CC BY
122
ка и реализация мер регулирующего воздействия на образовательную систему относительно прогноза изменений спроса на человеческий потенциал, формирование гибкой системы переподготовки.
3. Расширение практик получения второго высшего бизнес-образования, ориентированного на рост экономической активности населения, целевая подготовка организаторов новых образовательных инновационных экономически эффективных структур. Формирование целевого национального проекта образовательного комплексного производства человеческого потенциала предпринимателей и бизнесменов (как второго высшего образования), переобучения работающих предпринимателей.
4. Разработка системы образовательной политики государства в рамках общественного регулирования рынка труда, формирование модели проактивного (опе-
режающего) образования, ориентированного на реальный и перспективный экономический рост общества, регионов, отдельных предприятий. Разработка целевого проекта комплексной государственной поддержки инновационных внедрений образовательной системы, новых инновационных бизнес-структур, создание условий становления новых экономических инновационных производственных предприятий и лабораторий инновационного бизнеса при ведущих вузах страны.
5. Государственное стимулирование разработки и внедрения мотивационно-культурных программ организаций, направленных на развитие экономической культуры работников. Необходима системная единая комплексная социально-экономическая государственная программа, связывающая разрозненные социально-экономические проекты мотивационно-культурного развития.
удк 338.45 Э.Е. Воронин
УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА
В статье определены подходы к управлению промышленными предприятиями на основе концепции аутсорсинга. Представлены способы и инструменты организации системы аутсорсинга в деятельности научно-производственного предприятия. Выявлены основные причины перехода на аутсорсинг отечественных предприятий, предполагающие сокращение производственных издержек, ускорение адаптации к условиям внешней среды, улучшение качества продукции и услуг и уменьшение рисков.
Ключевые слова: аутсорсинг, промышленность, инструменты аутсорсинга, управление промышленным предприятием.
A.E. Voronin
MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES ON THE BASIS OF OUTSOURCING
The article deals with different approaches to the management of industrial enterprises on the basis of the outsourcing concept. The author presents methods and tools of the outsourcing system organization in the activity of scientific and industrial enterprises. Fundamental reasons for using outsourcing techniques at Russian enterprises are revealed. Production costs reduction, adaptation to external conditions, production and service quality improvement, risk minimization are considered.
The key words: outsourcing, industry, methods of outsourcing, management of industrial enterprise.
Развитию промышленных предприятий российской экономики в значительной степени способствует включение в ее инфраструктуру такого инструмента менеджмента, как аутсорсинг. Однако ввиду отсутствия единого формата его организационного построения возникают противоречия использования его в деятельности промышленных предприятий.
Данные противоречия существенно проявляются в особенностях управления сложными промышленными системами, в которых не в полной мере обеспечена сбалансированность факторов информации, инноваций и инвестиций. В этой связи особая актуальность состоит в рассмотрении возможности применения технологии аутсорсинга в качестве альтернативы и допол -нения к существующим системам управления для обеспечения эффективного экономического роста отдельно взятых предприятий, а также в выявлении возмож-
ности дальнейшего внедрения предлагаемой технологии в сложных образованиях холдингового типа.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing - «внешний источник») - передача организацией определенных производственных функций или бизнес-процессов на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области [5, с. 86].
В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры. Гораздо реже аутсорсинг затрагивает сферу производства и реализации продукции. Однако именно эта сфера представляет в настоящее время научный интерес для крупных наукоемких организаций, занимающихся реализацией инновационных проектов .
Производственный аутсорсинг - передача сторонней организации целиком функций производства или части задач, связанных с производством продукции. Можно условно разделить аутсорсинг на два вида - аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции. В первом случае это доля и уровень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Во втором случае речь идет о передаче на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса.
Предприятия, осуществляющие аутсорсинг заготовок, производят поиск на рынке узлов и деталей, а компании, отдающие на аутсорсинг выполнение функций, поддерживающих производственный процесс, прибегают к услугам промышленного сервиса. Организации мирового уровня переходят на аутсорсинг с целью повышения эффективности деятельности и расширения своих возможностей. К примеру сторонняя организация может иметь оборудование, которое используется лишь периодически для выполнения разовых операций.
