CC BY
43
4(28) - 2010
экономический кризис
МАЛЫЙ БИЗНЕС в ПРОИЗВОДСТВЕ: ПРОБЛЕМЫ И СТРАТЕГИИ КРИЗИСНОГО ПЕРИОДА
м. А. смиРнов,
кандидат географических наук, генеральный директор консалтинговой компании «Финист», руководитель программы Экспертного института экономики и управления
E-mail: smimov@finistconsult. ru
В статье проведен анализ влияния финансово-экономического кризиса на развитие малого бизнеса в производственном секторе, рассмотрены наиболее острые проблемы в ключевых отраслях присутствия малых предприятий — машиностроении, металлопрокате, деревообработке, продовольственном и текстильном секторе. На основании данных исследования опыта предпринимателей приводятся стратегические решения, позволяющие предприятиям сохранять производственную базу и наращивать выпуск продукции.
Ключевые слова: бизнес, стратегия, диверсификация, дифференциация, издержки, оптимизация.
Достаточно посмотреть на отраслевую структуру малого бизнеса, чтобы понять, что разговоры о диверсификации экономии России в ближайшие годы останутся только разговорами. Среди малых компаний, как ни прискорбно, преобладают торговые компании, занятые перераспределением чужих товаров и услуг (на отдельных рынках до 100 % импорта). Ожидать от них инноваций, потока заявок в создаваемые институты развития — пустое дело.
Однако нынешняя картина печальна еще и тем, что в кризисный период компании-перераспределители оперативно вслед за снижением оборотов снижают численность персонала, объем арендуемых мощностей и площадей. В большинстве своем они не владеют активами и достаточно слабо мотивированы к поиску новых стратегий развития. Их ключевая стратегия — переждать, они полностью
зависят от конъюнктурного цикла, от конкретного крупного заказчика (административного или корпоративного). В период снижения экономической активности они своим поведением лишь усугубляют неблагоприятную ситуацию.
Поэтому особый интерес представляют те малые компании, которые работают в производственном секторе, те компании, которые владеют активами (оборудование, транспорт, сооружения и здания). Их собственники не могут просто повесить замок на офис и уехать в заграничный тур на период кризиса — активы требуют адекватного содержания, чтобы оставаться активами, побуждают собственника к постоянным расходам. Это мощный стимул к тому, чтобы развивать компанию, делать ее более эффективной, более инновационной.
В исследовании Экспертного института экономики и управления1, на основании результатов которого подготовлен данный материал, уделено большое внимание этой группе малых компаний. Наиболее детальная работа была проведена с руководителями малых предприятий пяти крупнейших по численности занятых производственных секторов: машиностроительного, металлургического, деревообрабатывающего, продовольственного и текстильного. Их опыт выживания и развития в кризисных условиях заслуживает тщательного анализа.
1 Опрос был проведен в следующих городах: Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Ярославль, Белгород, Ижевск, Екатеринбург, Тюмень, Томск, Новосибирск, Иркутск, Кемерово.
Основные проблемы малых предприятий в кризисный период
Итак, начать необходимо с общего анализа проблем, препятствующих работе малых компаний в рассматриваемых отраслях. При большом числе общих черт каждая отрасль имеет и свои специфические «болезни».
Машиностроительные компании оказались одними из наиболее сильно пострадавших. Обрабатывающие производства отличаются наиболее продолжительной оборачиваемостью, поэтому ступор на банковском рынке привел к тому, что многие предприятия просто останавливались из-за нехватки оборотных средств.
Произошло сокращение числа заказов. Сложнее стало работать с поставщиками, которые либо уменьшили, либо отменили отсрочку платежа. При этом издержки неумолимо росли — произошел рост стоимости импортных комплектующих, выросли коммунальные платежи, налог на землю, тарифы на электроэнергию.
Специфика машиностроения — зависимость от крупных компаний, в том числе государственных, которые проводят не слишком ответственную политику по отношению к своим контрагентам, задерживая платежи.
