CC BY
29
УДК 65.004.1.(075.8)
Ю.А. Петренко, Т.Г. Шилова, А.И. Кириченко
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЦЕННОСТИ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЕКТА НА АВТОМОБИЛЬНО-ТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Проведен анализ использования ценностного подхода в управлении экологическим проектом. Разработаны и обоснованы критерии, определяющие ценность экологического проекта. Их применение позволит повысить эффективность реализации экологических проектов. Табл. 2, ист. 10.
Ключевые слова: критерии, инновационный, миссия, ресурсы, ценность, сроки, экспертные оценки.
иЕ1_ М19
Постановка задачи в общем виде. На сегодняшний день автомобильно-транспортные предприятия (АТП) сталкиваются с рядом проблем, таких как высокий уровень конкуренции, депрессивное состояние региональной экономики и т.д. Данные проблемы ориентируют предприятие на быструю адаптацию к внешним изменениям посредством нацеленности самого предприятия на изменения и структурные реформы внутри него. Необходимо направлять развитие предприятия на внедрение ценностного подхода при управлении проектами, а также сокращать длительности цикла выполнения проектов и внедрять возможности выполнения большего их количества.
Внедрение ценностного подхода при реализации проектов на АТП предполагает, что проектный менеджер способен решить ряд проблем, поскольку имеет подготовку в таких направлениях, как инженерия, финансы, знание технологии, законодательства, имеет ряд социальных компетенций и, наконец, наделен управленческими качествами [1].
АТП постоянно находится в конкурентной среде, которая характеризуется непрерывным увеличением предприятий, автоматизацией рабочих процессов на них и т.д. АТП, которые остаются в конкурентной среде, зависят от ценностей, которые производятся внутри него из года в год и серьезности намерений по внедрению инноваций.
В соответствии с руководством по управлению инновационными проектами, проект - это обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которая должна быть завершена в определенный период, в пределах согласованного времени, ресурсах и условий эксплуатации.
Миссия проекта включает фундаментальные цели, для которых разработан этот проект и какие он должен достичь [1].
Проект имеет три основных свойства, а именно: уникальность миссии проекта; временный характер, определенный временем начала и окончания проекта; неопределенность, связана с изменениями в окружении проекта и рисками.
Реализация на АТП проектов, создающих ценность, выполняется для достижения благосостояния, доходности, социальной потребности, благополучия и т.д. Действия, создающие ценность проекта, можно определять как действия, направленные на достижение ценностей, удовлетворяющих потребности людей, промышленности и общества, которые осуществляются индивидом или группой людей на основе интеллектуальных, физических и финансовых ресурсов.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57) 5
Существует два необходимых условия, которые гарантируют создание ценности проекта. Первое - практическая способность проектного менеджера выполнить проект в соответствии с планом; второе - нахождение способа гармонизировать ценность проекта для всех заинтересованных сторон через свойства продукта проекта. Первое условие является обязательным, второе -достаточным для создания ценности проекта.
Анализ исследований и публикаций. В работе [2] С.Д. Бушуев и Н.С. Бушуева утверждают, что управление ценностью - структурированный подход к определению элементов ценности для организации проекта. Это процессы, определяющие потребности, проблемы и возможности, позволяющие улучшить начальные цели, определить подходы и решения по оптимизации ценности проектов и их продуктов.
Под ценностью проекта или продукта понимают критерии удовлетворения потребности ключевых заинтересованных сторон, отнесенных к используемым ресурсам. Управление ценностью использует ряд техник, таких как анализ ценности, функционально-стоимостной анализ, системный анализ. Подход к управлению ценностью базируется на следующих принципах:
- непрерывность ценности проекта, средств измерения и оценки, мониторинга и контроля. В организации данный принцип формирует цепи ценностей (вертикальные и горизонтальные);
- сосредоточение на целях, перед поиском решений, оптимизирующих ценность продукта и проекта для ключевых заинтересованных сторон;
- сосредоточение на функциях, обеспечивающих максимизацию инновационного и практического результата в рамках сервисной модели проекта.
Е.Г. Бойко утверждает, что на современном этапе развития корпоративная система управления проектами представляет собой механизм, позволяющий обеспечить эффективное управление и координацию выполнения работ по проектам на основе единой методологической и программно-технической базы. Поэтапная реализация данного процесса позволяет снизить затраты на внедрение процессов, неэффективных и неактуальных для компании [3].
