CC BY
42
УДК 378
Д. И. Аксеновский
Критерии профессионального соответствия для компетентностной
модели менеджера проекта
Аннотация
В статье определены основания для конкретизации требований к компетенциям выпускника вуза, обучающегося по образовательной программе бакалавриата «Менеджмент» с профилем «Управление проектами». Научная новизна исследования выражается во включении в комплекс квалификационных требований к менеджеру проекта дополнительных компетенций, позволяющих будущему профессионалу выполнять функции внутреннего консультанта по управлению. Такое предложение обосновано результатами анализа тенденций в развитии рынка труда, трансформацией организационных структур и различием в уровнях зрелости управления в современных организациях.
| Ключевые слова: компетентностная модель, управление проектом, менеджер проекта, внутренний консультант.
D. I. Aksenovsky
Eligibility criteria within the framework of project manager
competency model
Abstract
The article defines the reasons for the detalization of competency requirements for Bachelors of business management specializing in project management. The scientific novelty of the research consists in the including of additional competencies enabling future professionals to take on in-house management consulting into the existing set of competence requirements. The proposal is substantiated by the analysis of labor market development trends, organization structure transformation and differences in management maturity levels in modern organizations.
Keywords: competency model; project management; project manager; in-house consultant.
Введение
Для согласования требований к квалификации в сфере образования и рынка труда необходимо учитывать положения профессиональных стандартов. Однако к началу 2019 года требования для управляющих проектами в Российской Федерации не утверждены Министерством труда и социальной защиты как общеквалификационные характеристики. Имеющиеся в мировой практике квалификационные требования для функциональных позиций управляющих проектами — менеджера проекта, заместителя руководителя проекта, руководителя проекта — не были представлены в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих [19], а в принятых в Российской Федерации профессиональных стандартах есть несколько отраслевых требований к квалификации: руководитель проектов в области информационных технологий [2], специалист по работе с инвестиционными проектами [4], специалист по управлению проектами и программами в области атомного флота [5], специалист по управлению проектами и программами в области производства электроэнергии атомными электростанциями [6], специалист по управлению проектами и программами в ракетно-космической промышленности [7], специалист по проектному управлению в области разработки и постановки производства полупроводниковых приборов и систем с использованием нанотехнологий [3]. Таким образом, на данный момент есть профессиональные стандарты в управлении ИТ-проектами, в управлении инвестициями, в двух наукоемких отраслях — атомной и ракетно-космической промышленности, а также один стандарт в перечне сквозных видов профессиональной деятельности в промышленности.
Это означает актуальную потребность в продолжении работы по определению критериев, которые были бы не только отраслевыми, но и общеквалификационными характеристиками для профессиональной подготовки управляющих проектами — специалистов, способных управлять проектами как на уровне функционирования, так и на уровне развития организации, а также демонстрировать готовность к включению проекта в стратегию и бизнес-процессы организации.
Объектом данного исследования являются требования к результатам подготовки выпускника, прошедшего обучение по образовательной программе бакалавриата «Менеджмент» с профилем «Управление проектами», а предметом — характеристики для управления проектной деятельностью
в организациях с различными уровнями зрелости управления. Исследование нацелено на определение научно-методических оснований для профессиональной подготовки менеджера проекта в рамках компетентностного подхода к трактовке результатов образования, интегрирующих цели образования, запросы обучающихся и рынка труда.
Для удовлетворения интересов выпускника вуза и организации-работодателя компетентност-ная модель менеджера проекта разрабатывалась в соответствии со следующими критериями: во-первых, выпускник должен быть готов к самостоятельному выполнению основных профессиональных задач по управлению проектом, не выходящим за пределы утвержденных параметров; во-вторых, компетентностная модель должна задавать базовый профессиональный уровень, соответствующий обобщенным трудовым функциям менеджера проекта; в-третьих, модель должна включать дополнительные профессиональные компетенции, позволяющие реагировать на особенности внутренней среды организации-объекта.
Представленная в данной статье компетент-ностная модель подготовки менеджера проекта строится по принципу интеграции требований федерального государственного образовательного стандарта высшего образования 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) [8] и критериев профессионального соответствия, определенных в международных и национальных моделях компетенций менеджера проекта [12; 15; 25]. Результатом такой интеграции является детализация базовых компетенций менеджера проекта, которые позволяют выпускнику вуза выполнять свои основные функциональные обязанности так, чтобы обеспечить успех проекта. Однако, с учетом наблюдаемой тенденции по поляризации рынка труда [11, 22], когда имеет место усиливающаяся дифференциация на рабочие и управленческие компетенции, а также того обстоятельства, что до сих пор лишь крайне малое число отечественных предприятий используют технологии управления проектом [21], предлагается дополнить ком-петентностную модель подготовки менеджера проекта такими критериями профессионального соответствия, которые бы сформировали способность выпускника бакалавриата «Менеджмент» с профилем «Управление проектами» к выполнению роли внутреннего консультанта по управлению. Обоснование этого предложения путем анализа условий и траекторий карьеры начинающего менеджера проекта и составляет научную новизну данного исследования.
Требования образовательного
стандарта к подготовке менеджера
проекта
Определение критериев профессионального соответствия для компетентностной модели менеджера проекта в качестве первого методического основания имеет требования, указанные в федеральном государственном образовательном стандарте высшего образования (ФГОС ВО). Эти требования по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) [8] ориентируют управление учебным процессом, прежде всего, на оценку создаваемого результата через процедуры, критерии и показатели оценивания компетенций, приобретаемых обучающимися.
Приоритет компетентностного подхода в системе высшего образования ориентирует результаты обучения на соответствие требованиям работодателей. ФГОС ВО, с одной стороны, нацелен на достижение баланса между компетенциями выпускника образовательной организации, а с другой — это квалификационные требования российских профессиональных стандартов, выражающие потребности рынка труда. Так обеспечивается баланс спроса на рынке труда и предложения системы профессионального образования. В этой связи совершенствуется база квалификационных требований, и для работодателя введена обязанность применять профессиональный стандарт в случае, если требования к квалификации сотрудника для выполнения трудовой функции установлены Трудовым кодексом РФ, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами [1].