Вместе с тем очевидны и определенные положительные явления. Прежде всего указывают на то, что продукция российского машиностроения в результате девальвации стала более привлекательной, поэтому главной задачей компаний стало удержать издержки и сохранить ликвидность, чтобы обеспечить продолжительный производственный цикл.
В металлургическом секторе основные проблемы связаны с заморозкой проектов промышленного и жилищного строительства, и проявились они задолго до начала острой фазы кризиса. Компании столкнулись с небывалым объемом дебиторской задолженности, так как ситуация у заказчиков не улучшается и прошедший сезон, на который возлагались определенные надежды, не принес строителям достаточно работы, чтобы расплатиться по старым долгам.
При этом вырос прессинг со стороны новых заказчиков, требующих дополнительных скидок. В результате, компаниям приходится продавать продукцию ниже себестоимости, чтобы, в свою очередь, покрыть выплаты по кредитам или рассчитаться с поставщиками.
Возможности для оптимизации ограничены, так как поставщики в лице крупных металлургических комбинатов либо отменили отсрочку
платежа, либо ввели двойной тариф — для тех, кто работает по предоплате, цена оказывается заметно выгоднее. А крупные покупатели металлопроката и изделий из него, как правило, просят достаточно длительную отсрочку, чтобы за счет этого профинансировать свой производственный цикл.
В деревообработке, как и в металлургическом секторе, наиболее болезненным оказался фактор замораживания массового строительства. Но деревообрабатывающая отрасль является более конкурентной, и рынок захлестнула демпинговая волна, подстегиваемая падением спроса на экспортных рынках. Исчезли долгосрочные ценовые ориентиры. Произошло критическое сокращение выпуска (по продукции первого передела его, возможно, удастся частично восстановить в новом сезоне лесозаготовок).
Текстильное производство, переживающее кризис в течение последних двух десятилетий, снова столкнулось с серьезными проблемами. Колоссальный провал рынка зафиксирован в сегментах, ориентированных на корпоративных заказчиков, — спад спроса до 70 %. На розничном рынке падение тоже заметно, однако составляет лишь 20 — 50 % по различным позициям.
Девальвация рубля, с одной стороны, позволила российским производителям несколько потеснить импорт, однако в силу целого ряда факторов эти подвижки не могут быть достаточно глубокими.
Во-первых, отрасль сильно зависит от импортных тканей и фурнитуры, зарубежных поставщиков оборудования и запчастей. Во-вторых, различаются технические требования к российской и импортируемой продукции, что позволяет импортерам резко ухудшить качество товара для достижения более низкой цены, тогда как российские компании не смогут совершить такого маневра из-за жестких санитарных требований.
Одновременно для российских производителей продолжается рост тарифов на электричество, коммунальные услуги, что ведет к росту себестоимости и ухудшению их финансового положения.
Компании продовольственного сектора оказались в относительно благоприятном положении. Спрос на их продукцию из-за кризиса сократился менее, чем на другие товары, однако у производителей все равно возникает масса проблем, которые чреваты общим ухудшением ситуации на потребительском рынке — ростом цен, дефицитом отдельных товаров.
Наблюдается рост дебиторской задолженности. Оптовые компании, торгующие продовольственными товарами, оказались в менее выгодном
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
положении, чем промтоварные, так как работают с продуктами, имеющими ограниченный срок годности. В результате перепады спроса могут привести не просто к потере ликвидности и нарушению цикла закупок, но и к банкротству компании ввиду фактического выбытия некондиционного товара. Одновременно наблюдается ужесточение условий работы с торговыми сетями, в результате чего оптовые компании пытаются переложить на производителей дополнительные отсрочки платежа. Происходит рост стоимости импортного сырья в результате девальвации.
