CC BY
282
Матричный алгоритм многокритериальной оценки и выбора приоритетных проектов
А.Ф. Пащенко
Введение
При разработке систем поддержки принятия решений (СППР) одним из ключевых моментов является создание механизма выбора приоритетности тех или иных управляющих воздействий или стратегий. Например, реализация инвестиционных или социально-экономических программ предполагает выбор первоочередных направлений для развития, инвестирования, поддержки и т.д.1 При этом создание алгоритма выбора сталкивается с двумя, зачастую, взаимоисключающими, требованиями. С одной стороны, алгоритм должен иметь научную обоснованность и быть максимально формализованным, для того чтобы исключить возможность ошибки или злоупотребления со стороны оператора. С другой стороны, поскольку значительная часть социальных и экономических процедур в настоящее время оценивается и прогнозируется экспертно, алгоритм должен обладать возможностью трансформации под видоизмененные задачи и быть понятным широкому кругу специалистов.
В настоящей работе предлагается механизм выбора приоритетных проектов, основанный на принципах многоступенчатости, с использованием методологии матрицы БКГ (Boston Consulting Group). Преимущества предложенного метода заключаются в том, что матрица БКГ является интуитивно понятным инструментом для большинства экономистов и менеджеров, а разделение общей задачи на ряд составных подзадач делает процесс выбора более легко реализуемым.
Многоступенчатость и многокритериальность задачи выбора приоритета
Современные процессы в науке, технологии, экономике, обществе характеризуются многомерностью, многообразием и многофункциональностью. При этом верхний уровень координации системы основывается на процессах, происходящих в подсистемах нижнего уровня, которые зачастую взаимосвязаны между собой и взаимно влияют друг на друга (рис. 1), т.е. представляют собой иерархическую систему2.
1 Индикативное планирование и проведение региональной политики / Под ред. А.Б. Левинталя, Ф.Ф. Пащенко. М.: Финансы и статистика, 2007, с. 367.
2 Пащенко Ф.Ф. Введение в состоятельные методы моделирования систем. Ч. 2. Идентификация нелинейных систем. М.: Финансы и статистика, 2006. 328 с.
Нижний уровень
Рис. 1. Схема иерархической системы
Подобные ситуации встречаются во многих областях промышленности, в экономике, социологии, медицине и т.д. Например, при планировании развития производственных мощностей той или иной продукции необходимо спрогнозировать спрос на эту продукцию, оценить наличие и потребности в сырье, трудовых ресурсах и т.п. В свою очередь, при определении будущего спроса необходимо учесть такие факторы, как рост и миграцию населения, развитие производственных мощностей других отраслей, климатические условия и многие другие. Причем ряд этих факторов, точные будущие значения которых неизвестны в настоящий момент времени, также могут достаточно точно рассчитываться по некоторым косвенным показателям. Так, рост населения можно прогнозировать, учитывая половозрастной состав в данный момент и демографические тенденции, а климатические условия — на основе многолетних наблюдений и текущих изменений метеоусловий.
Такие сложные системы трудно поддаются однозначной оценке с точки зрения принятия конкретных решений. Многокритериальность оценки значимости тех или иных мероприятий или проектов, т.е. наличие большого числа критериев, многие из которых противоречат друг другу или в той или иной степени влияют друг на друга также существенно усложняет решение задачи оптимального управления. В таких случаях действенным может быть признан принцип декомпозиции, т.е. сведения к задаче меньшей размерности.
Матрица БКГ
Появление модели (матрицы) БКГ явилось завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В настоящее время матрица БКГ используется маркетологами для определения стратегии действия компаний на рынке. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка3.
3 Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Росинтэт, 1996. 704 с.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 2):
>S
т О
І °
ш
о
о
Рис. 2. Матрица Boston Consulting Group
Отметим, что на рис. 2 показана трансформированная матрица БКГ — в классическом своем виде она имеет другие направления осей, что не очень наглядно и не вполне соответствует представлениям ученых, особенно технических специальностей. Надо заметить, что упорядочение осей координат — совсем не пустое занятие. В бизнес приходят люди не только с высшим экономическим, но и техническим образованием. И именно им достаточно сложно привыкнуть к вольному обращению экономистов с переменными и осями координат. В результате для них теряется наглядность ряда стратегических моделей.