Однако общеквалификационные требования для управляющих проектами в Российской Федерации не утверждены. Отсутствие принятых общеквалификационных требований для управляющих проектами объясняется слабой заинтересованностью работодателей во взаимодействии с образовательными организациями высшего образования по их согласованию [18, а 13]. Дело в том, что работодатель заинтересован во всё более быстрой (кратко- и среднесрочные курсы) подготовке сотрудника к особенностям деятельности конкретной организации, поэтому профилизацию молодых профессионалов он связывает не с системой высшего образования, а с дополнительным профессиональным образованием (ДПО) посредством обучения в корпоративных учебных центрах, бизнес-школах, бизнес-инкубаторах, а также стажировок, освоения программ сертификации и
других форм. Здесь молодые профессионалы в области управления проектами развивают свои компетенции на основе изучения глобальных профессиональных стандартов.
Профессиональные стандарты
по управлению проектами
Обзор программ ДПО, реализуемых в Российской Федерации, показал, что наиболее часто используются следующие стандарты управления проектами: во-первых, это представляющее школу процессного управления проектами «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» (A Guide to the Project Management Body of Knowledge — PMBOK Guide) — американский национальный стандарт, предложенный Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI); во-вторых, это конкретизация PMBOK в методологии PRINCE 2 (Projects IN Controlled Environments 2), принятой правительством Великобритании за национальный стандарт и широко применяемой в странах Европейского союза и в проектах Организации Объединенных Наций; в-третьих, международный стандарт ISO 21500:2012 (Guidance on project management), выпущенный Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) и принятый в России как ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», и, в-четвертых, представляющий компетентностную школу стандарт «Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» (National Competence Baseline — NCB Sovnet 3.0), разработанный с учетом российской специфики на основе стандарта Project Management International Competence Baseline (PM ICB) Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association — IPMA).
При этом проектный подход всё чаще позиционируется в системе ДПО как методология общего менеджмента. Проектные технологии применяются не только для разработки новых продуктов и процессов, но также и для внедрения инноваций и организационного развития, для выхода на новые рынки и защиты конкурентных преимуществ, для реализации сделок по слиянию и поглощению: «В конечном счете, речь идет об организации про-ектно-ориентированного управления устойчивым развитием бизнеса» [23]. Это означает расширение границ применения технологий управления проектом и инструментальный трансферт как ис-
пользование средств, выработанных для управления проектом, в решении различных управленческих задач.
Модели компетенций менеджера
проекта
Обучение управлению проектом в системе ДПО опирается на несколько моделей профессионального соответствия. Так, российский национальный стандарт ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов» [12], аналогичный квалификационному стандарту «Основанный на результативности стандарт по компетенции менеджеров проектов для глобальных уровней 1 и 2» (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel: Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers) Международного объединения по разработке стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards — GAPPS), дает описание семи областей компетенций из 27 элементов и соответствующих им критериев оценки. При этом стандарт предлагает несколько критериев для подтверждения оценки компетенции. Под критериями успеха проекта в данном стандарте понимаются меры, описывающие методы количественной и качественной оценки проекта. Помимо этого предлагается список из 48 тем, отражающий основные знания и профессиональные навыки, которые необходимы для результативности проекта. Указанные квалификационные требования носят общий характер и совместимы со стандартами PMBOK и PM ICB.
Для стандарта PMBOK есть собственные квалификационные требования к компетенциям менеджера проекта — Project manager competency development framework (PMCDF) [25]. Среди них выделяют пять направлений с 55 элементами для анализа: компетенции по областям знаний управления проектом, персональные компетенции, контекстуальные (предметные) компетенции, компетенции по исполнению проекта и модель оценки компетенций. Все элементы компетенций менеджера проекта рассматриваются как факторы, оказывающие значительное влияние на успех проекта.
Модель компетенций на базе PM ICB содержит три направления с 55 элементами для оценки компетентности: во-первых, это процессы управления и технические компетенции, во-вторых, субъекты управления и поведенческие ком-
петенции и, в-третьих, объекты управления и контекстуальные компетенции. Все три указанных направления оценки центрируются базовыми (общими) компетенциями. В этой модели, как и в предыдущих двух, используются критерии успешности проекта.
Обобщенно профессиональные и поведенческие компетенции всех существующих стандартов управления проектами (не только указанных выше) представлены в таблице 1 [15]. В группу профессиональных компетенций включены те, которые относятся к управлению проектом и встречаются в стандартах с частотой не менее трех появлений. Такие компетенции выражают понимание того, какую пользу проектный менеджер создает для проекта. К группе поведенческих компетенций отнесены отличительные компетенции, связанные с личными качествами управляющего проектом и присутствующие в стандартах управления проектами с частотой не менее двух появлений.
Таким образом, заданные ограничения для анализа требований профессионального соответствия демонстрируют соотношение профессиональных и поведенческих компетенций в профессиональных стандартах управления проектами как два к одному. Это указывает на важную для карьеры роль неспециализированных способностей (soft skills), которые, в отличие от профессиональных способностей (hard skills), выражают личные качества и социальные умения как условия для успешного участия в рабочем процессе.
В группе профессиональных компетенций приоритетными для управляющего проектом являются способности контролировать состояние проекта (ключевые параметры) и взаимодействовать с другими людьми, вовлеченными в проект и оказывающими на него влияние. Замыкает группу профессиональных компетенций управление рисками, наряду с управлением качеством, изменениями и сроками, хотя эти виды управленческой деятельности в наибольшей степени обеспечивают контроль за результатом [17, c. 12-16]. В группе поведенческих компетенций на первом плане находятся эффективность и лидерство как способности, позволяющие достигать ожидаемых результатов проектной деятельности. Такое распределение компетенций соответствует особенностям проектной деятельности, когда на первый план выдвигается творческая составляющая как стремление создать что-то впервые.
Таблица 1
Частота появления компетенций в профессиональных стандартах по управлению проектами
№ Название компетенции Частота
Профессиональные компетенции
1 Мониторинг и контроль проекта 15
2 Интеграция и управление содержанием проекта 13
3 Управление заинтересованными сторонами проекта 10
4 Управление человеческими ресурсами проекта 8
5 Управление коммуникациями проекта 7
6 Планирование проекта 6
7 Закрытие проекта 6
8 Управление стоимостью проекта 5
9 Управление закупками проекта 5
10 Инициация проекта 4
11 Управление сроками проекта 3
12 Управление изменениями проекта 3
13 Управление качеством проекта 3
14 Управление рисками проекта 3
Поведенческие компетенции
15 Эффективность 5
16 Лидерство 4
17 Обучение и развитие 2
18 Переговоры 2
19 Профессионализм 2
20 Управление конфликтом 2
21 Этика 2
Уровень организационной зрелости работодателя в управлении проектами
При оценке в организации уровня зрелости в управлении проектами следует учитывать, что зрелость управления проектами обусловлена текущим состоянием уровня зрелости управления в целом. Под уровнем зрелости управления понимается этап в развитии организации, определяемый в соответствии с моделями стандартов управления. В качестве универсального основания для оценки уровня зрелости управления используется комплекс моделей для совершенствования организационных процессов (Capability Maturity
Model Integration — CMMI), включающий три модели: CMMI for Development (CMMI-DEV), CMMI for Services (CMMI-SVC) и CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) [27]. Общим местом для этих моделей является выделение пяти уровней зрелости управления и определение 22 ключевых областей деятельности, сгруппированных в четыре функциональных блока (проектирование, проектное управление, процессное управление, сопровождение).