Кроме того, малые компании в производстве продуктов сильно ограничены в маневре, так как на рынке доминируют крупные игроки (тоже существенное отличие от производителей многих промышленных товаров). Крупные игроки задают ценовые рамки, и небольшим производителям приходится либо работать на грани рентабельности, либо уходить с рынка. Снова возрождаются схемы давальческого сырья, когда производитель пытается обеспечить себя работой, но уже не способен закупать сырье для переработки.
В результате происходит концентрация на узком круге клиентов, работающих либо на предоплате, либо на давальческих условиях.
Повсеместно делаются попытки изменить структуру закупок сельхозсырья в пользу более дешевого и менее качественного, в том числе вытеснение более дорогих натуральных ингредиентов искусственными.
Таким образом, даже в тех секторах, которые можно назвать относительно благополучными, наблюдаются серьезные системные проблемы, назревшие, вероятно, еще до кризиса.
Доступные стратегии развития малых предприятий
Чтобы говорить о стратегиях развития, несомненно, требуется предварительно согласовать, что мы под этим понимаем применительно к малому бизнесу. Опираясь на общеизвестные и не вызывающие разногласий классификации видов стратегий, были последовательно проанализированы основные проблемы, препятствующие дальнейшему развитию малого бизнеса, и реакция компаний на эти проблемы, заключающаяся в определенном наборе
Стратегические проблемы
Падение спроса Рост издержек Ухудшение доступности кредита Ухудшение логистики
Минимизация издержек Дифференциация Минимизация
издержек Диверсификация
Виды ответных стратегий
Рис. 1. Стратегические проблемы развития малого бизнеса в кризисный период
управленческих решений для приведения бизнеса в соответствие с новыми рыночными условиями.
Все ответные реакции на проблемы, вызванные кризисом, были разделены на оперативные, ориентированные на оптимизацию деятельности, балансирование доходов и расходов, и стратегические, направленные на развитие компании и расширение ее доходной базы. При этом представляется высокая взаимосвязь между этими реакциями, обусловленная спецификой малого бизнеса, состоящей в том, что оперативные решения, принятые для сохранения компании на плаву, как правило, и формируют новую стратегию.
В зависимости от того, какие именно стратегические проблемы проявились наиболее остро в конкретной отрасли и в конкретной компании, различаются виды ответных стратегий (рис. 1). Всего было выделено три, однако все они направлены прежде всего на перераспределение падающего спроса, возможное либо за счет низких издержек и низких цен, либо за счет лучшего обслуживания.
Рассмотрим эти зависимости подробнее (см. таблицу).
1. Стратегии минимизации издержек направлены на сокращение расходов компании, опережающее падение доходов. Кроме того, минимизация издержек помогает «затыкать» финансовые бреши, возникшие из-за резкого ухудшения доступности товарного и банковского кредита.
2. Стратегии дифференциации направлены на выделение компании среди конкурентов за счет дополнительных услуг, повышенного качества товаров и услуг (впрочем, в отличие от докризисного периода цена все равно будет играть роль).
