CC BY
48Управление компетенциями организации. Уровень зрелости проектной деятельности
Представлен алгоритм разработки корпоративного стандарта управления проектами на основе компетентностного подхода и с применением неформализованного подхода. Анализируются этапы формирования системы управления компетенциями организации в интересах повышения уровня зрелости ее проектного управления
В.В. Яценко1
МГТУ им. Н.Э. Баумана, канд. экон. наук, vika_management@mail.ru
И.О. Найдис2
МГТУ им. Н.Э. Баумана, irinanaydis@yandex.ru
1 доцент кафедры «Промышленная логистика», Москва, Россия
2 магистр, ассистент кафедры «Промышленная логистика», Москва, Россия
Для цитирования: Яценко ВВ., Найдис И.О. Управление компетенциями организации. Уровень зрелости проектной деятельности // Компетентность / Competency (Russia). — 2020. — № 8. DOI: 10.24411/1993-8780-2020-10805
ключевые слова
ключевая компетенция организации, уровень зрелости, модель зрелости управления проектами, управление компетенциями
ля достижения поставленных целей каждая организация должна уметь своевременно вносить изменения как в оперативное, так и в стратегическое планирование. Концепция проектов позволяет компании эффективно управлять любой инициативой. Все организации, ориентированные на создание и сохранение конкурентных преимуществ, развитие и расширение бизнеса, так или иначе используют в своей деятельности проектный подход: про-ектно-ориентированные компании реализуют проекты в процессе основной деятельности, процессно-ориентиро-ванные — используют их в качестве инструмента внутреннего развития.
Как правило, организации различаются объемом и качеством имеющегося у них набора ресурсов и возможностями их использования, то есть компетенциями. Для успешной реализации проектов компании необходимо наличие компетенций в области проектного управления, которые выражаются в опыте, знаниях, навыках организации проектной деятельности, управления ресурсами и бизнес-процессами для достижения поставленных целей.
Концепция организационного управления проектами основана на идее существования взаимосвязи между возможностями организации в области управления проектами, программами и портфелями и ее эффективностью в реализации стратегии. Способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение ее стратегических целей, свидетельствует о зрелости управления проектами.
Структурирование критериев оценки и способа отражения ее результатов позволяет разделить модели,
описывающие этапы развития организации в области проектного управления (то есть модели оценки зрелости управления проектами), на три типа. Их сравнительная характеристика представлена в таблице. Данные модели предназначены для обеспечения базы, необходимой организациям для целенаправленного и постепенного развития способности успешно реализовать проекты и создавать конкурентные преимущества [8]. Как следует из таблицы, модели каждого типа имеют свои недостатки и преимущества. Так, основным недостатком моделей зрелости лепесткового и непрерывного типа является отсутствие у них методов и методик для четкого определения направлений развития организации, тогда как в уровневых моделях каждый уровень отражает этап развития проектного управления.
Само по себе наличие в организации компетенций в области проектного управления не влияет на уровень зрелости, так как их бессистемное применение не позволяет переносить успешный опыт завершения предыдущих проектов на текущую деятельность. Поэтому разработка мероприятий, направленных на управление компетенциями организации, предполагающих их многократное использование, а также трансформацию имеющихся и приобретение новых компетенций с целью повышения уровня зрелости организации в области проектного управления, остается актуальной задачей.
