Матричный анализ среды организации при формировании стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2. Позволяют производить новый товар или новую модификацию товара.

Фактор «Правительство и закон».

Стратегия сокращения рекомендуется (табл. 8) рекомендуется при следующих состояниях:

1. Внезапное появление угрозы негативного законодательного вмешательства (например, закон о монополиях).

2. Снижение государством объемов производства.

Стратегия ограниченного роста реализуется, если:

1. Дальнейший рост вызовет попадание организации под какой-нибудь «неприятный» документ

2. На правительственном уровне формируется объем производства и продаж.

Стратегия роста рекомендуется, если правительство заинтересованно в увеличении производства данного вида товара и законодательно стимулирует его рост.

Фактор «Частные лица».

Этот фактор, как правило, не имеет большого значения, но иногда может повлиять косвенно на ситуацию в целом (громкое судебное разбирательство, скандал в СМИ и т.д.). Напрямую связать базисные стратегии с этим фактором проблематично, но как дополнительный элемент его следует учитывать (табл. 9).

Фактор «Группы, влияющие на общественное мнение».

Этот элемент по своему влиянию на организацию очень похож на предыдущий. Обладая косвенным воздействием на организацию, элемент может существенно ухудшить ситуацию, но позволяет при уме-

настоящее время, изменения во внешнем окружении организации происходят весьма интенсивно и успех любого предприятия сегодня зависит от умения предвидеть, прогнозировать изменения во внешней

В среде. Предвидение благоприятных

стей и угроз от прогнозируемых ятных изменений во внешней среде требуют принятия соответствующих стратегических решений для обеспечения определенной эффектив-

лом руководстве, если не улучшить объективно ситуацию, то хотя бы привлечь симпатию на свою сторону (табл. 10).

Фактор «Негосударственные организации».

Стратегия сокращения рекомендуется (табл. 11), если:

• Долгосрочные резолюции негосударственных организаций носят обязательный характер и являются неблагоприятными для организации.

Стратегия ограниченного роста реализуется, рекомендуется при следующем состоянии:

• долгосрочные резолюции негосударственных организаций носят обязательный характер и препятствуют росту.

Стратегия роста рекомендуется при следующих состояниях:

1. Принятие благоприятные для организации резолюции.

2. Резолюции, препятствующие росту или предписывающие сокращения носят рекомендательный характер.

Таким образом, все вышеизложенное, можно свести в таблицу классификации состояний внешней среды (табл. 12).

Состояния факторов внешней среды позволит определить возможности реализации конкретных типов стратегий. Выбор может осуществляться с использованием целого ряда известных методов. При выборе стратегии организации необходимо учесть разную степень влияния факторов, и зависимость эффективности деятельности организации в будущем от состояния наиболее влияющих факторов.

ности деятельности в

ве. Планомерное достижение заранее определенных и обоснованных стратегических целей и задач обеспечивает оптимальное развитие системы и наибольшую эффективность ее жизнедеятельности в условиях изменяющейся внешней среды.

Актуальной задачей

гического менеджмента является разработка методов и инструментов, позволяющих предприятию без больших вложений (материальных, трудовых и т.д.), наметить возможные варианты развития, сузить множество групп стратегических альтернатив до одной - двух. Такой инструмент можно создать, трансформируя существующие матричные методы стратегического анализа в поля стратегических альтернатив.

© И.А. Марченко, 2002

УАК 65

И.А. Марченко

МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ СРЕАЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ

Основой метода является матрица состояния, разработанная «Бостонской консалтинговой группой» (БКГ). Для определения перспектив развития организации предлагается использовать два показателя - рост объема спроса и относительную долю рынка (рис. 1).

Темп роста объема спроса задает размеры матрицы по вертикали. Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, это граница могла быть установлена на любом желаемом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Практика показала, что не имеет смысла устанавливать границу на уровне ниже 5%.

Относительная доля рынка устанавливает положение по горизонтали. Относительной долей рынка определятся отношением доли рынка предприятия к доле рынка, контролируемой основным конкурентом и выражается в относительных долях единицы. Граничное значение принимается равным единице.

Принятые термины при классификации предприятий в рамках матрицы: Трудный ребенок, Звезда, Дойная корова, Собака.

• Трудным ребенком обозначаются предприятия, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы. Высокие темпы роста делают такие компании привлекательными для инвестирования. Однако, низкая относительная доля рынка ставит вопрос об успешной конкуренции с более сильными противниками. Бизнес на этой стадии требует значительных финансовых вливаний, с очень низкой отдачей. Но такие компании могут стать звездами.

