CC BY
43
Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 3 (184).
Экономика. Вып. 24. С. 13-19.
Н. В. Ксенафонтов
культура управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности как объект институционального исследования
Исследуются проблемы культуры управления трансакционными издержками в аспекте типологии подходов: культурологического, системного и системно-психологического. Приводится классификация видов культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности по степени её приближения к уровню институциональной гибкости. Особый акцент делается на понимание сущности трансакционных издержек, их дешифровку и пути снижения в процессе активизации предпринимательской деятельности.
Ключевые слова: трансакционные издержки, предпринимательская деятельность, культура управления, процесс институционализации, степень предпринимательского риска, обратная связь с внешней средой.
Культура управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности в качестве объекта институционального исследования признаётся многими ведущими специалистами в области организационного культу-ростроения. Особое внимание при этом обращается на сравнительный анализ современной России и стран с развитым рынком и демократией. Последняя означает эффективную систему выбора во власть достойных, объективные критерии оценки результатов деятельности представителей власти, возможность и механизмы устранения из власти безнравственных фигур [1].
Обращается также внимание на тенденции развития экономических наук, понимание и учёт социальных потребностей, потребностей и особенностей личности. Если ранее речь шла о «человеке экономическом», то в последние годы —
о человеке психологическом и социальном, а по большому счёту — об экономической личности с присущей ей тягой к справедливости в отношениях между людьми в процессе производства. распределения, обмена и потребления экономических благ.
Существует мнение о том, что экономисты по-прежнему пытаются оперировать моделями, в которых живому человеку нет места. Однако их же обращение к понятию «культура управления» заставляет думать иначе, особенно если речь идёт об организациях предпринимательского типа, для которых важен исследовательский подход к пониманию источников происхождения трансакционных издержек (и управлению ими с учётом роли государственных структур в этом деле).
Изучение процессов формирования и развития культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности не только в рамках национальной, но и теперь уже мировой экономики приобретает особую теоретическую и практическую значимость в условиях современного глобального кризиса. «Это обусловлено тем, что современный финансовый кризис вызван возникновением глобального противоречия между трансакционным и трансформационным секторами мировой и национальной экономики. Кризис, начавшийся в трансакционном секторе экономики, перебрасывается на трансформационный сектор и перерастает в общий кризис экономической системы» [2].
«Трансакционная методология» изучения экономического роста на макро- и микроуровне предполагает исследования любой социальноэкономической системой в аспекте взаимодействия в определённой последовательности разработанных трансакций. Подчёркивая отмеченное, напомним, что «трансакция» в переводе с латинского означает именно взаимодействие.
Одним из критериев классификации трансакций — с позиции культуры управления — является специфика актива (в рамках осуществления сделки). И таким активом выступает прежде всего персонал организации предпринимательского типа, особенностью которой является активное взаимодействие с внешней средой в процессе обменных операций на рынке товаров и услуг. Характерной чертой таких организаций является также активная интеграционная деятельность, невозможная без формирования и развития культуры управления трансакционными издержками
(ТИ) всё возрастающей — по численности персонала — социально-экономической системы.
Такого рода организация нами представляется в виде самостоятельной автономной системы с определённой предпринимательской деятельностью внутренней средой. Подходы к формированию и развитию культуры управления трансакционными издержками в ней подразделены на следующие типы (рис. 1).
обнаруживающейся в конкретных экономических ситуациях.
Такого рода организации Н. Смелзер называет харизматическими [3. С. 168-196]. По мере их развития формируются правила и традиции, растёт упорядоченность. Конкретно процессы формирования и развития культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности проходят три этапа:
Рис. 1. Основные подходы к формированию и развитию культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности (ПД)
Все эти подходы — в совокупности — мы называем экономическими, поскольку они преследуют цель, связанную со снижением трансакционных издержек в процессе осуществления предпринимательской деятельности в условиях демократических методов её ведения.