3. Стратегии диверсификации, как правило, используются в том случае, если в компании уже проведена работа по оптимизации издержек. Направлены на расширение продуктового ряда и увеличение числа источников дохода. Кроме того, в условиях ухудшающейся логистики, учащающихся нарушений
Общие условия формирования стратегий малого бизнеса в кризисный период
Стратегия Характеристика
Стратегии минимизации издержек
Экономия на масштабах Затрудняется отсутствием уверенности в будущем, в контрагентах, ожиданиями того, что скоро можно будет купить дешевле
Удешевление товара Возможно за счет снижения цен на сырье, отказа от дополнительных сервисов и привилегий для клиентов, упрощения функционала (фасонов, фасовки) изделий, сокращения числа посредников, снижения издержек, прежде всего зарплаты. Большим плюсом является возможность получения товарного кредита от поставщиков
Оптимизация производства Возможна в связи с тем, что в условиях падения спроса и замедления оборачиваемости средств, издержки простоя от перенастройки производственного процесса фактически отсутствуют (в отличие от периода экономического роста). Большим плюсом является появление на рынке труда большого числа специалистов, способных привнести в малые компании более эффективные технологии
Стратегии дифференциации
Повышение качества товара Невозможно без оптимизации производства. Спрос на качество растет вместе с удлинением сроков бизнес-планирования, а сейчас — обратная тенденция
Повышение качества обслуживания Возможно на умеренно конкурентных рынках, где борьба за клиента сохраняется, однако клиент еще не диктует условия. Является шагом к диверсификации, отличие только в том, что дополнительная услуга (привилегия, бонус) не включена в прейскурант
Специализация Маловероятна в условиях всеобщей тенденции к диверсификации. Однако окажется востребованной как только ситуация в экономике стабилизируется, так как дает одновременно возможности для сокращения издержек за счет экономии на масштабах
Стратегии диверсификации
Диверсификация Возможна из-за необходимости расширить доходную базу за счет комплексного обслуживания клиентов, необходимости загрузить мощности, необходимости компенсировать нарушение финансовых и торговых потоков на рынке
обязательств со стороны контрагентов диверсификация позволяет стабилизировать производственный процесс в компании за счет обеспечения себя критическими материалами и услугами, которые в период роста было выгоднее закупать на стороне.
Нужно отметить, что в отличие от крупных компаний малые предприятия редко используют только одну стратегию в чистом виде. Как правило, это гибрид из нескольких стратегий, формирующийся из-за отсутствия формализованных целей или крайне непоследовательного движения к ним. Малые предприятия легко отказываются от выбранной стратегии, столкнувшись с просчетами в оценке ресурсов, и столь же легко переключаются на новую в связи с открывшимися возможностями (административными, финансовыми и т. д.).
Стратегии минимизации издержек
Работа с издержками на предприятиях обрабатывающей промышленности сильно затрудняется сохраняющимися высокими постоянными издержками. Это ограничивает потенциал использования стратегий экономии на масштабах и удешевления товара. Первая доступна лишь на тех рынках, где за счет выдавливания слабых конкурентов (прежде всего за счет демпинга) можно сохранить свои объемы. Вторая может состоять лишь в отказе от
дополнительных сервисов и привилегий для клиентов, упрощении функционала изделий, сокращении числа посредников при продаже товара.
Стратегия оптимизации производства не даст быстрого эффекта, однако для производственных компаний является наиболее востребованной, так как позволяет балансировать между падающими доходами и сохраняющимися издержками. В первую очередь может быть направлена на повышение эффективности расходования материалов, энергопотребления (использование энергосберегающих ламп, экономия на отоплении помещений), рост нагрузки на тот персонал, который удалось сохранить. Кроме того, в среднесрочной перспективе на оптимизацию производства могут оказывать влияние покупатели и поставщики (переориентация на поставщиков более дешевых материалов и комплектующих, а также на готовых реализовать совместное планирование деятельности).
В отличие от машиностроителей компании металлургического сектора более ограничены с точки зрения возможной оптимизации производства. Они оказываются в высокой зависимости от крупных металлургических комбинатов, диктующих условия, и не способны к необходимой кооперации для решения общих проблем. Однако и для них это, по сути, единственная возможность остаться на плаву, так как об удешевлении своей продукции
ФИНАНсовАя АНАЛИТИкА
проблемы и решения
помышлять не приходится, а восстановить прежние масштабы выпуска для управления рентабельностью удается немногим.
Среди доступных для оптимизации издержек — обеспечение теплом и электроэнергией производственных площадей. Малые компании активно переходят на собственные котельные, используют энергосберегающие технологии, а также контроль за расходованием электричества (вплоть до посменного контроля на производстве).
В деревообработке реализация стратегии экономии на масштабах ограничена существенным снижением спроса и высоким уровнем конкуренции. Поэтому чаще предприятия выстраивают комбинированные стратегии, направленные как на удешевление товара (прежде всего за счет производства упрощенных вариантов изделий (меньшего размера, меньшего размера упаковки, меньшей площади и т. п.), в том числе за счет снижения качества расходных материалов), так и на оптимизацию производства (в основном повышение эффективности расходования материалов).