К незрелым организациям относят объекты с 1-3-м уровнями зрелости управления (табл. 2), а к зрелым — с 4-м и 5-м (табл. 3). Принципиальное различие между организационно зрелыми и незрелыми объектами управления выражается в
том, что если зрелые организации опираются на результаты постоянных измерений и возможности быстрой оптимизации основной деятельности, то незрелые — демонстрируют неэффективную систему управления. Организации, незрелые в управленческом плане, характеризуются тем,
что не используют ключевые показатели в рамках реализации статистически оправданного метода управления. Такие организации бросают на борьбу с экстренными ситуациями все силы и не могут заранее распределять использование своих ограниченных ресурсов.
Таблица 2
Уровни управления в незрелых организациях
Уровень зрелости управления Описание уровня зрелости управления Наименование ключевой области деятельности Описание ключевой области деятельности Функциональный блок
1. Начальный Процессы непредсказуемы и неконтролируе-мы, появляются как реакция на события (ситуационное управление) Нет Нет Нет
2. Управляемый Процессы слабо контролируются, ограничиваются Управление требованиями Выявление несоответствия между требованиями и планами проекта Проектирование
по времени и определены на уровне отдель- Планирование проектов Разработка и поддержка планов развития проекта Проектное управление
ных проектов Мониторинг и контроль проектов Корректирующие действия в случае отклонения от плана Проектное управление
Управление соглашениями с поставщиками Управление закупками продукции поставщиков Проектное управление
Измерение и анализ Разработка и поддержка возможности измерения сопровождение
Контроль качества процессов и продуктов Обеспечение соответствия целям сопровождение
Управление конфигурацией Поддержка работы продукта сопровождение
3. Определен- Процессы стандартизированы Определение требований сбор и анализ требований к продукту Проектирование
ный и определены на уровне всей организации, исполняются заблаговременно Техническое решение Разработка и внедрение решений по требованиям в виде компонентов продукта Проектирование
Интеграция сборка из компонентов, проверка качества, выпуск продукта Проектирование
Верификация Проверка и гарантия работы продукта в соответствии с требованиями Проектирование
Валидация демонстрация работы продукта в предполагаемой среде Проектирование
Уровень зрелости управления Описание уровня зрелости управления Наименование ключевой области деятельности Описание ключевой области деятельности Функциональный блок
Фокусирование на организационных процессах Понимание процессов организации и процессных активов Процессное управление
Определение организационных процессов Описание процессов организации в форме, удобной для использования в управлении Процессное управление
Обучение организации Повышение способностей людей для выполнения своих ролей Процессное управление
Интегрированное управление проектами Вовлечение всех заинтересованных лиц в определенный процесс Проектное управление
Управление рисками Определение потенциальных проблем до их появления Проектное управление
Анализ решений и разрешение Разработка решений на основе оценки альтернатив по установленным критериям Сопровождение
Таблица 3 Уровни управления в зрелых организациях
Уровень зрелости управления Описание уровня зрелости управления Наименование ключевой области деятельности Описание ключевой области деятельности Функциональный блок
4. Измеряемый Процессы хорошо контролируются, имеют низкую вариативность и высокую скорость реагирования на новую информацию Производительность организационных процессов Количественное понимание набора стандартизированных процессов Процессное управление
Количественное управление проектами Управление процессом достижения качества и целей в рамках проекта Проектное управление
5. Оптимизация Процессы сфокусированы на совершенствовании для получения профиля возможностей организации, обеспечивающего наибольшую экономическую эффективность Организационные инновации и развертывание Выбор и внедрение нововведений и улучшений, которые измеряемо улучшают организационные процессы Процессное управление
Анализ причин и разрешение Идентификация причин проблем и принятие действий, предотвращающих их появление в будущем Сопровождение
Однако и у зрелых организаций есть свой недостаток — это наработанный стереотип следовать устоявшимся (ранее показавшим свою эффективность) процедурам, когда отсутствует понимание, что изменение некоторых процедур будет более адекватной реакцией на сложившуюся ситуацию.
При этом, несмотря на востребованность образовательных услуг системы ДПО по подготовке управляющих проектами, в России наблюдается низкая эффективность управления из-за доминирования двух крайних состояний организации: либо фактически полное отсутствие структури-
рования деятельности и управленческого контроля, либо, наоборот, предельная бюрократизация процессов, вплоть до невозможности их эффективного исполнения. По этой причине различные методологии проектного управления, имеющие доказанную эффективность, используются на немногих отечественных предприятиях (менее 2%) [21].
То есть отечественные работодатели, за редким исключением, это компании с начальным уровнем организационной зрелости в управлении проектами (табл. 2). На этом — начальном — уровне зрелости управления успех проекта зависит от личного опыта менеджера проекта, заинтересованности со стороны руководства организации, ситуационных приоритетов в организационной политике и других субъективных факторов. Это означает актуальную потребность в адаптации к специфике проектной деятельности в конкретной организации. Но глобальные стандарты в области проектных компетенций не позволяют реализовать указанную потребность, так как представляют собой лишь обобщение лучших практик. Такие стандарты выступают методическим основанием для разработки модели компетенций менеджера проекта, а не являются готовым решением.
Поэтому для этих организаций, а их около 98%, требуется соответствие менеджера проекта базовым (общим) компетенциям. В таком случае целесообразным является обращение к стандарту ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов» [12] как второму методическому основанию для детализации содержания и критериев оценки компетенций выпускника бакалавриата «Менеджмент» по профилю «Управление проектами». Соответствие требованиям указанного стандарта формирует готовность менеджера проекта к реализации тактических и оперативных целей организации — объекта управления. Однако только базовой подготовки недостаточно.