В.М. Молоканова рассмотрела ценностный подход в управлении организационным развитием через реализацию программ и портфелей проектов. В работе была приведена модель создания ценности в программе и рассмотрен алгоритм формирования ценностно-ориентированного портфеля проектов развития организации [4].
Учеными исследованы и получены весомые результаты по широкому кругу отдельных аспектов проблемы. Однако на сегодняшний день вопросу применения ценностного подхода при управлении экологическим проектом (ЭП) уделено недостаточно внимания.
Цель статьи. Определить критерии ценностного подхода для управления ЭП на АТП.
Изложение основного материала исследования. Ценность проекта можно рассматривать с точки зрения общественного и частного сектора. С точки зрения общественного сектора, ценность проекта включает реализацию социальных льгот, общественной безопасности, благоустройство территории, социальной привлекательности, охраны окружающей среды, оценка которых, как правило, носит субъективный характер. С точки зрения частного сектора, ценность проекта выражается в корпоративных выгодах, таких как доходность, инновации, рост, стабильность и надежность организации, являющихся объективными критериями оценки [6].
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57)
Рассмотрим два примера проектов из разных секторов. Проект по снижению негативного влияния АТП на окружающую среду приносит такие выгоды как: создание комфортной зоны для работников АТП и прилегающей территории, снижение загрязнения водоемов, атмосферы и грунтов. Финансовую прибыль от такого проекта не стоит ожидать в больших размерах потому, что он принадлежит к проектам благоустройства (не коммерческим). Соответственно, чтобы получить максимальную ценность продукта проекта, очень важно спланировать такой проект - очистные элементы, утилизация шин, снижение уровня шума - оптимизируя соотношение выгод и затрат при приобретении всех необходимых средств для достижения установленной миссии.
В случае же проектов по разработке нового продукта важно осуществлять своевременное продвижение продукта на рынок, подчеркивать конкурентные преимущества, все это благотворно скажется на будущих денежных потоках. Кроме того, это также способствует повышению ценности акций компании, что, в свою очередь, увеличивает ценность активов, ускоряет рост компании и увеличивает ее кредитоспособность, и, в результате, облегчает финансирование проекта.
Множество проектов, планируемых к реализации на предприятии, сегодня, в основном, определяет ценностный подход [7], одной из задач которого является рост ценностей ЭП. Рассмотрим задачу формирования ценности проектов на предприятии с использованием экспертных оценок, способами «Сбалансированное голосование» и «Выбор по многим критериям».
Для определения ценностного подхода при управлении ЭП выбраны следующие критерии:
Х1 - уровень подготовки и опыт работы персонала, который они получат при реализации проекта;
Х2 - снижение сроков выполнения проекта;
Х3 - получение социальных льгот предприятием;
Х4 - обеспечение общественной безопасности;
Х5 - благоустройство территории;
Х6 - внедрение и развитие охраны окружающей среды;
Х7 - необходимый уровень затрат на выполнение проекта;
Х8 - объемы необходимой инвестиционной деятельности для реализации проекта;
Х9 - необходимый технический и технологический уровень предприятия для реализации проекта;
Х10 - проведение тендера проектов, признанных для улучшения деятельности предприятия.
Поскольку некоторые критерии трудно поддаются количественной оценке, необходимо на начальной стадии принятия решения привлекать экспертов. Зафиксированные мнения экспертов смогут качественную оценку перевести в количественный показатель [8].
На первом этапе проведения экспертных оценок необходимо определить ранг наиболее важных критериев с точки зрения ценности проекта для предприятия на сегодняшний день. Одним из способов определения ранга является закон Парето (принцип Парето), который позволяет оценить эффективность какой-либо деятельности посредством соотношения 20% к 80%. А именно, 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий реализуют лишь 20% результата. Таким образом, при выборе экспертами трех критериев, которые, по их мнению, предоставляют наибольшую ценность для реализации проекта, можно достичь высоких результатов малыми издержками.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57) 7
В то же время, усилия, потраченные на рассмотрение остальных критериев, будут малоэффективными [9, 10]. Таким образом максимальное число наиболее ценных критериев, по мнению экспертов, не должно быть более трех.
Ниже рассмотрены способы, которые учитывают положительный вклад каждого мнения экспертов и при этом не предоставляют повода для дискуссии (конфликта).