Возможности снижения издержек за счет снижения цен на сырье уже в значительной мере исчерпаны. Однако большим плюсом является возможность получения товарного кредита от поставщиков, которые также заинтересованы в сбыте своей продукции и вполне готовы договариваться о совместном планировании деятельности.
Аналогичные тенденции наблюдаются в текстильном производстве, где высокая конкуренция усугубляется еще и наличием крупных игроков федерального масштаба, которые не только выпускают ткань, но и готовые изделия. Холдинги способны демпинговать и одновременно повышать цены на ткань для небольших швейных компаний, выдавливая их из наиболее массовых ниш (постельное белье, спецодежда). Малые компании в результате переориентируются на выпуск более простых изделий, более быстрых в изготовлении, используя при этом более дешевую упаковку. Оптимизация производства может быть направлена единственно на повышение эффективности использования расходных материалов.
портрет компании2. гибрид стратегий минимизации издержек на швейном предприятии
Спрос на продукцию предприятия упал на 50—70 %, резко выросла дебиторская задолженность (в основном за счет крупных клиентов).
2 Далее в подрубрике «Портрет компании» представлены цитаты из интервью с предпринимателями, опрошенными в ходе исследования.
Однако компания смогла полностью сохранить штат. В периоды полного отсутствия заказов сотрудники разрабатывали новые модели, изготавливали опытные образцы, проведена была сертификация.
Потребители стараются найти товар дешевле, и под эти запросы удалось подстроиться, выпуская изделия более простого фасона, с использованием более дешевых материалов. Важный критерий — экономичность расходования тканей и фурнитуры, что тоже влияет на себестоимость. Из оставшегося материала был налажен выпуск бытового текстиля (салфетки, фартуки, декоративные подушечки и сумки), что также позволило обеспечить работой сотрудников. Компания выпустила на рынок новую коллекцию детской одежды.
Компании продовольственного сектора обладают наибольшим простором для маневра с точки зрения использования стратегий минимизации издержек. Однако основные возможности связаны с экономией на масштабах, так как спрос упал не столь сильно, как в других секторах. Данная стратегия предполагает сокращение числа позиций внутри отдельных категорий продовольственных товаров. Может быть широко использована, так как конечные потребители сейчас в меньшей мере ориентируются на торговые марки производителей и возможность выбора между ними, чем на стоимость товара.
Для розничной торговли оптимизация ассортимента тоже выгодна. Важным элементом стратегии является управление объемом складских запасов и активная дисконтная политика по товарам с коротким сроком годности.
Стратегия удешевления товара также возможна, но в основном за счет использования более дешевой упаковки, уменьшения размера изделий (относительное удешевление). Добиться снижения расходов на сырье не всегда возможно, так как рынок контролируется крупными игроками.
Стратегия оптимизации производства не дает быстрой отдачи, тогда как время является главным ресурсом в период неустойчивости рынка. Возможно использование элементов стратегии отдельными подразделениями производителя — например, критически важным является контроль над складскими запасами (особенно с короткими сроками годности), а также эффективностью расходования сырья.
ФИНАНсовАя АНАЛИТИкА
проблемы и решения
Стратегии дифференциации
В машиностроении стратегия дифференциации применяется через организацию сбыта в комплексе с услугами (прежде всего консультационными, транспортными и гарантийными) и в таком случае по сути является шагом к диверсификации. Отличие только в том, что дополнительная услуга (привилегия, бонус) не включена в прейскурант и не предполагает самостоятельного развития.
Другая возможность выделения среди конкурентов, которая активно используется предприятиями, — это жесткий отказ от демпинга в пользу предоставления клиентам умеренной цены с большим объемом бонусов внутри (к таким бонусам могут быть отнесены, например, дополнительные партии товара или товары с более высокими потребительскими свойствами).