На рынке промышленного сервиса организации в основном оказывают услуги по ремонту, содержанию оборудования и сдачи его в аренду. Кроме того, крупные корпорации занимаются содержанием промышленных объектов, предоставляя услуги дворников, вахтеров, уборки и переработки отходов, сдачи в аренду производственных рабочих.
Можно выделить четыре свойства современных отечественных предприятий промышленности, которые сдерживают использование аутсорсинга в национальном хозяйстве России [4]:
1. «Управление организацией по принципу натурального хозяйства» - собственное производство заготовок (литейный и кузнечные цеха), собственные ремонтные цеха, собственные транспортные цеха и т.д.
2. «Изношенность основных производственных фондов» - производственные мощности изношены, низкий уровень загрузки.
3. «Ограниченность ресурсов» - ресурсы не позволяют инвестировать в необходимом объеме, вследствие чего необходимо выбирать объекты и сферы инвестирования.
4. «Избирательность развития» - необходимо решать, какие направления бизнеса развивать, а какие нет. Решить, насколько важны для бизнеса заготовительные и вспомогательные производства.
К положительным сторонам аутсорсинга относят:
- снижение стоимости реализации бизнес-процесса;
- увеличение качества получаемой продукции или услуг;
- снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса;
- дополнительный доступ к финансам (на фондо-вом рынке) - повышение инвестиционной привлекательности фирмы.
Аутсорсинг услуг развился из поставок сырья, полуфабрикатов и произведенных продуктов, однако фундаментальные отличия, на которые вначале никто не обращал внимания, выходят на первый план только теперь. Услуги, отданные на аутсорсинг, достаточно взаимозависимы. Эти связи трудно поддерживать, что при-
водит к несогласованности организационных процессов, когда провайдеру передано слишком большое их число, а значит, организация не способна функционировать как единое целое. Цели провайдеров и заказчиков изначально конфликтуют, и добиться введения новаций, экономии затрат и высокого качества обслуживания удается редко.
В настоящее время все более осознаются реальные затраты и риски. Вопреки ожиданиям бизнес-процессы усложняются: передача на аутсорсинг нескольких функций для упрощения операций приводит порой к обратному эффекту. Число соглашений и провайдеров растет, затраты увеличиваются, работа усложняется, а вдобавок возникают конфликты на всех этапах цепочки приращения стоимости - от выработки стратегии до ее воплощения в жизнь, что требует большего внимания со стороны топ-менеджеров и более глубоких навыков управ -ления. Весьма характерным является то, что аутсорсинг ослабляет внимание к основной деятельности и привносит больше беспорядка, чем выгод. Тем не менее специалисты в области аутсорсинга считают необходимым развивать данную технологию, учтя уроки, извлеченные из ранее существовавших проектов, и взяв на вооружение следующие правила:
- четкое определение основных и стратегических функций, которые не должны передаваться на аутсорсинг, если компания хочет сохранить конкурентоспособные преимущества;
- заключение краткосрочных контрактов с возможностью пересмотра и отмены договора, в то время как всестороннее соглашение об уровне обслуживания является обязательным, оно должно включать как количественные, так и качественные показатели, чтобы обеспечить гибкость и избежать самоуспокоенности провайдера;
- работа с несколькими провайдерами поможет сохранить независимость;
- стандартизованный процесс планирования и принятия решений;
- организация управления должна способствовать составлению реалистичных планов, определять четкие критерии выбора провайдеров, а также предусматривать выделение ресурсов и времени на управление процессом подготовки соглашения с целью минимизации операционной сложности в дальнейшем.
Предприятия не должны прибегать к аутсорсингу только из-за того, что таково последнее увлечение менеджмента, а должны стремиться превратить его в эффективный инструмент. Некоторые менеджеры го -товы использовать аутсорсинг лишь на краткосрочной основе, чтобы трансформировать ту или иную функцию. Зачастую трансформации легче достигаются внешним, нежели внутренним образом, поэтому выгоды перевешивают затраты на краткосрочный аутсорсинг. Подобная модель особенно подходит для тех, кто работает в неустойчивых, динамичных отраслях экономики, где требуются быстрые изменения и поправки.