Разработка алгоритма создания корпоративного стандарта управления проектами
Предложенный нами алгоритм создания корпоративного стандарта управления проектами на основе компетентностного подхода
Таблица
Сравнительный анализ типов моделей зрелости управления проектами [Comparative analysis of project management maturity model types] [7]
Характеристика [Characteristic] Название типа модели зрелости [Maturity model type]
Уровневые [Level] Непрерывные [Continuous] Лепестковые [Lobes]
Особенности ► Содержат от четырех до пяти уровней зрелости, характеризующихся перечнем определенных результатов, каждый из предыдущих уровней является основанием для перехода на последующий ► Выделены показатели зрелости, совокупное изменение значений которых соответствует определенному уровню ► Описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого результата за счет прохождения определенного пути развития и улучшения процессов в каждой специфической предметной области ► Под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами ► Характеристики, определяющие зрелость компании в области организационного управления проектами, оцениваются по установленной шкале, позволяющей увидеть отставание организации по каждой из заданных характеристик путем сравнения целевого и фактического состояния
Преимущества ► Развернутое описание каждого уровня, включая характеристики уровня, препятствия для развития, критерии продвижения, риски и инструментарий оценки степени зрелости ► Проведение оценки зрелости организации относительно лидеров отрасли (бенчмаркинг) ► Последовательный подход: каждый уровень отражает этап развития проектного управления в организации ► Комплексный подход к описанию системы управления проектами относительно отдельных объектов управления ► Предоставление организациям возможности самостоятельно решать, какие из аспектов организационного управления ей необходимо развивать в первую очередь и стоит ли это делать ► Основаны на обширной базе практического опыта успешных компаний — передовых практиках проектного управления; даются рекомендации по ранжированию относительно приоритетности развития процессов предметной области с недостаточным для организации уровнем зрелости ► Большая четкость и структурированность в описании требуемых компетенций в управлении процессами проектно-ориентированных компаний; позволяют создавать целевой профиль компании и наглядно определять отклонения реального уровня развития организации от ее целевых показателей ► Большая гибкость и адаптивность моделей, легко подстраивающихся под этап жизненного цикла организации, ее специфику и отличительные отраслевые черты
Недостатки «Жесткость» модели, затрудняет учет специфики деятельности организации Отсутствие методов и методик для четкого определения направлений развития организации; большая субъективность в выборе перечня мероприятий, необходимых к выполнению для повышения уровня зрелости организации
Сложность и трудоемкость применения
Статичность моделей не позволяет учитывать быстрые темпы изменений, влияющих на деятельность организаций (например, технологий, новых процессов, систем управления и других факторов)
Примеры PM2 (Project Management Maturity Model, или модель Беркли) [2], CmMI (Capability Maturity Model Integration) [i], PMMM (Project Management Maturity Model, или модель Г. Керцнера) [6], P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) [4] OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) [3] Модель Р. Гарайса [5]
(рис. 1) разработан с помощью неформализованного подхода. Идея неформализованного управления проектами возникает, когда организация осознает высокую стоимость «бумажной» работы. Неформализованный подход позволяет уменьшить требования к ведению документации и свести ее до минимально необходимого уровня. Чтобы выбранный подход оказался действенным, организация должна обеспечить возможность эффективного общения, сотрудничества, взаимного доверия и командной работы. Эти че-
тыре элемента должны стать основополагающими в корпоративной культуре.
В отличие от формализованного подхода, базирующегося на общих указаниях по управлению, политиках, процедурах, формах и контрольных списках, неформализованный подход основан на методических указаниях, дающихся в форме общих рекомендаций и контрольных списков. Это уменьшает стоимость методологии и время ее реализации.
Инструментом определения готовности организации к разработке корпо-
Рис. 1. Алгоритм разработки корпоративного стандарта управления проектами на основе компетентностного подхода [Algorithm for developing a corporate project management standard based on a competency-based approach]
ративного стандарта управления проектами служит модель Г. Керцнера [6], а условием готовности — вторая фаза второго уровня зрелости. Если организация находится на первом уровне зрелости, то сопротивление введению корпоративного стандарта управления проектами будет велико, так как сотрудники еще не осознают необходимость его введения и долгосрочные выгоды. Вторая фаза второго уровня зрелости характеризуется пониманием и поддержкой руководства, его готовностью менять сложившийся стиль и характер функционирования компании. Таким образом, именно вторая фаза является показателем готовности руководства к принятию управленческого решения о введении корпоративного стандарта и выделении ресурсов на его разработку.