портрет компании. Стратегии минимизации издержек и дифференциации для производителя грузоподъемного оборудования
На рынке высокая конкуренция, поэтому, чтобы сохранить заказчиков, предприятию приходится идти на существенные уступки — снижать цену, а для отдельных заказчиков предоставлять отсрочку платежа. Чтобы достичь этого, пришлось серьезно поработать с издержками — компания провела мероприятия по повышению производительности труда за счет сокращения простоев, повышения квалификации сотрудников, оптимизации системы закупок и логистики, снижения складских запасов до месячного минимума.
Вместе с тем, чтобы исключить демпинг и сохранить рентабельность, компания активизировала коммерческую политику. Расширяя сеть представительств, охватывающую 11 крупных городов страны, компания выделилась на фоне конкурентов, сворачивавших свое торговое представительство. Число сотрудников коммерческой службы превысило 10 человек, тогда как до кризиса продажами занимались всего 3—5 человек.
Не были прекращены конструкторские разработки (при этом вся продукция соответствует ГОСТам, проводятся необходимые испытания). Жесткая политика в области качества позволила компании участвовать в поставках оборудования для таких крупных проектов, как строительство нефтепроводов. Как результат, штат компании увеличился на 20 %. Была сформирована инженерная служба,
увеличилось число конструкторов, в планах — привлечение специалиста по строительству и развитие линейки строительных услуг. Воспользовавшись снижением арендных ставок, компания переместила офис ближе к центру города, чтобы обеспечить дополнительное удобство клиентам.
В деревообработке наблюдаются аналогичные тенденции с той лишь разницей, что этот сектор в большей мере подвержен демпингу. Продукция неуникальна, и предлагается множеством поставщиков, в отличие от машиностроения, поэтому вне зависимости от качества продаваемых товаров покупатель может оказывать серьезное влияние на цену. Чтобы избежать этого, компании вынуждены выстраивать двухсторонние отношения с поставщиками сырья и покупателями готовой продукции, создавая производственно-сбытовые альянсы.
Работа даже с небольшими строительными компаниями выстраивается напрямую, минуя оптовое звено. Для них также предоставляются дополнительные услуги (погрузка и доставка для повышения оперативности и качества обслуживания), для узкого круга клиентов — отсрочка платежа.
В отдельных случаях, для того чтобы запустить производственный процесс, приходится предоставлять кредитование поставщикам сырья (в том числе для получения сырья по более низкой цене), что требует гарантий сбыта и тесной кооперации со строительными компаниями.
Новацией продовольственных компаний является, наоборот, предоставление покупателю возможности выбрать более дешевый товар за счет уменьшения фасовки и упрощения упаковочных материалов. Наряду с такими мерами, как расшивка неплатежей за счет участия в товарообменных операциях, расширения коммерческой и юридической служб, разработки каталога продукции и перехода на работу под заказ по отдельным ассортиментным позициям это позволяет улучшить положение отдельным производителям, однако не решает системных проблем рынка. Активное использование дифференциации затрудняется насыщенностью рынка как российской, так и импортной продукцией.
Залогом выживания малых предприятий в текстильном бизнесе является гибкость и оперативность изготовления заказов, переориентация на розничный рынок, в частности на сегменты детского текстиля и бытовых текстильных изделий. Для снижения себестоимости проводятся упрощение фасонов, повышение эффективности использо-
вания расходных материалов, сокращение товарных запасов. Возобновляются товарообменные операции (как правило, взаиморасчеты за услуги отдельных корпоративных заказчиков).
Сбыт в комплексе с услугами проектирования и дизайна сейчас весьма ограничен. Движением в этом направлении может быть только сокращение сроков выпуска изделий за счет разработки новых моделей и образцов продукции в периоды отсутствия заказов, как поступают некоторые ателье и мастерские.