Менеджер проекта как внутренний
консультант
Помимо овладения проектными технологиями для менеджера проекта важно понимание возможностей и ограничений применения проектного подхода к решению задач в развитии бизнеса. Это то, что ранее уже отмечалось как способность использовать проектный менеджмент в качестве методологии общего менеджмента. Такая потребность обусловлена тем, что в современных условиях подготовка и реализация изменений становится
не ситуативной, а постоянной деятельностью для профессионалов в области управления. Наблюдается сокращение жизненного цикла продукта, технологии, организации, рынка. Но не скорость перемен убивает компании, а их медлительность [30]. Организационная способность реализовы-вать стратегию через проекты является критически важной возможностью, обеспечивающей высокий темп работы компании. В этой ситуации менеджер проекта выступает внутренним консультантом по управлению. На основе диагностических и прогностических оценок он представляет убедительную аргументацию для проведения работ по совершенствованию управления на локальном и системном уровнях. Благодаря выполнению этой роли будет повышаться и уровень организационной зрелости работодателя в области управления проектами.
Для выполнения роли внутреннего консультанта от менеджера проекта потребуется продемонстрировать соответствие следующим профессиональным требованиям, зафиксированным в базовой модели компетенций консультанта по управлению, разработанной International Council Management Consulting Institutes (ICMCI) [28]: компетенции по анализу организации, компетенции по общему управлению, компетенции по консультационному инструментарию, компетенции по управлению изменениями. А представленный в Министерство труда и социальной защиты РФ проект профессионального стандарта «Консультант по управлению» [20], подготовленный по модели ICMCI Национальным институтом сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ), Национальной гильдией профессиональных консультантов по управлению (НГПК) и Школой консультантов по управлению РАНХиГС, в части «Консультирование по системе общего и оперативного управления» выступает третьим (помимо ФГОС и ГОСТ) методическим основанием для разработки компетентностной модели подготовки менеджера проекта. Компетенции консультанта по общему и оперативному управлению структурируются в стандарте так: выделяются семь трудовых функций, каждая из которых имеет описание по трем элементам — трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания. Соответствие требованиям профессионального стандарта «Консультант по управлению» образует готовность менеджера проекта к решению стратегических задач организации-объекта управления.
Готовность выпускника, прошедшего обучение по образовательной программе «Менеджмент» с профилем «Управление проектами», не только к
выполнению роли менеджера проекта, но и к роли внутреннего консультанта значительно увеличивает его персональную конкурентоспособность с учетом долгосрочных тенденций на рынке труда.
Тенденции в развитии рынка труда
Первый тренд — это масштабные профессиональные перемены.
Всё более значимой является глобальная тенденция по поляризации рынка труда, обусловленная ростом социального неравенства из-за увеличивающегося разрыва между доходностью на капитал (4-7%) и динамикой экономического роста, ограничивающей увеличение трудовых доходов (1-3%) [14]. Согласно экспертным оценкам, такая тенденция имеет долгосрочную перспективу, следствием чего выступает, с одной стороны, наблюдаемое увеличение высокотехнологичных и низкоквалифицированных рабочих мест, а с другой — сокращение средних по качеству рабочих мест за счет использования новых технологий [22].
В результате трансформации рынка труда прогнозируется исчезновение одной трети существующих профессий в ближайшие 10 лет. Еще одна третья часть профессий будет выполняться не людьми, а программным обеспечением или роботами — и это, прежде всего, интеллектуальные профессии. Значит, людям остается либо низкоквалифицированный сектор, либо, наоборот, очень высококвалифицированный. Агентство стратегических инициатив представило «Атлас новых профессий», согласно которому к 2030 году исчезнут 32 интеллектуальные профессии, например: бухгалтер, логист, аналитик, юрисконсульт, банковский операционист, оператор госуслуг, провизор, переводчик, журналист, экскурсовод и др. Еще исчезнут 25 рабочих профессий, например: инспектор ДПС, охранник, курьер, почтальон, машинист, шахтер, фасовщик, официант [9].
Кроме того, две трети выпускников школ будут работать по профессиям, которых еще не существует [10]. Так, согласно тому же «Атласу новых профессий», появятся 186 новых профессий в 25 отраслях. Хорошая новость для будущих менеджеров в том, что в долгосрочной перспективе будет расти потребность в управленцах. «Атлас новых профессий» указывает на появление таких профессий в области менеджмента, как тайм-менеджер, экоаудитор, форсайтер, модератор сообщества пользователей, менеджер портфеля корпоративных венчурных фондов, персональный бренд-менеджер, проектировщик индивидуальной финансовой траектории, координатор произ-
водств в распределенных сообществах, координатор программ развития сообществ.
Автоматизация управленческих решений, совершившая революцию в менеджменте, привела к тому, что всё больше ценятся люди, способные формировать и координировать рассредоточенные в пространстве и мобильные команды специалистов для конкретных проектов. Уже в следующем десятилетии на первый план выйдут неиерархические организации, которые будут через сеть координировать свои планы продаж, производства, инвестиции в оборудование и человеческий капитал. В результате на рынке труда наблюдается обратное соотношение кривых спроса и предложения, что производно от усиливающегося расхождения между степенью сложности предлагаемой работы и потребностью в работниках: спрос растет на те рабочие места, на которые наименьшее количество претендентов, а количество рабочих мест в среднем звене организации, где максимальный объем предложения, стремительно сокращается.
Второй тренд — студенты теперь уже не только учатся, но и работают.
При этом у обучающегося отмечается мотивация не только к получению дохода, но и к применению своих профессиональных знаний. Студент, демонстрирующий заинтересованность в решении сложных задач, имеет высокую вероятность получать зарплату больше на 20-30% своих работающих сокурсников. Поэтому востребованным оказывается то образование, которое совмещает профессиональные знания с трудовым и проектным опытом. При этом основной вызов — это готовность к высокой скорости изменений. А ключевой ценностью является «человеческое в человеке» — способности как к креативному, так и к критическому мышлению. На рынке труда всё чаще наблюдается установление новой модели отношений между работником и работодателем: 10% — 30% — 60%, где 60% — это сотрудники на постоянном контракте, который, впрочем, не создает возможностей для постоянного увеличения дохода и стремительного карьерного роста, 30% — это задачи, закрываемые аутсорсингом и фрилан-серами, а 10% — это занятые в проектах, обеспечивающих развитие организации и потому хорошо стимулируемых со стороны руководства [29].