Выбор модели Г. Керцнера обоснован тем, что инструмент оценки между первым и вторым уровнями
зрелости представляет собой блок теоретических и практических вопросов на знание PMBoK по таким предметным группам, как содержание, интеграция, время, стоимость, человеческие ресурсы, снабжение, качество, риски, взаимодействие. Необходимым условием перехода на второй уровень зрелости является набор по каждой группе не менее 60 баллов. Таким образом, прохождение данного опросного листа позволяет выявить слабые места в знаниях о проектном управлении и поставить целью их улучшение.
Для организаций, реализующих проекты, существенно отличающиеся по характеристикам, в алгоритме предусмотрен шаг разработки корпоративной классификации проектов.
Выбор стратегии управления проектом может осуществляться на основе уровня компетенций, требуемых для его реализации и ожидаемых эффектов (рис. 2).
Определение компетенций, требующихся для реализации проекта
Определение потенциальных эффектов от реализации проекта
Сравнение компетенций, имеющихся у организации, с компетенциями, необходимыми для реализации проекта
Успешная реализация проекта может дать следующие эффекты:
► финансовые выгоды (прибыльность, или рентабельность);
► лояльность заказчика (перевод заказчика в категорию постоянных клиентов);
► проникновение на новый сегмент рынка;
► перенос технологии с одного направления на другое;
► разработку новой технологии;
► повышение имиджа компании;
► развитие компетенций организации и др.
Сложные и инновационные проекты, как правило, требуют нового набора компетенций, приумножение которых не всегда релевантно по отношению к другим проектам. Более того, приобретение и развитие некоторых компетенций может быть экономически нецелесообразно в долгосрочной перспективе.
Если для реализации проекта компетенций организации недостаточно,
необходимо определить, как часто компетенция, которой организация не обладает, встречается в потоке входящих проектов. Назовем компетенции, многократно выявляемые в числе необходимых для реализации проекта, типовыми, а компетенции, идентификация которых редка, исключительными (эпизодичными).
Решения о трансформации существующих компетенций организации целесообразно принимать на основе данных о том, для каких проектов (с каким уровнем эффектов) требуется отсутствующая компетенция, какова частота потребности в ней и цена ее приобретения. Для типовых компетенций, необходимых при реализации проектов со средними и высокими эффектами, актуально создание компетенций в самой организации. Это может быть обучение и развитие персонала компании, формирование условий для эффективного внутрикоманд-ного взаимодействия, приобретение материальных и нематериальных ак-
Рис. 2. Алгоритм управления компетенциями организации [Organization competency management algorithm]
Для типовых компетенций, необходимых при реализации проектов со средними и высокими эффектами, актуально создание компетенций в самой организации
Рис. 3. Этапы разработки системы управления компетенциями организации [Stages of developing an organization's competency management system]
тивов, например программного обеспечения с более широким функционалом или высокоточного оборудования и др.
Для исключительных компетенций, получение которых связано с существенными затратами, требующихся для реализации проектов со средним уровнем эффектов, можно использовать аутсорсинг: соглашение о предоставлении данных компетенций другой компанией. Однако с точки зрения долгосрочной перспективы и формирования конкурентных преимуществ более целесообразным является партнерское взаимодействие, ведущее к накоплению опыта в смежных областях. Выстраивание такого взаимодействия предполагает наличие партнерской
компетенции, специфических знаний и навыков, уникальных организационных возможностей и преимуществ, становится фактором совместной проектной деятельности через объединение сфер компетенций каждого партнера [9]. Партнерское взаимодействие ведет к дифференциации бизнеса, развитию более глубоких специализированных знаний и навыков, позволяет наращивать компетенции всех участников проектной деятельности. Увеличение партнерской сети усиливает конкурентные преимущества, предоставляет каждому партнеру возможность сконцентрироваться на своих сильных сторонах, продолжать развивать знания и навыки в приоритетных для него областях [10].