Приведем более наглядно изображение жизненного цикла товара, положенного в основу идеи матрицы БКГ. Согласно этой идее, каждый товар «проживает» полноценный жизненный цикл — от рождения через рост и зрелость — к старению и смерти. Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до пяти. На рис. 3
«Проблема» «Звезды»
«Собака» «Дойная корова»
Малая Высокая
Относительная доля
Рис. 3. Жизненный цикл товара
каждой из четырех стадий жизненного цикла поставлен в соответствие квадрант матрицы БКГ.
На основе расположения производимых фирмой товаров в матрице разработаны стандартные стратегии или рекомендации по осуществлению дальнейших процедур. Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.
Таблица 1
Рекомендации Бостонской матрицы
Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы»
Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы»
Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»
Более детальное описание квадрантов матрицы и соответствующих стратегий состоит в следующем.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам. Основные задачи сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.
«Проблемы», или «дикая кошка», имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данный продукт сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
«Собаки» представляют собой производства с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они
существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Таким образом, матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Механизм выбора приоритетных направлений
Объединение идеологии матрицы БКГ и многоступенчатого моделирования привело к созданию механизма выбора приоритетности тех или иных стратегических воздействий.
Рассмотрим, к примеру, задачу, когда при выполнении какой-либо государственной программы требуется определить список поддержки различных предприятий (форма собственности не имеет значения) определенной отрасли за счет средств бюджета. Распространенная практика выделения средств «всем понемногу», как правило, не приносит ожидаемого эффекта, поскольку одним предприятиям при этом все равно не хватает средств для развития, а другим полученные средства не могут помочь вследствие отсутствия перспектив и конкурентоспособности производимых товаров и услуг. Требуется определить первоочередных получателей финансовой помощи, которые смогут использовать эту помощь наиболее эффективно, с наибольшей отдачей как для связанного с ними населения, так и для государства в целом. И здесь возникает проблема, поскольку у лиц, принимающих решение, нет четкого инструмента, определяющего, по каким критериям производить отбор. Предлагается следующий алгоритм действий.
В начале с учетом мнений специалистов определяется перечень показателей, имеющих значение при решении заданной проблемы (главным целевым показателем по умолчанию принимается повышение интегрального уровня социально-экономического развития). В нашем примере используем следующий набор показателей: экономическая эффективность предприятия, социальная значимость, вклад предприятия в федеральный (региональный) бюджет, уровень инновационного развития, энергоемкость и энергоэффективность.
На первом этапе оценивается перспективность предприятия с коммерческой точки зрения. Большая собственная эффективность означает для инвестора возможность скорейшей финансовой отдачи от вложенных средств. Как и в классическом виде матрицы БКГ для этого распределяем все предприятия по темпам роста и доле, занимаемой на рынке. В качестве граничного значения «а» принимается темп роста ВВП или ВРП региона, а в качестве значения «Ь» — 50% от показателя лидера рассматриваемой отрасли. Обозначим квадранты матрицы буквами — А, В, С и D (рис. 4).
По результатам распределения выбранных предприятий в квадрантах матрицы присвоим попавшим в квадрант В значение 1, попавшим в квадранты А и D — значение 0,5, попавшим в квадрант С — 0.
А В
С Б
низкая Ь высокая Доля рынка
Рис. 4. Матрица экономической эффективности
Аналогично проведем исследование по остальным существенным показателям (рис. 5-7).
А В
С Б
низкое Ь высокое Число занятых
Рис. 5. Матрица социальной значимости
При оценке социальной значимости (рис. 5) основным фактором будем считать численность работников предприятий. Значение «а» при этом принимается за 100%, т.е. оценивается абсолютное увеличение либо уменьшение занятых на каждом предприятии, значение «Ь» — как и в предыдущем случае, 50% от численности работников на крупнейшем из рассматриваемых предприятий — работодателей.