Перевод на аутсорсинг части работ, услуг или процессов становится повседневной бизнес-практикой для отечественных компаний. По данным различных опросов и исследований, более 80% руководителей отечественных предприятий намерены использовать аутсорсинг в ближайшее время или в среднесрочной пер-
спективе. Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению новых услуг на рынке аутсорсинга. Основными из них стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии. Первыми предложенными на рынке функциями ИТ-аутсорсинга стали техническое обслуживание офисной техники и системное администрирование. Впоследствии этот список дополнили аутсорсинг ИТ-ин-фраструктуры, управление приложениями и аутсорсинг ИТ-специалистов.
Среди причин перехода на аутсорсинг менеджмент западных компаний называют следующие:
- увеличение производительности труда;
- уменьшение затрат;
- фокусирование на основной деятельности.
Отдельные представители менеджмента считают,
что нельзя сравнивать применение аутсорсинга на западных и российских предприятиях. При этом выдвигаются следующие аргументы. Во-первых, западный бизнес изначально образовывался на экономических основаниях, поэтому и организация производства соответствует экономическим принципам. Во-вторых, правовая среда позволяет с первых контактов устанавли -вать доверительные отношения. В -третьих, уровень развития системы поставки такой, что гарантируется обеспечение требуемого качества.
Действительно, история развития отечественного производства несколько иная. В советский период при строительстве заводов часто руководствовались политическими соображениями. Но современная тенденция развития свидетельствует о том, что мы движемся к западным принципам производства. Наиболее продвинутые управленцы поняли, что наличие собственного транспортного, ремонтного, литейного цеха нецелесообразно для развития их бизнеса [2]. Более того, в некоторых случаях отвлекаются ценные ресурсы, которые могут быть направлены на укрепление позиций за счет инвестиций в разработки, конечную сборку или модернизацию наиболее значимых узлов изделий. Постепенно принципы производства меняются. Российские компании все чаще используют аутсорсинг в производстве, видят его выгоды [1]. Пока такие примеры немногочисленны, но убедительны.
Из опыта успешного использования аутсорсинга в России можно выделить шесть основных сфер применения аутсорсинга.
1. Периодически выполняемые работы: ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования. К примеру, загрузка ремонтного цеха с переходом на новое оборудование может снизиться до 20%, предприятие понесет пропорционально высокие постоянные расходы, поэтому целесообразно передать ремонтный цех внешним владельцам. Возможность избавиться от чрезмерных накладных расходов является основным мотивом перехода на аутсорсинг периодически выполняемых работ.
2. Изготовление простейших заготовок: литые заготовки, метизы, внутренние неосновные элементы изделий. Когда новая команда управленцев пришла на Саратовский завод метизов, который на тот момент представлял собой типичное советское предприятие с полным заготовительным комплексом - литейное, кузнечное, ремонтное производство, производство мети-
зов, первое, на что обратили внимание - производство метизов. Их легко можно было произвести на любом таком же заводе. Практически сразу появилась идея его продать, так как для тракторостроительного завода оно генерировало только убытки.
3. Заготовки или операции, требующие специального оборудования. Спецификой промышленной продукции является то, что суть конкретного изделия определяет основная деталь, узел. Локальные производители самостоятельно производят только часть продукции, а главную деталь закупают у крупных, таким образом выигрывая на цене, получая необходимый уровень качества, дизайна и скорости изготовления.
4. Условия сильных колебаний спроса, наиболее сильно выраженной сезонности спроса, когда среднемесячные продажи поднимаются в несколько раз. В этом случае производство части продукции производители переводят на аутсорсинг.
5. Подстраховка на случай выхода из строя оборудования. Аутсорсинг такого типа используется в случае, если собственное оборудование сильно изношено.
6. Аутсорсинг как бизнес-модель. Некоторые компании принципиально не используют аутсорсинг, изначально определив, что производство будут осуществлять сторонние организации.