Разработка системы управления компетенциями организации
Самым сложным и трудоемким этапом алгоритма создания корпоративного стандарта управления проектами на основе компетент-ностного подхода является разработка системы управления компетенциями организации, предусматривающей со-
1. Определение целей и задач системы управления компетенциями организации
Формализованные:
► цели и задачи разработки и реализации системы
► критерии применения системы и критерии оценки результатов ее применения
► определение и формализация задач и целей разработки и реализации системы управления компетенциями организации »- определение ожидаемых результатов применения системы и критериев их оценки
3. Определение способа описания компетенций организации
► набор критериев, поддающихся численному или логическому измерению для описания компетенций организации
► формирование перечня необходимых и достаточных характеристик, описывающих свойства и функциональность компетенций организации
► определение алгоритма и регламента описания характеристик компетенций организации
► разработка инструментов создания информационного представление
компетенций
2. Формирование концепции системы управления компетенциями организации
Формализованное описание всех элементов системы управления компетенциями, включая их возможные характеристики, функции и варианты взаимодействия
* определение блок-схемы работы системы управления компетенциями
► формирование алгоритма работы системы управления компетенциями
► определение информационных связей между субъектами
и объектами управления компетенциями, разработка концепции их взаимодействия
4. Определение способа выявления и предоставления компетенций организации
Формализованный способ описания и обобщения информации о существующих компетенциях организации
► определение методов сбора информации и разработка материалов для выявления компетенций (карт компетенций)
► разработка механизма взаимодействия источника (носителя) и потребителя компетенции организации (для компетенций, относящихся к человеческим ресурсам)
5. Определение инструментов анализа компетенций организации
► инструменты, позволяющие формировать облик компетенций и проводить их информационный анализ различного характера
► разработка инструментов для ранжирования компетенций организации
► разработка инструментов по выявлению ключевых компетенций организации
и компетенций, имеющих потенциал перехода в категорию ключевых
7. Определение методов хранения, изменения и дополнения информации о компетенциях организации
► методы, обеспечивающие достоверность информации в системе, ее минимальную избыточность и минимальную скорость обработки и адаптивность
► разработка информационно-аналитических методов, позволяющих анализировать структуру и объем информации, находящийся в системе, выявлять дублирующуюся информацию
и устранять излишки, вносить актуальные изменения
► разработка информационно-аналитических методов сжатия информации и защиты от искажения
и уничтожения
6. Определение ресурсов, необходимых для использования системы
► структурированная подробная база ресурсов, необходимая для функционирования системы
► определение и описание внешних
и внутренних ресурсов, необходимых для функционирования системы, их классификация и структурирование
► определение стоимости привлечения ресурсов и связанных с ними рисков
► исследование альтернативных ресурсов на предмет возможности использования в системе
8. Определение информационно-аналитических методов обмена информацией о компетенциях организации с носителями и потребителями компетенций
► набор форм и алгоритмов работы с компетенциями и их носителями, формы и варианты работы с потребителями компетенций
► определение формы, порядка
и регламента работы с носителями и потребителями компетенций
► разработка алгоритмов формирования информации о компетенциях и приведения
к виду, удобному для практического применения
здание их реестра, а также механизмов его редактирования, сортировки, поиска и различного уровня доступа.
Система управления компетенциями необходима для их эффективного использования в соответствии с рыночной ситуацией и повышения конкурентных преимуществ организации. Целью создания подобной системы является организация информационного банка данных имеющихся у организации компетенций в форме, позволяющей проводить анализ и осуществлять поиск, отбор, сортировку, ранжирование компетенций и другие действия, необходимые для принятия управленческих решений.