• Звезды располагаются в левой верхней клетке матрицы и характеризуются высокими темпами роста спроса, высокой относительной долей рынка, т.е. они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на рынке, обычно, такие предприятия нуждаются в значитель-

Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Рис. 2. Поле стратегических альтернатив на базе матрицы

БКГ_________________________________________________

ных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также обеспечивают высокую отдачу на вложенный капитал ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

• Дойные коровы - предприятия, имеющие высокую относительную долю рынка и низкие темпы роста. Такие компании зарабатывают средства в объемах, значительно превышающие их потребности в реинвестировании. Многие из дойных коров - это вчерашние звезды.

• Собаки - компании с низкой относительной долей рынка в медленнорастущих отраслях. Зачастую слабеющие собаки (смещающиеся в нижний правый угол) не способны зарабатывать значительный средства, иногда, этих средств не хватает даже для стратегии укрепления.

Главным достоинством матрицы «рост/доля» БКГ является то, что она заостряет внимание на движении денежных потоков и на инвестиционных характеристиках видов бизнеса, что позволяет определить необходимые для развития предприятия финансовые ресурсы. Результатом анализа матрицы это - определение таких «трудных детей», которые при необходимых инвестициях могут превратиться в «звезды», определение «звезд», для которых реален переход в «дойные коровы», определение «коров», которые являются лидерами рынка, и разделить «собак» на здоровых и сильных и на слабых и больных.

Кроме того, на базе матрицы БКГ и того, что понимается под «звездами», «дойными коровами», «трудными детьми» и «собаками», можно определить альтернативные стратегии предприятия (рис. 2). Так, «трудных детей» - как правило, отличают экспериментальные направления деятельности, рынок сбыта находиться еще в стадии зарождения. Возможные состояния рынка: рынок может уже ждать появления этого товара, готов к его появлению или не готов. Первые два варианта, учитывая, что этот рынок этого товара только зарождается, предполагают реализацию стратегии роста. Только в первом варианте рост будет более успешным, чем во втором случае. В третьем варианте объективно создаются предпосылки для реализации стратегии сокращения, хотя руководство предприятия может реализовывать стратегию ограниченного роста при наличии достаточных средств, в надежде на позитивные изменения ожиданий рынка. «Звезды» - это предприятия продукт, которых принят рынком и находятся в стадии роста. Стадия роста в свою очередь делится на стадии интенсивного роста и развития конкуренции. Первая стадия характеризуется тем, что емкость рынка данного товара гораздо больше совокупного предложения продукта, т.е. на этой стадии предприятия могут увеличивать имеющуюся долю рынка. Вторая стадия характеризуется совокупным предложением товара, сопоставимым с общей емкостью рынка, т.е. предприятиям предстоит завоевание признания, предлагая товар с новыми свойствами

(низкая цена, вечная гарантия, новые функции и возможности). Соответственно, предприятие, находящееся в первой стадии, должно реализовывать стратегию горизонтального роста, а во второй -стратегию вертикального роста.

Для «дойной коровы» характерен стабильно высокий доход. Как правило, предприятия действуют на зрелом рынке или на насыщенном рынке в начале стадии увядания. «Дойная корова» - это настоящий или недавний лидер на данном рынке, на котором не возможно реализовывать как стратегию горизонтального роста, так и вертикального роста. Но сама деятельность обеспечивает стабильный и высокий доход, значит, стратегия сокращения не лучший вариант. Получается, что «дойные коровы» могут реализовывать только стратегию ограниченного роста.

«Собаки» - это, как правило, недавние «дойные коровы», которые либо потеряли преимущество на рынке либо рынок товара находится на стадии увядания. Такие предприятия приносят небольшой но достаточно стабильный доход, но угроза потери доли на рынке сбыта грозит снижением эффективности его деятельности. В первом случае целесообразна стратегия ограниченного роста, а во втором случае - стратегия сокращения.

Существует и вторая матрица для анализа и оценки стратегических альтернатив, предложенная компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой McKensey and Company. Это девятиклеточная матрица, расположенная в двухмерной системе координат, позволяющая оценить отраслевую привлекательность и силы с одной стороны и позиции в конкуренции с другой стороны. Оба элемента вертикального и горизонтального построения характеризуется рядом значений показателей.

Оценка положения предприятия ведется по методике: каждому показателю по сформированному набору присваивается вес (значимость), выраженный в долях единицы, при условии, что сумма весов всех

показателей каждого набора равна единице. Каждый показатель оценивается по бальной системе. Оценка завершается перемножением весовых и бальных оценок и суммированием полученных результатов по всему набору (рис. 3).

Матрица является основой для формирования поля стратегий. Квадрант А характеризуется высокой долгосрочной привлекательностью товара с позиции спроса на развивающемся рынке и высокой конкурентной позицией. Рекомендуется реализация стратегии роста.