Основной задачей компаний, выбравших стратегию аутсорсинга, будет преодоление существующих ограничений. На данный момент ряд факторов существенно влияет на развитие аутсорсинга в России:
1. Неспособность рассчитать полную себестоимость.
2. Отсутствие надежных поставщиков.
3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня.
4. Высокие барьеры переключения или потенциаль -ная монополия со стороны поставщика. Существуют объективные барьеры, делающие аутсорсинг экономически невыгодным, среди них отсутствие предприятий-производителей подобных изделий в регионе, крупные габариты изделий, что делает невозможным их перевозку При отделении собственного цеха возникает риск монопольного положения поставщика и покупателя. Такое положение никому не выгодно.
5. Увеличение затрат. Если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне дороже, то аутсорсинг не используется. Но для крупнейших мировых производителей использование контрактного производства - элемент стратегии.
6. Усложнение управления. Один из крупных производителей мебели в России рассматривает как альтернативу расширения масштабов производства актив -ное использование аутсорсинга. Расчеты показывают, что такая стратегия более выгодна экономически, но она накладывает ограничения на способность работников компании и системы управления управлять контрактными отношениями.
7. Отсутствие гибкости поставщиков.
Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в российских отраслях промышленности существуют серьезные сдерживающие его развитие факторы. Компании, успешно использующие аутсорсинг, стремятся преодолеть эти факторы и обезопасить выполнение собственных обязательств.
Крупные производители ожидают от своих поставщиков максимальной открытости. Ведь, по сути, аутсорсинг возможен при установлении надежных партнерских отношений. Те поставщики изделий или услуг, которые смогут обеспечить удовлетворение следующих требований заказчиков, станут наиболее успешными при получении заказов:
- следование рекомендациям технических и производственных специалистов заказчика, которые отправляются на предприятие субконтрактника для контроля процесса производства или наладки необходимого технического процесса;
- наладка регулярного информационного обмена с целью отслеживания сроков выполнения заказов, запасов на складе, сроков отгрузки;
- стремление улучшать продукт или процесс производства.
Обобщая опыт развития промышленного аутсорсинга в России, а также мировую практику в этой области, можно ожидать, что в ближайшее время в России аутсорсинг будет развиваться в следующих областях (учитывая, при этом, что потенциал малого бизнеса также может быть приложен во взаимодействии с крупными промышленными компаниями):
- уборка помещений - производственных и офисных;
- проведение ремонтных работ оборудования, зданий, сооружений;
- изготовление несложных изделий (литые несложные заготовки, внутренние элементы изделий);
- уборка промышленного мусора;
- утилизация устаревшего оборудования;
- местные перевозки;
- выполнение периодических работ на производстве заказчика и др.
Россия не смогла избежать мирового финансового кризиса. За короткий промежуток времени резко снизились цены на нефть, фондовые биржи ушли в «красную зону», стоимость продукции металлургических гигантов падает, расходы на энергоносители растут. В свою очередь, банки поднимают процентные ставки и урезают кредитование. В подобных условиях любой бизнес сталкивается с проблемами сокращения площадей и числа сотрудников.
По оценке специалистов, практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг и уменьшения рисков. Используя аутсорсинг второстепенных функций, компания-заказчик может сконцентрироваться на своей специфике. В отличие от субподряда аутсорсинг является стратегией управления компанией , а не просто видом партнерского взаимодействия, поскольку предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений организации.
Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: обучение персонала и его замена на время отпуска и болезни обеспечивается поставщиком услуг. Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами: компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуа-
ции на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и так далее. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес-процессов, и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.
Основной выгодой использования аутсорсинга являются и возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги.
Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение. Не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлечен -ного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения соотношения цены и качества, то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.
Аутсорсинг может также позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например при создании новой компании, нового бизнеса. Аутсорсер быстро и качественно зарегистрирует новую организацию, подберет подходящий налоговый режим, проконсультирует по экономическим вопросам и обеспечит полное бухгалтерское сопровождение данной организации, что опять же позволит сэкономить силы и средства на подбор и организацию собственной бухгалтерии.