Система управления компетенциями должна реализовывать следующие функции:
► описание характеристик и функционала компетенций организации;
► организацию взаимодействия между носителями и потребителями компетенций;
► организацию взаимодействия с информационным банком данных компетенций: дополнение, редактирование, сортировку, поиск и различный доступ;
► анализ динамики изменений организационных компетенций и предоставление соответствующих отчетов;
► вывод информации об имеющихся компетенциях в форме, отвечающей целям запроса.
На рис. 3 и 4 представлены укрупненные этапы создания системы управления компетенциями организации:
1. Определение целей и задач системы управления компетенциями организации.
2. Формирование концепции системы управления этими компетенциями.
3. Определение способа их описания.
4. Определение способа выявления и предоставления данных компетенций.
5. Определение инструментов их анализа.
6. Определение ресурсов, необходимых для использования системы управления компетенциями.
7. Определение методов хранения, изменения и дополнения информации о компетенциях организации.
8. Определение информационно-аналитических методов обмена информацией о компетенциях организации
Рис. 4. Этапы разработки системы управления компетенциями организации [Stages of developing an organization's competency management system]
справка
Гарольд Керцнер — всемирно признанный эксперт в области управления проектами и стратегического планирования, исполнительный директор института ЮНЕСКО по образованию
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — сборник профессиональных знаний по управлению проектами, американский национальный стандарт
Статья поступила в редакцию 3.08.2020
между их носителями и потребителями.
Рядом с каждым этапом создания системы управления компетенциями организации, в фигуре с серым цветовым выделением, приведены задачи и действия, необходимые для его реализации. Целевые результаты этапов представлены в рамке под каждым из них.
Ожидаемый результат от создания подобной системы — повышение эффективности использования имеющихся компетенций путем создания информационно-аналитической базы, позволяющей реализовать операции по их сбору, формированию, редактированию, анализу, хранению и предоставлению данных для получения максимальной пользы и принятия взвешенных управленческих решений о привлечении в организацию необходимых недостающих компетенций.
Заключение
Проблему повышения уровня зрелости проектного управления в организации можно решить только с помощью комплексного подхода, разработав и внедрив корпоративный стандарт управления проектами на основе компетентност-ного подхода, систему управления компетенциями и стратегическое руководство по управлению компетенциями организации. Реализация данных
мероприятий позволит организации перейти на более высокий уровень зрелости проектного управления за счет выбора правильной модели поведения, применения неформализованного подхода к управлению проектами и интегрированных процессов.
Повышение уровня зрелости организационного управления проектами дает следующие положительные эффекты:
► стратегические (повышение конкурентоспособности за счет приобретения компетенций в области проектного управления);
► организационные (сокращение времени принятия управленческих решений, повышение их качества, рост производительности труда управленческого персонала);
► системные (сокращение прямых затрат на разработку, доработку и продвижение продукции, улучшение операционных показателей деятельности организации, снижение системных рисков);
► экономические (улучшение финансового положения организации, рост прибыли, рентабельности продукции и др.);
► социальные (повышение компетентности сотрудников в области проектного управления, уровня их удовлетворенности от выполняемой работы, создание лучших условий для личностного развития и карьерного роста персонала). ■
Список литературы
1. CMMI for Development, Version 1.3 (CMMI-DEV, V1.3). Pittsburgh: Carnegie Mellon University, 2010; https://clck.ru/P3Gpu (дата обращения 11.08.2020).
2. Kwak Y. H., Ibbs C. W. Project Management Process Maturity Model (PM2) // Journal of Management in Engineering. — 2002. — July.
3. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Project Management Institute, Inc., 2003; https://clck.ru/P3Gpf (дата обращения 12.08.2020).
4. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3). The Office of Government Commerce (OGC), 2006; https://clck.ru/P3GqN (дата обращения 09.08.2020).
5. Гарайс Р. Восприятие проектов и его влияние на управление проектами // Управление проектами и программами. — 2008. — № 2(14).
6. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. Пер. с англ. — М.: ДМК Пресс, 2010.
