CC BY
764
\ АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ \
фото ПАВЛА ФОМИНА
«В ближайшие пять лет Сбербанк намерен увеличить
объемы чистой
прибыли и активов
в 2 раза».
Реализация Стратегии банка на период 20142018 годов, которую мы разрабатывали в течение последних двух лет, будет проходить в макроэкономических условиях, принципиально отличных от предыдущих лет (Стратегии развития Сбербанка до 2014 года. — Ред .). Прогнозируемая экспертным сообществом и правительством динамика экономического роста — достаточно скромная. И тем не менее в этих условиях нам нужно поддерживать высокий темп нашего собственного роста.
В ближайшие пять лет Сбербанк намерен удвоить объемы чистой прибыли и активов. Мы должны добиться прорыва в эффективности управления нашими расходами, существенно — с 47 до 40-43% — снизить соотношение cost/income ratio (расходов к доходам. — Ред .). Мы намерены повысить достаточность капитала первого уровня — показатель должен превысить 10%. Рентабельность нашего собственного капитала останется выше мировых аналогов — рассчитываем, что на уровне 18-20%.
Для того чтобы достичь этих показателей, мы намерены сосредоточиться на нескольких ключевых направлениях. Это — укрепление конкурентных позиций банка на рынках его присутствия; поддержание чистой процентной маржи на уровне выше, чем у наших конкурентов; обеспечение значительного темпа роста некредитных доходов; обеспечение высокой эффективности группы по управлению расходами, что в условиях глобальной модернизации, которую мы проводим во всем банке, — очень непростая задача. Мы должны обеспечить очень высокие стандарты риск-менеджмента, которые обусловят качество наших активов. Пять лет назад Сбербанк сформулировал свою новую миссию, предназначение и смысл существования организации. Мы убеждены, что сказанное тогда остается важным для Сбербанка и сегодня. Наша миссия: мы помогаем людям почувствовать надежность, уверенность в завтрашнем дне, делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы много времени посвятили уточнению наших приоритетов и ценностей. В результате большой работы нашей команды (в ней принимали участие более 15 тыс. сотрудников банка) мы получили более 30 тыс. предложений на эти темы.
12 ноября, в день 172-й годовщины Сбербанка, его Президент, Председатель Правления Герман греф представил новую Стратегию корпорации на период 2014-2018 годов, рассказал о ценностях и миссии Сбербанка России.
Герман Греф: «Лидерство это ответственность за свою жизнь»
\ТРЕНДЫ И ПРОГНОЗЫ \
прямые инвестиции / № 12 (140) 2013 5
\ АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ \
Наша миссия и ценности определяют то, ради чего мы работаем и как мы этого достигаем. Это не только прибыль и финансовые результаты. Главное для нас — помощь огромному количеству наших клиентов. Это более 1 млн юридических лиц, в том числе начинающих компаний, малых предпринимателей, а также 110 млн физических лиц в нашей стране и около 10 млн — за рубежом. Мы хотим, чтобы наши клиенты ценили нас именно за то, что мы помогаем им достигать их целей.
Более подробно ценности корпорации описаны в виде трех ключевых посылов.
В понятие «Я — лидер» мы заложили очень глубокий смысл. Мы говорим о том, что каждый сотрудник в нашей компании должен быть лидером. Это не формальное лидерство, связанное с той или иной должностью. Речь идет о способности управлять самим собой, своими эмоциями, своим духовным и умственным потенциалом, достигая определенной цели. Лидерство — это ответственность за свою жизнь. Мы не перекладываем вину за то, что происходит в нашей компании, на кого-то еще, мы не обвиняем внешние обстоятельства, мы сами отвечаем за свою жизнь, за свою компанию. Ничто не может нам помешать обслуживать наших клиентов на высочайшем уровне — ни начальство, ни технологии, ни внешняя среда, ни макроэкономические условия, никакие другие обстоятельства. Мы должны делать это в любых ситуациях, как бы сложно ни приходилось. И мы видим в этом ключевую нашу ценность.
