрий Александрович, д.э.н., доцент
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации Московский государственный областной университет e-mail: yukrupnov@mail.ru
В статье рассматривается государственно-частное партнерство и мотивы сотрудничества государства и власти. Анализируется история взаимоотношений власти и предпринимательства в России. Обосновывается необходимость повышения эффективности совместных проектов и распределения инвестиционных рисков.
Ключевые слова: государственно-частное партнерство, концессия, иностранные инвестиции, инвестиционные риски
В поисках подходящих для России форм партнерства специалисты нередко обращаются к отечественной истории взаимоотношений государства и предпринимательства. Чаще других в исследованиях упоминается пример концессионных отношений в середине девятнадцатого века. Тогда концессия стала важным механизмом предпринимательской деятельности, который «позволил сосредоточить огромные для аграрной России финансовые и материальные ресурсы в совершенно новой отрасли (железные дороги) и дать толчок их бурному развитию в последующие годы»1. В 1837 году основной грузооборот осуществлялся гужевым транспортом, а целесообразность строительства железных дорог и эффективность эксплуатации зарождающегося железнодорожного транспорта вызывали сомнения. Однако уже в первые годы концессионной деятельности (к 1869 году) вместо планировавшихся пяти процентов доходность акций, которыми распо-
1 Варнавский В.Г. Партнерство государства и частного сектора. - М.: Наука, 2005. с. 180-183