В этой связи отметим еще одно важное следствие, оказывающее сильное влияние на трансформацию современного рынка труда: если бизнес-процессы основной деятельности организации (образующие, как правило, содержание работ в нижнем звене организационной структуры) из-за стремления к сохранению максимального
контроля над ними не выводятся за границы организации, то бизнес-процессы вспомогательной деятельности, обычно локализующиеся в среднем звене организационной структуры, максимально выводятся за границы организации в силу того, что они не создают бизнес-ценности. И это обстоятельство влияет на работу всех типов организаций: коммерческих, государственных, некоммерческих и комбинированных, интегрирующих в себе элементы сразу нескольких типов организаций. Поэтому отдельная организация как микрорынок труда также демонстрирует тенденцию поляризации и, как следствие, стремительное исчезновение среднего звена в организационной структуре.
Траектории карьеры начинающего
менеджера проекта
Важность расширения методической базы профессиональной подготовки менеджера проекта обусловлена тем, что российский рынок труда, следуя глобальным долгосрочным трендам, демонстрирует постоянный дефицит кадров, способных решать самые простые и самые сложные профессиональные задачи, при наблюдаемом переизбытке кадров в сегменте среднего уровня сложности профессиональной деятельности [11; 26]. То есть не хватает низкоквалифицированных работников и тех, кто способен решать уникальные задачи по организационному развитию. А тех, кто способен трудиться в среднем звене организации, намного больше, чем требуется. На указанную ситуацию Правительство РФ реагирует тем, что в последние годы увеличивается финансирование средней профессиональной подготовки и сокращается
число выпускников с высшим профессиональным образованием посредством снижения количества вузов.
Если взглянуть на эту ситуацию (рис. 2) с позиции выпускника вуза, то она оказывается непростой. С одной стороны, выпускник с высшим образованием по своей подготовке и амбициям, ориентированным на возможности карьерного развития и соответствующей компенсации своих компетенций, видит себя в среднем звене организации, но здесь — минимальный объем предложений работодателей и большое число претендентов, поэтому невелика вероятность, что он относительно быстро получит профессиональное предложение.
С другой стороны, работодатель заинтересован закрыть имеющийся у него дефицит низкоквалифицированных работников и недостаток в профессионалах, способных решать самые сложные задачи. Оттого высока вероятность, что выпускнику будут предложены две траектории — либо начать с низкой функциональной позиции, либо воспользоваться шансом войти сразу в верхнее звено организации. Первая траектория — это восхождение по иерархической лестнице «снизу вверх», когда приоритетом выступает операционная деятельность организации, а если и возникает возможность реализации проекта, то поле деятельности ограничивается уровнем «малого приращения» — краткосрочные проекты с низким риском, создающие мелкие изменения в существующих продуктах и бизнес-процессах. Вторая траектория — это старт «сразу наверх», когда начинающий профессионал получает доступ к работе в команде, реализующей стратегические решения в
Рис. 1. схема сравнения организационных структур классической и современной организации
Рис. 2. Схема соотношения изменений в структуре современной организации и поляризации
спроса и предложения на рынке труда
проектной деятельности на уровне «продвинутой разработки» или «основных проектов». «Продвинутая разработка» — это проекты с высокой степенью риска по созданию качественно новых продуктов и бизнес-процессов. «Основной проект» — это модернизация организационных систем, в результате чего возникают новые продукты и бизнес-процессы [13, с. 271].
На первой траектории карьеры, когда выпускнику вуза предлагают работу в нижнем звене организации, велик риск функциональной дискриминации — чем дольше работник остается на позиции низкоквалифицированного труда, тем меньше у него шансов изменить свою карьеру в силу того, что на этой позиции он не приобретает те компетенции, которые обеспечили бы ему личную конкурентоспособность. Такой работник по-прежнему дефицитен, но легко заменим. Отсюда большое число тех, кто не удовлетворен своей работой, а также то, что на первом месте в ряду причин смены работы находится поиск возможности будущей карьеры [29].
Важность образования в современной экономике проиллюстрируем одной цифрой: согласно рейтингу делового журнала Forbes, в докризисном 2014 году из 200 самых богатых бизнесменов России лишь шесть не имели высшего образования — это Зарах Илиев, Андрей Клямко, Гаврил Юшваев, Олег Тиньков, Давид Якобашвили и Валерий Коган [16]. Получается, без высшего образования сегодня в коммерческой деятельности можно добиться успеха, но с вероятностью около 3%.
Однако выйти на вторую траекторию карьеры, когда компании ищут таланты, намного сложнее.
Дело в том, что очень небольшое число работников благодаря своему знанию делает продукцию компании уникальной. Важность этих людей, которых называют ключевыми компетентами, заключается в следующем: либо они сами знают, что нужно делать для достижения успеха (профессиональные компетенции), либо знают тех, кто обладает таким знанием, и могут привлечь их к сотрудничеству (поведенческие компетенции). Такие работники являются подлинными владельцами основного средства производства в современной экономике и с этим нельзя не считаться. С помощью опроса, проведенного CEB Corporate Leadship Council в компаниях из самых разных областей экономической деятельности, выяснилось, что действительно решающей для организационного развития оказывается работа 0,6-0,06% сотрудников [24, с. 160]. Это и есть доля ключевых компетентов от общей численности сотрудников. Иначе говоря, достаточно шести ключевых компетентов на коллектив от 1000 до 10 000 человек, чтобы организация была конкурентоспособной. Здесь только одна проблема — где найти и как сохранить ключевых компетентов. Неудивительно, что несмотря на избыток профессионалов, так много организаций говорят сегодня о борьбе за таланты, а число хедхантеров — так называемых «охотников за головами» с ключевыми компетенциями — неуклонно растет.
Если менеджер проекта получает подготовку к выполнению роли внутреннего консультанта, то это существенно повышает вероятность, если и не попадания сразу в сверхмалое число ключевых компетентов, то, по крайней мере, минимизации риска его функциональной дискриминации.
Заключение
Резюмируем выводы (табл. 4), полученные в исследовании критериев профессионального соответствия для компетентностной модели менеджера проекта. Требования к подготовке ранжированы по трем уровням:
• Первый ранг имеют требования ФГОС ВО 38.03.02, выражающие приоритеты государственной политики в сфере образования.