Специалисты, в связи с отмеченным, справедливо указывают на необходимость для современного бизнеса видеть интересы трёх групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворения которых зависит будущее организации. Это интересы собственников фирмы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников любой организации предпринимательского типа. Нравственной аспект выбора путей организационного поведения при этом и определяет культуру управления трансакционными издержками, основанную на традициях, собственном опыте и личной склонности руководителей,
кристаллизацию, признание и институционализацию (рис. 2). В результате появляются образцы поведения по отношению друг к другу и внешней среде, основой которых является «быстрая обратная связь» и «большой риск», оправданный в целях снижения трансакционных издержек предпринимательской деятельности.
Р. Рюттенгер, разделяя культуру на виды по степени риска и обратной связи, административную культуру иначе называет бюрократической [4. С. 147-158]. «В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение — церемониальносубординированное, многочисленные ритуалы, чётко проработаны и соблюдаются правила распорядка. В работниках поощряется аккурат-
>5
О
4 О & О
5 5 о X
В
ё
со
о
К
м « со о 5 5
ё
Й
а
ю
о
нД
ь
о
о
а
§
О
Демонстрационная
культура
Инновационная
культура
Административная
культура
Малая
Инвестиционная
культура
Большая
Степень предпринимательского риска
Рис. 2. Классификация видов культуры управления ТИ ПД по степени её приближения к уровню институциональной гибкости:
1а и 1б — направленность процесса кристаллизации, 2а и 2б — направленность процесса признания; -------------------------— культура организаций предпринимательского типа
ность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются “за выслугу лет”. Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у неё слабая связь с обществом и плохая репутация в обществе».
Кроме административной мы назвали и другие виды культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности (см. рис. 2), в совокупности определяющие культуру организации предпринимательского типа. Наиболее гибкой из них является инновационная культура, путь которой лежит через кристаллизацию и признание. По своему содержанию она завершает процесс институционализации, о котором мы вели речь выше.
Инновационная культура одновременно является инвестиционной и демонстративной. При этом она также имеет направленность на организационные изменения, в основе которых лежит организационное культуростроение. С этой целью акцент делается на активизацию предпри-
нимательской деятельности, в том числе за счёт эффективной кадровой политики и формирования профессиональной компетентности.
Инновационная культура является одновременно высоким уровнем культуры управления ТИ ПД. Последняя определяет соответствующие методы управления, стиль руководства, демократизм в сфере управленческой деятельности, восприятие персонала как носителя деловой и организационной культуры, в основе которой лежит коммуникативная компетентность, являющаяся залогом конкурентоспособности и устойчивости предпринимательской деятельности.
Данный вид культуры, как это следует из опыта деятельности японских корпораций, включает в себя ряд элементов, объединённых в три группы. Р. Л. Кричевский приводит их, ссылаясь на исследования, проведённые Т. Коно [5. С. 149— 152]. Имеется в виду следующее.
Базовые цели японских компаний:
1. Служение обществу, организации:
1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.
1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание.
1.3. Процветание корпорации.
2. Справедливая прибыль.
3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия.
4. Благосостояние работников, уважение работника.
Общая политика определяется следующим образом:
1. Прогрессивность, активность, созидатель-ность.
2. Аналитический, научный подход.
3. Высокая производительность, прогресс технологии корпорации.
Кодекс поведения сотрудников включает в себя следующие группы критериев:
1. Отношение к компании.
1.1. Преданность.
1.2. Благодарность (а как должна себя вести корпорация по отношению к сотрудникам, чтобы они были ей преданы и благодарны?).
2. Отношение к работе.
2.1. Усердие.
2.2. Ответственность, исполнение долга.
2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость.
2.4. Чувство гордости за свою работу.
3. Отношение к старшим, коллегам, подчинённым.
3.1. Сотрудничество.
3.2. Приязнь и учтивость.
4. Отношение к себе.
4.1. Здоровье.
4.2. Прилежание.
4.3. Бодрость.
4.4. Моральная устойчивость.
Данный уровень культуры достигается в процессе соответствующего воспитания молодых работников, которое сочетается с прозрачным планированием и экономикой организации, с ритуалами и другими условиями внедрения и поддержания корпоративной культуры, её проникновения в психику персонала, его мотивацию. Особый акцент делается на понимание сущности трансакционных издержек, их дешифровку и пути снижения в процессе активизации предпринимательской деятельности.