Стратегии диверсификации
В малых предприятиях машиностроительного сектора стратегия диверсификации и расширение спектра выпускаемых товаров реализуются прежде всего за счет ориентации на население. Это позволяет поддерживать ликвидность за счет стабильной выручки, в отличие от корпоративного сектора, где задержки выплат очень часты, но выше рентабельность.
Впрочем, предлагаются дополнительные услуги и для корпоративных клиентов. В частности, это обслуживание поставляемой техники, выполнение штучных заказов на разработку и производство уникальных приборов и оборудования, мебель для промышленных лабораторий, обслуживание и ремонт импортной машиностроительной продукции. Дополнительные возможности расширения спектра услуг создаются за счет поставщиков или посредников. Некоторые из них переходят под контроль более сильного производителя или вступают с ним в долгосрочный альянс.
В металлургическом секторе также отмечается расширение спектра предлагаемых позиций — например, аренда таких металлоизделий, как строительные леса. Дополнительные возможности расширения за счет продуктов и услуг смежников — строительные услуги и обеспечение металлом небольших строительных компаний, занимающихся частной застройкой.
портрет компании. Диверсификация бизнеса производителя металлопроката и металлических изделий
Объемы производства компании упали по разным позициям до 60 %. Несмотря на это, производство не остановлено, не было больших сокращений. Существенным подспорьем оказались большие складские запасы металла, из которого изготавливается продукция в необходимых объемах и в короткие сроки, тогда как многие конкуренты вынуждены неделями искать финансирование, а затем ожидать отгрузок с меткомбинатов, пре-
кративших практику отсрочек. Кроме того, по одному из видов продукции компания является монополистом в регионе, и тут удерживается более высокая рентабельность. Чтобы сохранить персонал, компания ищет возможности для получения новых заказов. В частности, планируется приобретение новых станков и привлечение дополнительной бригады сотрудников, чтобы дополнить свой производственный цикл и увеличить долю конечной продукции на рынке. Отдельно прорабатывается вопрос о совместном проекте с партнерами в строительном секторе, где может быть использована значительная часть номенклатуры компании.
В продовольственном секторе стратегия диверсификации позволяет максимально полно удовлетворять запросы тех платежеспособных потребителей, которые остались на плаву, и тем самым увеличивать долю в портфеле их закупок. Однако это требует дополнительных финансовых ресурсов и перестройки логистических схем.
В отдельных случаях стратегия реализуется за счет диверсификации каналов продаж — например, открытие фирменных магазинов, которые были столь популярны в 1990-х гг.
В текстильном производстве стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных. Как и в потребительском секторе, она позволяет увеличивать долю в портфеле закупок тех корпоративных клиентов, которые еще проводят закупки. Активно проходят выход в сегмент индивидуального пошива и ремонта одежды, а также в розницу и продажа ассортимента других производителей, в том числе тканей, закупаемых для основного производства.
В деревообработке также наблюдается расширение спектра выпускаемых товаров, прежде всего ориентированных на население, отказ от услуг оптовых компаний, выход в сегмент лесозаготовки и первичной обработки лесного сырья.
портрет компании. тотальная диверсификация в производстве пиломатериалов
Уменьшение объемов производства составило 30—50 %. Чтобы сохранить покупателей, пришлось снижать цены, хотя резервы для минимизации издержек уже исчерпаны и многим покупателям пришлось отказать в отсрочке платежа. Работа по снижению издержек ведется прежде всего за счет более рационального использования материалов. В частности, компания наладила продажу дешевых деревянных строений
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
из коротких отпилов, которые обычно никуда не используются.
Увеличивается ассортимент за счет продажи конечного продукта, а не пиломатериалов. Если раньше компания продавала только доски, то теперь реализует и щиты, и поддоны; если раньше строгали доску на стороне, то сейчас все делается на собственной производственной базе, что также помогает более полно использовать материал. Увеличивается и число вариантов изделий в уже производящихся категориях (в четыре раза расширили выбор заборной доски, в два раза — поддонов), помимо рубленых деревянных домов стали предлагать еще и щитовые. В результате доля продажи готовых домов в общей выручке выросла на 20 % и превысила 50 %. Чтобы было меньше нареканий со стороны клиентов, используются собственный транспорт для доставки и погрузки. Эти же мощности сдаются в аренду, так как загружены не в полную меру.