• Второй ранг — требования работодателя как организации с начальным уровнем зрелости в управлении проектами, соответствующие требованиям ГОСТ Р 53892-2010. Это относящийся к тактическому менеджменту компонент в компетентности менеджера проекта как комплекс способностей, позволяющих реализовывать стратегические решения через проектную деятельность на уровне среднего и нижнего звена управления. Соответствие данным квалификационным требованиям позволяет конкретизировать показатели педагогических измерений в освоении выпускником тех компетенций, которые включаются ФГОС ВО 38.03.02 в набор требуемых результатов освоения программы бакалавриата.
• Третий ранг — это компонент, относящийся к стратегическому менеджменту и обеспечива-
Таблица 4
Основания для профессиональной подготовки менеджера проекта
Стандарт
Ранг 1 — ФГОС ВО 38.03.02 «Менеджмент» (уровень бакалавриата) Ранг 2 — ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов» Ранг 3 — проект профессионального стандарта «Консультант по управлению», направлен в Минтруд РФ 12.07.16
Общекультурные компетенции (ОК) — По Управление отношениями между участниками (РМ 01) — По Анализ рынка, поиск клиентов и заключение договора (контракта) на консультирование в рамках общего и оперативного управления (В/01.7) — Пр
Общепрофессиональные компетенции (ОПК) — Пр Управление межличностными отношениями (РМ 02) — По Диагностика состояния объекта управления (В/02.7) — Пр
Профессиональные компетенции (ПК) — Пр Разработка плана проекта (РМ 03) — Пр Разработка программы и уточнение содержания договора (контракта) на консультирование по системе общего и оперативного управления (В/03.7) — Пр
Управление ходом выполнения проекта (РМ 04) — Пр Проектирование и планирование организационных изменений в системе общего и оперативного управления (В/04.7) — Пр
Управление приемкой продукта (РМ 05) — Пр сопровождение организационных изменений в системе общего и оперативного управления (В/05.7) — По
Управление переходами между фазами проекта (РМ 06) — Пр Руководство консалтинговым проектом по системе общего и оперативного управления (В/06.7) — По
Оценка и улучшение результативности проекта (РМ 07) — Пр совершенствование технологий консультирования по системе общего и оперативного управления (В/07.7) — Пр
ющий перспективные требования организации-работодателя по повышению уровня организационной зрелости в управлении проектами, что соответствует требованиям проекта профессионального стандарта «Консультант по управлению» в части «Консультирование по системе общего и оперативного управления». Соответствие этим квалификационным требованиям образует дополнительные компетенции выпускника образовательной программы «Менеджмент» с профилем «Управление проектами», снижающие для выпускника вуза персональный риск функциональной дискриминации в период старта профессиональной карьеры. Возможность дополнить набор компетенций выпускников установлена пунктом 5.6 ФГОС ВО 38.03.02. Для соотнесения видов компетенций предложены краткие обозначения: По — для поведенческих компетенций (относящиеся к субъектам управления); Пр — для профессиональных (относящиеся к процессам управления). Интеграция характеристик поведенческих и профессиональных компетенций образует доминанту учебного процесса по формированию социально-профессиональной компетентности личности.
Литература
1. О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации»: Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: http://base.garant.ru/71001244/
2. Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель проектов в области информационных технологий»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 18 ноября 2014 г. № 893н [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant.ru/70822154/
3. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по проектному управлению в области разработки и постановки производства полупроводниковых приборов и систем с использованием нанотехнологий»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 25 сентября 2014 г. № 658н [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant.ru/70812642/
4. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по работе с инвестиционными проектами»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 16 апреля 2018 г. № 239н [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant.ru/71938730/
5. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению проектами и программами в области атомного флота»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 7 апреля 2014 г. № 190н [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant. га/70663054/
6. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению проектами и программами в области производства электроэнергии атомными электростанциями»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 7 апреля 2014 г. № 194н [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant. га/70657906/
7. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению проектами и программами в ракетно-космической промышленности»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 24 июля 2018 г. № 486н [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant.ru/72010530/
8. Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент (уровень бакалавриата): приказ Министерства образования и науки России от 12 января 2016 г. № 7 [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: https://base.garant.ru/71328466/
9. Атлас новых профессий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://atlas100.ru/
10. Бовт, Г. Денег нет, но вы учите [Электронный ресурс] / Г. Бовт // Газета.Ру. — Режим доступа: https://www.gazeta.ru/comments/column/ bovt/10641353.shtml
11. Гимпельсон, В. Е. «Поляризация» или «улучшение»? Эволюция структуры рабочих мест в России в 2000-е годы: препринт WP3/2015/01 [Электронный ресурс] / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюш-ников. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2015. — 100 с.
12. ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов» [Электронный ресурс] // Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации. — Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200081846.
13. Грей, К. Ф. Управление проектами: практическое руководство / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсен. — М.: Дело и Сервис, 2003. — 528 с.
14. Гурова, Т. Закон воспроизводства неравенства установлен [Электронный ресурс] / Т. Гурова // Эксперт. — Режим доступа: http://expert.ru/ expert/2017/38/zakon-vosproizvodstva-neravenstva-ustanovlen/
15. Дмитриев, К. Стандарты по компетенциям в области управления проектом [Электронный ресурс] / К. Дмитриев, А. Филимонов // Национальная ассоциация управления проектами «Совнет». — Режим доступа: http://www.sovnet.ru/library/publications/ Современные%20стандарты%20и%20практики%20 в%20области%20К%20УПД_14052013_last.pdf
16. Докукина, К. Участники российского списка Forbes, которые не имеют высшего образования, но владеют совокупным состоянием свыше $12 млрд [Электронный ресурс] / К. Докукина, И. Васильев // Forbes. — Режим доступа: http://www.forbes.ru/ forbeslife-photoganery/obrazovanie-i-karera/274933-shest-rossiiskikh-milliarderov-bez-vysshego-obra
17. Друкер, П. Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю / П. Ф. Друкер // Измерение результативности компании. — М.: Альпина бизнес букс, 2006. — 220 с.
18. Звонников, В. И. Оценка качества результатов обучения при аттестации. Компетентностный подход: учеб. пособие / В. И. Звонников, М. Б. Челышко-ва. — М.: Логос, 2012. — 280 с.
19. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих [Электронный ресурс] // Система «Гарант». — Режим доступа: http://base.garant.ru/180422/
20. Консультант по управлению: профессиональный стандарт [Электронный ресурс] // Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению. — Режим доступа: http://cmcrussia.ru/ index.php?page=Professionalniy-standart
21. Королева, А. Преодолеть разрыв [Электронный ресурс] / А. Королева // Эксперт online. — Режим доступа: http://expert.ru/2017/03/22/ prooizvoditelnost/
22. Лоссан, А. Уголок стабильности [Электронный ресурс] / А. Лоссан // РосБизнесКонсалтинг. — Режим доступа: http://www.rbcplus.ru/ news/584850de7a8aa939f9e86cb9
23. Мастер делового администрирования — Master of Business Administration (MBA). Специализация: МВА — Управление проектами [Электронный ре-
сурс] // Высшая школа управления проектами. — Режим доступа: https://pm.hse.ru/mba
24. Нордстрем, К. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта / К. Нордстрем, Й. Риддер-страле. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. — 280 с.
25. Пужанова, Е. Модель компетенций менеджера проекта: PMI vs. IPMA [Электронный ресурс] / Е. Пужанова // PMI Moscow chapter — Available at: https://pmi.ru/Model%20PMCDF.pdf
26. Российский рынок труда: тенденции, институты, структурные изменения: доклад Центра трудовых исследований и Лаборатории исследований рынка труда НИУ ВШЭ / под ред. В. Гимпельсона, Р. Капелюшни-кова и С. Рощина. — М.: НИУ ВШЭ, 2017. — 148 с.
27. Сведения о CMMI [Электронный ресурс] // MSDN Library. — Режим доступа: https://msdn.microsoft. com/ru-ru/library/ee461556.aspx
28. Стандарт сертификации ICMCI (ICMCI Standard for the CMC Certification Process) [Электронный ресурс] // Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению. — Режим доступа: http://cmcrussia.ru/uploads/sertifikaciya/Pril%20 2%20Standart%20ICMCI.docx
29. Global Talent Trends Q4 2016 // Gartner — CEB SHL Talent Measurement. — Available at: https://www. cebglobal.com/top-insights/global-talent-monitor. html
30. Sullivan J. Fast, faster, fastest: how going slow simply kills organizations // TLNT.com. — Available at: https://www.tlnt.com/fast-faster-fastest-how-going-slow-simply-kills-organizations/
References
1. O vnesenii izmeneniy v Trudovoy kodeks Rossiyskoy Federatsii i statyi 11 i 73 Federalnogo zakona «Ob obra-zovanii v Rossiyskoy Federatsii»: Federalniy zakon ot 2. maya 2015 g. N 122-FZ [On the amendments to the Labor Code of the Russian Federation and articles 11 and 73 of the Federal Law «On education in the Russian Federation»: Federal Law of 2 May, 2015 № 122-FZ]. Available at: http://base.garant.ru/71001244/
2. Ob utverzhdenii professionalnogo standarta «Ru-kovoditel proektov v oblasti informatsionnyh tekh-nologiy»: prikaz Ministerstva truda i sotsialnoy zashch-ity RF ot 18 noyabrya 2014 g. № 893n [On the approval of the professional standard «Project manager in IT»: order of the Ministry of Labor and Social Affairs of 18 November, 2014 № 893n]. Available at: https://base. garant.ru/70822154/
3. Ob utverzhdenii professionalnogo standarta «Spetsi-alist po proektnomu upravleniyu v oblasti razrabotki i postanovki proizvodstva poluprovodnikovyh pribor-ov i sistem s ispolzovaniem nanotekhnologiy»: prikaz Ministerstva truda i sotsialnoy zashchity RF ot 25 sen-tyabrya 2014 g. № 658n [On the approval of the professional standard «Project management specialist in the development and fabrication of semiconductor devices and systems with the use of nanotechnology» : order of the Ministry of Labor and Social Affairs of 25 September, 2014 № 658n]. Available at: https://base.garant. ru/70812642/
4. Ob utverzhdenii professionalnogo standarta «Spetsi-alist po rabote s investitsionnymi proektami»: prikaz Ministerstva truda i sotsialnoy zashchity RF ot 16 apre-lya 2018 g. № 239n [On the approval of the professional standard «Investment project specialist»: order of the Ministry of Labor and Social Affairs of 16, April, 2018 № 239n]. Available at: https://base.garant.ru/71938730/
5. Ob utverzhdenii professionalnogo standarta «Spetsia-list po upravleniyu proektami i programmami v oblasti atomnogo flota»: prikaz Ministerstva truda i sotsialnoy zashchity RF ot 7 aprelya 2014 g. № 190n [On the approval of the professional standard «Specialist in project and program management in the Nuclear Navy»:
order of the Ministry of Labor and Social Affairs of 7, April, 2014 № 190n]. Available at: https://base.garant. ru/70663054/
6. Ob utverzhdenii professionalnogo standarta «Spetsial-ist po upravleniyu proektami i programmami v oblasti proizvodstva elektroenergii atomnymi elektrostantsi-yami»: prikaz Ministerstva truda i sotsialnoy zashchity RF ot 7 aprelya 2014 g. № 194n [On the approval of the professional standard «Specialist in project and program management in the sphere of electricity generation by nuclear power plants»: order of the Ministry of Labor and Social Affairs of 7 April, 2014 № 194n]. — Available at: https://base.garant.ru/70657906/
7. Ob utverzhdenii professionalnogo standarta «Spetsial-ist po upravleniyu proektami i programmami v raket-no-kosmicheskoy promyshlennosti»: prikaz Ministerstva truda i sotsialnoy zashchity RF ot 24 iyulya 2018 g. № 486n [On the approval of the professional standard «Specialist in project and program management in rocket and space industry»: order of the Ministry of Labor and Social Affairs of 24 July, 2018 № 486n]. Available at: https://base.garant.ru/72010530/
8. Ob utverzhdenii federalnogo gosudarstvennogo obrazovatelnogo standarta vysshego obrazovaniya po napravleniyu podgotovki 38.03.02 Menedzhment (uroven bakalavriata): prikaz Ministerstva obrazovani-ya i nauki Rossii ot 12 yanvarya 2016 g. № 7 [On the approval of the federal state educational standard of higher education for the specialization code 38.03.02 «Management» (Bachelor's degree): order of the Ministry of Education and Science of the Russian Federation of 12 January, 2016 № 7]. Available at: https:// base.garant.ru/71328466/
9. Atlas novyh professiy [Atlas of emerging jobs]. Available at: http://atlas100.ru/
10. Bovt G. Deneg net, no vy uchite [There's no money, but on you go teaching]. Gazeta.Ru. Available at: https:// www.gazeta.ru/comments/column/bovt/10641353. shtml
11. Gimpelson V. E., Kapelyushnikov R. I. «Polyarizatsi-ya» ili «uluchshenie»? Evolutsiya struktury rabochih
50
HHHOBapoHHbie npoeiTbi h nporpaMMM B oQpa3üBaHHH № 4, 2019
mest v Rossii v 2000-e gody [«Polarization» or «improvement»? Evolution of workplace structure in Russia in the 2000-s]: preprint WP3/2015/01. Moscow, Izd. dom Vysshey shkoly ekonomiki [HSE Publishing House], 2015. 100 p.