Квадрант Б характеризуется аналогичной квадранту А ой привлекательностью товара, но более скромными позициями в конкуренции. Для укрепления своего рыночного положения организациям, попавшим в квадрант Б, рекомендуется усиление своих позиций в конкуренции и реализовывать стратегия роста.

Квадрант В характеризуется высокой позицией в конкуренции, но более низкой долгосрочной привлекательностью отрасли, что выражается в тенденции к снижению спроса существующий товар. Для организаций, попавшим в квадрант В, рекомендуется реализация стратегии вертикального роста при существовании небольшой возможности реализации стратегии горизонтального роста.

Квадрант Г характеризуется высокой долгосрочной привлекательностью рынка при слабых позициях в конкуренции. Если еще не произошло окончательного выдавливание с рынка то для организаций, попавших в квадрант Г, рекомендуется стратегия ограниченного роста (например, укрепление позиций по качеству).

Квадрант Д характеризуется средней долгосрочной рынка и средними позициями организации в конкуренции. Рынок при этом находиться в ожидании модификаций товара и организация имеет достаточно стабильное положение на рынке. Поэтому в квадранте Д есть объективные предпосылки для го-

Рис. 4. Поле стратегических альтернатив на базе матрицы ОБ.

При построении данного поля стратегий использовались те же обозначения стратегий как и для матрицы БКГ

ризонтального роста. Кроме того, при отсутствии необходимых ресурсов или для укрепления своих по-позиций организация может реализовывать гию ограниченного роста.

Квадрант Е характеризуется низкой долгосрочной привлекательностью отрасли и высокими позициями в конкуренции. Если сопоставить данную матрицу и матрицу БКГ, то данный квадрант - это поле «дойных коров». Т.е. есть возможность для реализации стратегии ограниченного роста.

Квадрант Ж характеризуется средней долгосрочной привлекательностью отрасли и низкими позициями в конкуренции. Такой организации необходимо задуматься о упрочнении своего положения (стратегия ограниченного роста). Но если организация имеет необходимые ресурсы для совмещения стратегии укрепления и стратегии горизонтального роста, то средняя долгосрочная привлекательность отрасли позволяет

реализовывать и такой набор стратегий. Но так как, такие варианты исключительно редки (по какой то же причине организация либо не смогла завоевать достойные позиции в конкуренции либо потеряла эти позиции), то на данном поле стратегия горизонтального роста не отражена. Квадрант З характеризуется низкой долгосрочной привлекательностью отрасли и средними позициями в конкуренции. Возвращаясь к матрице БКГ, это квадрант «здоровых собак». Поэтому реализация стратегии ограниченного роста является объективно обоснованной. Но, тем не менее, когда-нибудь «здоровая собака» превращается в «больную» и этот процесс может быть очень быстротечным. При появлении тенденций к развитию этого варианта может быть полезна стратегия «сбора урожая», которая является одним из подвидов стратегии сокращения. Квадрант З характеризуется низкой долгосрочной

привлекательностью отрасли и низкими позициями в конкуренции, т.е. это квадрант «больных собак». Если нет ресурсов для стратегии укрепления, то единственным вариантом остается стратегия сокращения. Полученное поле стратегических альтернатив представлено на рис. 4.

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ ------------------------------

Рис. 5. Матрица жизненного цикла:

А - развивающийся бизнес (будущий победитель), Б - трудный ребенок, В - потенциальный проигравший, Г - лидер, Д - сегодняшний победитель, Е - дойная корова, Ж - проигравший или больная собака, 3 - здоровая собака

Рис. 6. Поле стратеги-

ческих альтернатив на

базе матрицы жизнен-

ного цикла

При построении

данного поля страте-

гий использовались те

же обозначения стра-

тегий как и для матри-

цы БКГ

Одной из последних была

разработана матрица жизненного цикла. В этой матрице расположение дочерних подразделений корпорации или компании зависит от стадии развития отрасли и силы конкурентных позиций, как показано на рис. 5.

Логика построения поля стратегических альтернатив для данной матрицы остается такая же, т.е. оцениваются объективные возможности и ожидания рынка товара и позиции в конкуренции. Подробно каждый квадрант не будет рассматриваться. Поле стратегических альтернатив для матрицы жизненного цикла выглядит следующим образом: (рис. 6).

Проведенные в этой статье исследования показали, что существующие матричные методы можно трансформировать в поля стратегических альтернатив для предварительного определения возможных направлений развития предприятия.

Марченко Ирина Александровна - ассистент кафедры «Организация и управление в горной промышленности», Московский государственный горный университет.