перспективы малого бизнеса
Оценивать перспективы своего бизнеса предприниматели стараются достаточно осторожно — нынешний кризис принес много новых ситуаций, которых не было во время кризиса 1998 г. (взыска-
Q О
ж
^
й
й 3
а
is
о .с
S
о о ж
.с
§
S §
§
й £
Продолжать инвестирование Усиление конкурентных преимуществ Увеличить мощность или закрыть бизнес
Сохранить занимаемые Л позиции ™ Гмвестировать небоЩ|^ие ^^Ирства в npaff4!! с^^ ^•^низким 2 ЯШ Отказаться от инвестиций, искать возможность 1 продать бизнес
Извлекать максимальнЯ^ доход ^^таратьсяЧуХ^живаум! занимаемые иозици14 отказаться от инвестиций ^^Продать или закрыть бизнес
1 — оптовая торговля промышленными товарами;
2 — оптовая торговля продовольственными товарами;
3 — розничная торговля промышленными товарами;
4 — розничная торговля продовольственными товарами;
Уровенъ конкуренции
Рис. 2. Отраслевая карта:
5 — ремонт автотранспортных 10 — производство металла,
ния имущества за долги, реидерские атаки, продолжающийся рост цен на сырье, электричество, услуги ЖКХ, высокая зависимость от постоянно дорожающего импорта, небывалые суммы, выделяемые на поддержку малого бизнеса и т. д.).
Вместе с тем составленная по время исследования карта развития отраслей присутствия малого бизнеса демонстрирует, что «тихие гавани» еще остались, а предприниматели не опускают руки и ищут возможности, чтобы не только выжить, но и развивать свой бизнес.
На отраслевой карте (рис. 2) отражены ожидания опрошенных предпринимателей относительно привлекательности и конкурентности ведения бизнеса. Для обработки их ответов была использована матрица Shell, которая описывает сценарии дальнейшего развития того или иного бизнеса3.
Разговаривая с теми, кто не закрыл своего бизнеса, несмотря на падение спроса в 2—3 раза, кто сохранил свой коллектив и считает, что это его главный успех за последние годы, веришь, что будущее у малого производственного бизнеса есть. Если есть люди, которые даже в кризис говорят о развитии, о новых цехах, подъемниках, складах, швейных машинах, то, наверное, не должны оставляться надежды и на модернизацию производственного сектора России в целом.
Список литературы
1. Быков П. Ю., Гайнутди-нов Н. А., Каравай Е. С., Леонов О. А., Матрусов С. Н., Смирнов М. А. Стратегии развития малого бизнеса в кризисный период. М.: Куна, 2009. 56 с.
2. Сайдуллаев Ф. С., Шестоперов А. М. Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в январе — июне 2009 года. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад. М.: НИСИПП, 2010.
3. Сайдуллаев Ф. С., Шестоперов А. М. Оценка уровня развития малого предпринимательства в регионах России в 2008 году. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад. М.: НИСИПП, 2009.
средств;
6 — ремонт бытовых изделий;
7 — производство продовольственных товаров;
8 — издательская и полиграфическая деятельность;
9 — производство машин и оборудования;
проката и металлических изделий;
11 — деревообработка;
12 — текстильное и швейное производство;
13 — строительство;
14 — операции с недвижимостью;
15 — транспорт
3 Матрица Shell разрабатывалась для анализа корпоративного портфеля проектов и стратегий, поэтому вместо конкурентоспособности мы использовали условно «обратный» критерий конкурентности вида деятельности — соответственно поменяв полярность оси Х.
7х"
65