В некоторых японских организациях предпринимательского типа речь идёт о «духе» или «деловом кредо», обязательно связанном с борьбой за улучшения, которые определяют трансакционные издержки, их снижение (активизацию на этой основе предпринимательской деятельности). Экономическое поведение в данном случае коррелирует с «обменным поведе-
нием» — по классификации В. И. Верховина [6. С. 120-125].
Некоторые авторы динамические процессы в экономическом поведении представляют в виде «отдельных этапов онтогенеза организаций» (схематично это можно представить следующим образом — рис. 3). Примером такого рода организационных исследований является работы В. Зигерта и Л. Ланга [7], Р. Рюттенгера [4. С. 113-120] и В. Спивака [1].
Культура управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности нами исследуется с позиций лидерства: ожидаемое состояние данного вида культуры является одной из личных целей руководителя организации, который одновременно представляет её лидера, стремящегося к достижению делового успеха. В данном случае мы согласны с известным мнением о том, что суть деятельности руководителя — лидерская, что проявляется во взаимодействии с людьми, формировании нового видения организации, обеспечении правильного восприятия этого нового видения всеми сотрудниками, в определении путей и направлений перехода организации в новое состояние, в подборе персонала, менеджеров, способных воплотить идеи лидера в жизнь [8].
Руководитель должен владеть искусством создания организации, перестройки человеческого и технического материала, чтобы сформировать организм, который воплощал бы в себе новые и вечные ценности [5. С. 1]. Всё это в полной мере относится к формированию и развитию культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности.
В соответствии с теорией ролей Г. Минцберга успешный руководитель в своей деятельности обязан исполнять следующие управленческие роли: межличностные, информационные и роли, связанные с принятием решений [9]. Все они, по нашему мнению, являются провозглашаемыми ценностями в составе культуры управления трансакционными издержками ПД. Уровни про-стираемости культуры при этом выглядят следующим образом (рис. 4).
Под простираемостью в данном случае понимаются следующие уровни культуры управления: артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления (экономический образ мышления лидеров организаций предпринима-
Пионерная организация
Преимущества: ясные установки целей и высокая мотивация. Хорошо организованная коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения.
Недостатки: отсутствие
опыта в ряде областей ПД, недооценка некоторых, на первый взгляд малозначащих, факторов в организационном культуростроении
Консолидация
Преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении. Чётко регулируются вопросы компетенции и ответственности. Обеспечивается надёжность коммуникационных связей. Организация строится чётко на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации.
Недостатки: процессы развития замедляются. Дисциплина накладывает ограничения. Больше промежуточных, а не конечных целей. Люди «первого призыва» чувствуют разочарование
Интеграция
Преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке». Каждый учится ценить работу другого. Дух «единой команды» придаёт новые силы. Рост становится не стихийным, а целенаправленным.
Недостатки: «большой не
значит красивый». Имеется в виду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о развитии культуры организации, связанной с культурой общества
Бурный рост несёт негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идёт борьба за власть
Рост ведёт к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и «основные направления». Собственно цели уходят на второй план. Идут «бумажные войны». Затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию
Рост сопровождается развитием организационной и деловой культуры. Нами этот рост связывается с качественными изменениями в управлении трансакционными издержками ПД и синергическим эффектом развития по пути вертикальной интеграции
1
2
Рис. 3. Развитие организаций предпринимательского типа:
1 и 2 — превращение количественных изменений в качественные
Культурологиче ские артефакты Подходы к формированию и развитию культуры управления ТИ ПД: - процессуальный - сиситемный - ситуационный
Провозглашаем ые ценности Управленческие роли лидера организации: - межличностные - информационные - роли, связанные с принятием решений
Базовые предст авления Категорийное представление экономического образа мышления: - выбор - внимание - ожидание
Рис. 4. Уровни простираемости культуры управления ТИ ПД
тельского типа). Этот образ является стоимостным — стратегическим и — нередко — глобальным, направленным на расширение предпринимательской деятельности за счёт осуществления интеграционных процессов.