12. GOST R 53892-2010 «Rukovodstvo po otsenke kom-petentnosti menedzherov proektov» [GOST R 538922010 «Project manager competence assessment guide». Elektronniy fond pravovoy i normativno-tekh-nicheskoy dokumentatsii. Available at: http://docs. cntd.ru/document/1200081846
13. Gray C. F., Larson E. W. Project management: the managerial process (4th ed.). McGraw-Hill Education, 2017, 589 p. (Rus. ed.: Grey K. F., Larson E. V. Upravlenie proektami: prakticheskoe rukovodstvo. Moscow, Delo i Servis Publ., 2003. 528 p.)
14. Gurova T. Zakon vosproizvodstva neravenstva ustanov-len [The law of inequality reproduction found]. Ekspert. Available at: http://expert.ru/expert/2017/38/zakon-vosproizvodstva-neravenstva-ustanovlen/
15. Dmitriev K., Filimonov A. Standarty po kompetentsiyam v oblasti upravleniya proektom [Project management competency standards]. Available at: http://www. sovnet.ru/library/publications/CoBpeMeHHHe%20 CTaHflapTH%20H%20npaKTHKH%20B%20o6^acTH%20 K%20yn^_14052013_last.pdf
16. Dokukina K., Vasiliyev I. Uchastniki rossiyskogo spis-ka Forbes, kotoriye ne imeyut vysshego obrazovaniya, no vladeyut sovokupnym sostoyaniem svyshe $12 mlrd [Russian Forbes list members with combined net worth of over $12 billion and no higher education]. Available at: http://www.forbes.ru/forbeslife-photogallery/ obrazovanie-i-karera/274933-shest-rossiiskikh-milliarderov-bez-vysshego-obra
17. Drucker P. F. The information executives truly need. Harvard Business Review, 1995, Jan.-Feb. issue. Available at: https://hbr.org/1995/01/the-information-ex-ecutives-truly-need (Rus. ed.: Drucker P. F. Infor-matsiya, kotoraya deystvitelno nuzhna rukovoditelyu. Izmerenie rezultativnosti kompanii [Company productivity measurement]. Moscow, Alpina biznes buks Publ. [Alpina business books], 2006. 220 p.
18. Zvonnikov V. I., Chelyshkova M. B. Otsenka kachestva rezultatov obucheniya pri attestatsii. Kompetentnostniy podhod [The final assessment of learning results. Competence-based approach]. Moscow, Logos Publ., 2012. 280 p.
19. Kvalifikatsionniy spravochnik dolzhnostey rukovodite-ley, spetsialistov i drugih sluzhashchih [ Job evaluation manual for the positions of executives, specialists and other officers]. Available at: http://base.garant. ru/180422/
20. Konsultant po upravleniyu: professionalniy standart [Management consultant: professional standard]. Nat-
sionalniy institut sertifitsirovannyh konsultantov po upravleniyu Publ. [National institute of certified management consultants]. Available at: http://cmcrussia. ru/index.php?page=Professionalniy-standart
21. Koroleva A. Preodolet razryv [To bridge the gap]. Ekspert online [Expert online]. — Available at: http:// expert.ru/2017/03/22/prooizvoditelnost/
22. Lossan A. Ugolok stabilnosti [A corner of stability]. RosBiznesKonsalting. Available at: http://www.rbcplus. ru/news/584850de7a8aa939f9e86cb9
23. Master delovogo administrirovaniya — Master of Business Administration (MBA). Spetsializatsiya: MBA — Upravlenie proektami [Master of Business Administration. Specialization: MBA project management]. Vysshaya shkola upravleniya proektami [Higher school of project management]. Available at: https://pm.hse. ru/mba
24. Nordström, K., Ridderstrâle J. Funky business: Talent makes capital dance. London, Financial Times, 2002. 288 p. (Rus. ed.: Nordstrem, K., Ridderstrale J. Biznes v stile fank: kapital plyashet pod dudku talantat. Saint Petersburg, Stokgolmskaya shkola ekonomiki v Sankt-Peterburge Publ. [Stockholm school of economics in St. Petersburg], 2003. 280 p.
25. Puzhanova E. Model kompetentsiy menedzhera proek-ta: PMI vs. IPMA [Project manager competency model: PMI vs. IPMA]. Moskovskoe otdelenie Project Management Institute [PMI Moscow chapter]. Available at: https://pmi.ru/Model%20PMCDF.pdf
26. Rossiyskiy rynok truda: tendentsii, instituty, strukturniye izmeneniya: doklad Tsentra trudovyh issledovaniy i Lab-oratorii issledovaniy rynka truda NIU VShE [Russian labor market: trends, institutions, structural changes: report of HSE Center for labor studies and Laboratory for labor market studies], ed. by V. Gimpelson, R. Kape-lyushnikov and S. Roshchin. Moscow, NIU VShE Publ. [NRU HSE], 2017. 148 p.
27. Svedeniya o CMMI [Information about CMMI] [Electronic resource]. Available at: https://msdn.microsoft. com/ru-ru/library/ee461556.aspx
28. Standart sertifikatsii ICMCI (ICMCI Standard for the CMC Certification Process). Natsionalniy institut sertifitsirovannyh konsultantov po upravleniyu [National institute of certified management consultants]. Available at: http://cmcrussia.ru/uploads/sertifikaciya/Pril%20 2%20Standart%20ICMCI.docx
29. Global Talent Trends Q4 2016. Gartner — CEB SHL Talent Measurement. Available at: https://www. cebglobal.com/top-insights/global-talent-monitor. html
30. Sullivan J. Fast, faster, fastest: how going slow simply kills organizations // TLNT.com. Available at: https:// www.tlnt.com/fast-faster-fastest-how-going-slow-simply-kills-organizations/