Второе преимущество характерно именно для аутсорсинга финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору Приобретая услуги по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам бухгалтерских компаний [3]. Таким образом, весь комплекс вопросов решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими специфику работы предприятия клиента.
Для малых компаний выгода аутсорсинга будет выражаться в экономии затрат и офисных площадей. Примером могут быть средние и малые предприятия, стре-
мящиеся к построению прозрачных систем финансового учета и к внедрению эффективного внутреннего контроля и управленческого учета, но при этом не имеющие в своем штате квалифицированного персонала. В то же время профессиональные бухгалтерские организации имеют в своем составе специалистов с соответствующей квалификацией и могут их привлекать для обслуживания ряда клиентов. Таким образом, каждый клиент оплачивает только часть времени каждого из специалистов, что снижает общую стоимость услуг для каждой отдельно взятой компании.
1. Ермаков В.В. Менеджмент организации: учеб. пособие. М.: МПСИ, 2008.
2. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление. Киев: Либра, 2004.
3. Орехов С.А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. М.: ИНИОН, РАН, 2001.
4. Россинский В.И. Основы корпоративного управления. Ростов-н/Д: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006.
5. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг. М.: ИД «Вильяме», 2002. С. 86.
УДК 338.45:621 Е.З. Герчикова
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЫНОЧНОЙ ОЦЕНКИ НОВОЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
Выявлены и проанализированы показатели, позволяющие оценивать уровень конкурентоспособности машиностроительной продукции. Рассмотрены факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества товаров на рынке, зависящие от степени их новизны. Представлены критерии оценки готовности машиностроительных пред -приятий к разработке новых изделий и модернизации существующих.
Ключевые слова: машиностроительные предприятия, новая продукция, конкурентоспособность товара, конкурентные преимущества продукции, показатели конкурентоспособности, степень новизны товара.
E.Z. Gerchikova
TECHNIQUES OF MARKET ASSESSMENT OF NEW MACHINE BUILDING EQUIPMENT
The indicators that help to assess competitiveness of machine building equipment are described and analyzed in the article. The author examines the factors that improve competitive advantage of the products according to their novelty. The criteria for assessment of the ability of machine building plants to manufacture new and modernize existing products are given.
The key words: machine building plants, new products, product competitive ability, competitive advantage, indices of competitive ability, product’s novelty.
Машиностроительные предприятия, осуществляющие разработку и освоение новых товаров, в своей рыночной политике ориентируются на создание и выделение таких конкурентных преимуществ продукции, которые позволили бы стать данной продукции успешной и обеспечить в будущем большие объемы ее продаж. Оценка новой продукции предприятия основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, должна быть решена задача определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя [3].
Для выделения таких показателей за основу может быть принята концепция о ценовых и неценовых формах достижения конкурентных преимуществ продукции на рынке. Другими словами, основополагающими являются товарные и ценовые критерии. В свою очередь, товарные (продуктовые) критерии должны быть, по нашему мнению, разделены на две основные подгруп-
пы - консументные показатели и показатели маркетингового окружения. К первой подгруппе факторов относятся нормативно-производственные оценочные показатели (они характеризуют соответствие параметров продукции технологическим требованиям и стандартам), а также функциональные (показатели надежности, эргономические и эстетические). Ко второй подгруппе - показателям маркетингового окружения - следует отнести такие факторы, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ новых товаров на рынке, как упаковку, дизайн, гарантийное обслуживание, сервис, инструментарий маркетинговых коммуникаций, брендинг, товарную марку особенности распределения и сбыта товаров и т.п.
К группе ценовых критериев следует, по нашему мнению, отнести политику компании в области ценообразования, разделяя при этом цену приобретения потребителями товаров и цену их эксплуатации, включающую, например, затраты на транспорт машино -строительной продукции, ее монтаж, ремонт, техно-логическое обслуживание, обучение персонала и т.д. Кроме того, к этой группе факторов также относится