Формирование культуры управления, определяющее понятие «артефакты», связывается нами с осуществлением на практике трёх видов подходов к динамичному развитию организаций предпринимательского типа — процессуального, системного и ситуационного. Следующим за артефактами находится, как это следует из рис. 4, второй уровень простирае-мости культуры управления трансакционными издержками ПД, называемый «провозглашаемыми ценностями» и имеющий непосредственное отношение к организационному поведению персонала хозяйствующего субъекта.
В. А. Спивак по этому поводу пишет: «В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и одновременно личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты. Эти предписания и могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общественными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей» [1]. Эти формы называются деструктивными или формами «отклоняющегося поведения». Слабые и случайные отклонения от норм, определяемых организационной культурой (а в более широком понимании — культурой управленческой деятельности), фиксируются вниманием лидеров организаций предпринимательского типа и впоследствии соответствующим образом корректируются.
Такого рода отклонения носят название деструктивные. Более серьёзные отклонения определяются терминами «девиантное» и «де-ликвантное поведение» (первое связывается с нарушением правил и норм на грани нарушения закона, а второе — с нарушением правовых норм закона).
В преломлении к организациям предпринимательского типа деструктивные отклонения в организационном поведении носят название мошенничества. Известно и такое понятие, как треугольник мошенничества, включающий в себя: 1) возможность совершить и некоторое время
скрывать акт мошенничества; 2) самооправдание (способность оправдать эти действия); 3) давление внешних обстоятельств [8]. Последнее обстоятельство нередко бывает финансового плана и связано с работой (кажущаяся недооценка своих успехов, чувство неудовлетворённости от работы, боязнь её потерять, невыдача премиальных, ощущение несправедливости в оплате).
Критерием измерения деструктивного поведения, как уже отмечалось, является культура управленческой деятельности, говоря иначе, это ценности, нормы, правила, ожидания, представления организации как общности людей, имеющих цель совместного производства продукции, благ, оказания услуг. Поскольку нормы и правила, действующие в обществе, являются живым и динамичным явлением, имеют конкретно-исторический характер, носят отпечаток субъективизма и изобретательности, постольку зачастую критерии «нормальности поведения» бывают размыты, нормы поведения в разных группах противоречат друг другу [1]. В этих условиях важнейшей задачей лидеров организаций предпринимательского типа является деятельность по формированию и развитию того вида культуры, рост которой ведёт к снижению ТИ ПД. И здесь речь может идти о «культуре педагогического менеджмента», а по большому счёту — педагогической и профессиональной культуре. Основополагающим принципом отношения к персоналу при этом является принцип «персонал — выше других факторов предпринимательской деятельности».
Обобщая, отметим, что культура управления ТИ является системообразующей категорией, определяющей успешность ПД и состязательную способность организаций предпринимательского типа. Уровень простираемости данного вида культуры при этом определяется выбором подходов к её формированию и развитию, управленческими ролями лидеров и их образом мышления. Говоря иначе, речь идёт об артефактах, провозглашаемых ценностях и базовых представлениях о путях достижения делового успеха организациями предпринимательского типа.
Список литературы
1. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. СПб. : Питер, 2000.
2. Хасанов, И. Ш. Трансакционный сектор экономической системы: национальное счетоводство общественного воспроизводства : автореф. дис. ... д-ра экон. наук / И. Ш. Хасанов. Челябинск : Че-ляб. гос. ун-т, 2009.
3. Смелзер, Н. Социология / Н. Смелзер. М. : Феникс, 1994.
4. Рюттенгер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттенгер. М. : ЭКОМ, 1992.
5. Кричевский, Р. Л. Если Вы руководитель / Р. Л. Кричевский. М. : Дело, 1993.
6. Верховин, В. И. Экономическое поведение как предмет социологического анализа / В. И. Верховин // СОЦИС. 1994. № 10.
7. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. М. : Экономика, 1990.
8. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон [и др.]. М. : Дело, 1992.
9. Минцберг, Г Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г Минцберг. 2-е изд. СПб. : Питер, 2004. 512 с.
10. Ксенафонтов, Н. В. Формирование и развитие культуры управления трансакционными издержками предпринимательской деятельности / Н. В. Ксенафонтов. Екатеринбург : УрГЭУ, 2008. 282 с.