Компания растет настолько и тогда, насколько и когда растут ее руководители и лидеры. Мы сделали это ключевым посылом, ключевой ценностью в нашей стратегии.
Вторая наша ценность — «Мы — команда». Вместе с тем, что каждый из нас является лидером, личностью, которая несет персональную ответственность за свою работу, все вместе мы — команда. Мы относимся друг к другу с глубочайшим уважением, учимся учитывать мнение друг друга, слышать и взаимодействовать, для того чтобы достигать кумулятивного командного эффекта. И мы учимся уважать и ценить мнение каждого нашего клиента, каким бы оно ни было и как бы обидно ни звучало.
И третья наша ценность, а по значимости, возможно, и первая — «Все — для клиента». Все, что мы делаем, — для клиента, ради клиента, все направлено на то, чтобы выполнить нашу миссию.
Мы пришли к этим трем простым формулам, которые достаточно легко запоминаются, ими можно и нужно руководствоваться каждый день, в том числе в критических ситуациях, с тем чтобы не забывать — ради чего мы здесь все собрались.
Всю нашу стратегию мы свели к пяти ключевым направлениям. Раньше, напомню, это были: «лицом к клиенту», «команда», «промышленная революция», «ПСС (производственная система Сбербанка) и «международное развитие».
Сейчас сформулированы следующие пять приоритетов. Первый — «с клиентом на всю жизнь». Мы хотим сделать так, чтобы клиент, однажды выбрав Сбербанк, не изменял в дальнейшем своего мнения, был уверен, что лучшую услугу, сервис высочайшего качества он получит именно в Сбербанке. Второе — это «команда и культура». Раньше мы ставили перед собой задачу формирова-
ния команды. Сейчас речь идет также и о корпоративной культуре, которая позволяет достигать тех амбициозных целей, которые мы перед собой ставим.
Следующий наш приоритет — «технологический прорыв» (в предыдущие пять лет мы говорили скорее о «выравнивании» наших технологий). Мы хотим завершить технологическую модернизацию банка, интегрировать в уже модернизированную платформу самые современные технологии, которые существуют в мире.
Еще одно направление — это «финансовая результативность». Я уже сказал, что мы намерены достичь очень хороших финансовых результатов, включая высокую прибыль, маржу выше рынка — несмотря на то что, по прогнозам, маржинальность банковского бизнеса в ближайшие годы будет снижаться в силу обострения конкуренции, повышения требований регуляторов. Мы намерены достичь целей по прибыли за счет оптимального использования ресурсов. Поэтому достаточно пристальное внимание будет уделено эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности. И последний пункт — «зрелая организация». Речь идет о построении системы управленческой аналитики мирового класса, механизма управления процессами и проектами, внедрении ПСС в качестве стандарта ежедневной работы банка, повышении синергетического эффекта из всех направлений деятельности. Надеюсь, что мы научимся создавать вокруг себя экосистемы и управлять партнерствами, станем ведущей в регионе компанией в области корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. Все это позволит нам стабильно достигать высоких результатов — как финансовых, так и качественных параметров, связанных с оценкой нашей деятельности клиентами.
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ КОМПАНИИ СБЕРБАНКА
ПАВЕЛ фоМИН
На фото (оле-ва направо): Сергей Игнатьев, председатель Наблюдательного совета Сбербанка, Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка, Денис Бугров, член Правления, старший вице-президент Сбербанка.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, % ЭФФЕКТИВНОСТЬ, % МАСШТАБ РОСТ
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА ДОСТАТОЧНОСТЬ КАПИТАЛА ПЕРВОГО УРОВНЯ (TIER 1) ОТНОШЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ РАСХОДОВ К ОПЕРАЦИОННЫМ ДОХОДАМ ДО РЕЗЕРВОВ ОТНОШЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ РАСХОДОВ К АКТИВАМ АКТИВЫ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
2018 год 2018 год 2018 год 2018 год 2018/ 2013 годы 2018/ 2013 годы
18-20 >10 40-43 <2,5 х2 х2
6
ПРЯМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ / № 12 (140) 2013
\ТРЕНДЫ И ПРОГНОЗЫ \