7. Найдис И.О. Анализ моделей зрелости управления проектами // Modern Science. — 2020. — № 6-1.
8. Русякова М.С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. — 2014. — № 11(70).
9. Фалько С.Г., Яценко В.В. Партнерство высокотехнологичных предприятий при создании инновационной продукции // Друкеровский вестник. — 2020. — № 1(33).
10. Фалько С.Г., Яценко В.В. Оценка и обоснование выбора инновативного партнерства по созданию новой продукции // Инновации в менеджменте. — 2020. — № 1(23).
Management of Organizational Competencies. Project Activities Maturity Level
V.V. Yatsenko1, N.E. Bauman Moscow State Technical University, Assoc. Prof. Dr., vika_management@mail.ru I.O. Naydis2, N.E. Bauman Moscow State Technical University, irinanaydis@yandex.ru
1 Associate Professor, Industrial Logistics Department, Moscow, Russia
2 Magister, Assistant, Industrial Logistics Department, Moscow, Russia
Citation: Yatsenko V.V., Naydis I.O. Management of Organizational Competencies. Project Activities Maturity Level, Kompetentnost'/ Competency (Russia), 2020, no. 8, pp. 38-45. DOI: 10.24411/1993-8780-2020-10805
key words
key competence of the organization, maturity level, project management maturity model, competency management
References
We have presented an algorithm for developing a corporate project management standard based on a competency-based approach using an informal approach. We have also analyzed the stages of forming an organization's competence management system in order to increase the level of maturity of its project management. We believe that only the development and implementation of a corporate project management standard based on a competency-based approach, a competency management system, and strategic management can increase the level of project management maturity in an organization. Implementation of these measures will allow it to move to a higher level of project management maturity. It is based on choosing the right behavior model, applying an informal approach to project management and integrated processes. Increasing the level of maturity of organizational project management will give significant strategic, organizational, system, economic and social effects.
1. CMMI for Development, Version 1.3 (CMMI-DEV, V1.3), Pittsburgh, Carnegie Mellon University, 2010; https://clck.ru/P3Gpu (acc. 11.08.2020).
2. Kwak Y. H., Ibbs C. W. Project Management Process Maturity Model (PM2), Journal of Management in Engineering, 2002, July, pp. 150-155.
3. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Project Management Institute, Inc., 2003; https://clck.ru/P3Gpf (acc. 12.08.2020).
4. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3), The Office of Government Commerce (OGC), 2006; https://clck. ru/P3GqN (acc. 09.08.2020).
5. Garays R. Vospriyatie proektov i ego vliyanie na upravlenie proektami [Perception of projects and its impact on project management], Upravlenie proektami i programmami, 2008, no. 2(14), pp. 106-117.
6. Kertsner G. Strategicheskoe upravlenie v kompanii. Model' zrelogo upravleniya proektami [Strategic management in the company. The mature project management model], Moscow, DMK Press, 2010, 320 P.
7. Naydis I.O. Analiz modeley zrelosti upravleniya proektami [Analysis of project management maturity models], Modern Science, 2020, no. 6-1, pp. 144-151.
8. Rusyakova M.S. Obzor sovremennykh modeley otsenki zrelosti upravleniya proektami [Review of modern models for assessing the maturity of project management], Molodoy uchenyy, 2014, no. 11(70), pp. 230-236.
9. Fal'ko S.G., Yatsenko V.V. Partnerstvo vysokotekhnologichnykh predpriyatiy pri sozdanii innovatsionnoy produktsii [Partnership of hightech enterprises for creating innovative products], Drukerovskiy vestnik, 2020, no. 1(33), pp. 60-66.
10. Fal'ko S.G., Yatsenko V.V. Otsenka i obosnovanie vybora innovativnogo partnerstva po sozdaniyu novoy produktsii [Evaluation
and justification of the choice of innovative partnership of new products creation], Innovatsii v menedzhmente, 2020, no. 1(23), pp. 58-65.