При оценке значимости предприятий для формирования бюджета (рис. 6) определяем фактическое значение налоговых поступлений от каждого субъекта
Рис. 6. Матрица бюджетной нагрузки
А В
С Б
низкое Ь высокое Платежи в бюджет
и их динамику. Здесь «ш» — значение среднего темпа роста консолидированных поступлений в бюджет (федеральный, региональный) от всех хозяйствующих субъектов отрасли либо региона, «Ы — 50% от объема налоговых, акцизных и прочих платежей крупнейшего налогоплательщика.
Следующий шаг — оценка уровня инновационного развития предприятий. Для этого предприятия распределяются по удельной доле инновационной продукции в общем объеме производства предприятия и темпам роста инновационной составляющей (либо количеству внедрений за год) (рис. 7).
А В
С В
низкая Ь высокая Доля инновационной продукции в общем объеме произведенных товаров и услуг
Рис. 7. Матрица инновационного развития
При составлении матрицы энергоемкости и энергоэффективности (рис. 8) определяются общие объемы потребления энергетических ресурсов и отдача произведенной продукции на единицу потребленной энергии (руб./кВт*ч). В данном случае имеет смысл для сохранения общего вида матрицы изменить направление оси абсцисс.
■е
■е
А В
С Б
высокий Ь низкий Объем потребляемых энергоресурсов
Рис. 8. Матрица энергоемкости и энергоэффективности
В дальнейшем можно по необходимости добавлять любые блоки — уровень заработной платы, экологическую безопасность, стратегическую важность и т.д.
После завершения построения матриц по всем рассматриваемым показателям, переходим к следующему шагу, заключающемуся в оценке весов тех или иных показателей, т.е. их важности для достижения поставленной общей цели. Для этого каждой построенной матрице на основе экспертных оценок присваивается весовой коэффициент а. Значения, полученные для каждого предпри-
ятия на каждом шаге оценивания, суммируются с учетом введенных весовых коэффициентов
п
^ = Е а}Рч
3=1
где Р. — итоговая оценка для г-го предприятия, а. — коэффициент значимости (весовой коэффициент) .-го показателя (матрицы), р.. — значение, полученное г-м предприятием по .-му показателю, п — количество оцениваемых показателей.
Предложенный метод классификации хозяйствующих субъектов позволяет на каждом этапе оценивания использовать вместо точных значений того или иного показателя (что зачастую бывает весьма затруднительно) некоторый разброс этих значений на основе более длительного периода наблюдений, объединенных в одну область. Причем в зависимости от доступности исходных данных возможна комбинация обоих вариантов.
Заключение
Целевое планирование экономического развития региона должно определяться исходя прежде всего из долгосрочных целей как региона, так и страны как единого целого, а также с учетом реального состояния и возможностей экономики региона. Сильным ограничивающим фактором развития является неравномерность экономических показателей участников хозяйственной деятельности. Внутренней задачей регионального управления является сведение этой неравномерности к допустимому минимуму. Центральным моментом формирования и реализации управления любой региональной программой является организационное и финансовое обеспечение мероприятий, проектов, работ по ее реализации с определением их стоимости и этапности. Управление инновационным и региональным развитием должно учитывать необходимость поддержания расширенного воспроизводства, недопустимость кризисных явлений. Это влечет за собой необходимость системного сбалансированного подхода к управлению как в отраслевом, так и во временном разрезах.
В связи с этим большое значение имеет разработка универсальных алгоритмов оценки состояния и потенциала развития хозяйствующих субъектов. Предложенный вариант обладает рядом особенностей (возможность сравнения субъектов независимо от формы собственности, возможность оперирования различными по структуре и объему исходными данными, возможность подстройки под целевую задачу с выбором соответствующих критериев и их весов), которые могут быть востребованы экономистами и специалистами по государственному и муниципальному управлению.