Способ «Сбалансированное голосование» (табл. 1) позволяет при отсутствии достаточно точных цифровых данных выбрать среди нескольких решений то, что кажется наиболее важным или лучше адаптируемым к ситуации. Это средство, в частности, полезно в группе экспертов, где все члены имеют разные мнения. При сбалансированном голосовании каждый експерт положительно вносит свой вклад в выбор решения, что не приводит к дискуссии.
Таблица 1
Сбалансированное голосование экспертов
Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 Х6 Х7 Х8 Х9 Х10
Експерт № 1
Експерт № 2
Експерт № 3
Експерт № 4
... и т.д.
Вместе
Суть методики заключается в том, что каждый эксперт располагает определенным количеством баллов, соответствующих количеству решений. Нужно распределить баллы между решениями в зависимости от мнения эксперта. Максимальный балл присваивается лучшим критериям и т.д. Преимущество методики в том, что каждый участник принимает участие в голосовании и выборе решений в противовес голосованию "нет", что порождает недовольство участников, выбор которых не поддерживается.
Затем подсчитывается сумма баллов по каждому решению. Это позволяет количественно оценить критерии, определить их приоритет.
Данную методику целесообразно применять на ранних стадиях жизненного цикла проекта.
Способ "Выбор по многим критериям" решает те же задачи, что и в случае сбалансированного голосования, но выбор по многим критериям позволяет, кроме того, выявить эффективность решения, исходя из важности критериев, определяемых группой экспертов (табл. 2).
Далее, исходя из полученных сумм критериев при сбалансированном голосовании экспертов, первым выбирается критерий с максимальной суммой и записывается в столбец 1. Затем необходимо составить список проектов, которые обеспечат максимальную ценность для организации и провести сбалансированное голосование по каждому из проектов, но с учетом выбранных критериев. Полученная сумма по каждому проекту умножается на коэффициент весомости соответствующего критерия.
Пример такой оптимизации, выполненной с помощью электронных таблиц Excel, приведен в табл. 2 [4].
В дальнейшем исчисляются итоговые суммы по каждому проекту, что позволяет определить приоритетность того или иного проекта.
Рассмотренный способ можно применять на стадии завершения проекта, а также при оценке достижения поставленных целей.
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57)
Таблица 2
Ранжирование проектов по мнению экспертов
Критерии Експерты Проект№1 Проект№2 Проект№ 3 Проект№ п
Хп № 1
№ 2
№ 3
№ п
3х!
Хп № 1
№ 2
№ 3
№ п
2х!
Хп № 1
№ 2
№ 3
№ п
1х!
Вместе
Предложенные способы позволяют вовлечь в процесс принятия решения широкий круг экспертов. При этом учитывается мнение каждого из них, и оно не противоречит другим мнениям.
Это повышает качество принятия решения особенно при отсутствии достаточного количества точных цифровых данных.
В современном методе управления проектами виден переход от эффективности выполнения проектов к ценности проектов. Деятельность по созданию ценности выполняется проектными командами, именно поэтому пятое издание РМВоК [5] и японский стандарт Р2М [6] уделяют значительное внимание данному вопросу.
Выводы и перспективы дальнейших исследований в данном направлении. На основе проведенного анализа ценностного подхода в управлении ЭП были разработаны и обоснованы критерии, которые определяют ценность ЭП, а также предложены методы оценки проектов, что позволит повысить эффективность реализации экологических проектов и разрабатывать новые методы управления ЭП.
ЛИТЕРАТУРА
1. Управлшня шновацмними проектами та програмами. Методолопя: МФУ 75.1- 00013480 - 29.12:2010. - [Чинний вщ 2010-12-29]. - К.: Стандарт Мастерства фшанав УкраТни, 2010. - 44 с.
2. Бушуев, С.Д. Цшнюний пщхщ у дiяльностi проектно-керуючих оргашза^ях / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Р.Ф. Ярошенко // Науковий вюник мiжнародного гумаштарного ушверситету. - Одеса: МГУ. - 2010.- №1.- С.12-20.
3. Бойко, Е.Г. Создание корпоративной системы управления проектами для проектно-ориентированного предприятия на базе ценностного подхода / Е.Г. Бойко // Управлшня розвитком складних систем. - К.: КНУБА. - 2014. - Вип. 19. - С. 12-16. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://iournals.uran.ua/urss/article/viewFile/38539/34895.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57) 9
4. Бушуев, С.Д. Ценностный подход в управлении развитием проектно-ориентированных организаций / С.Д. Бушуев, В.М. Молоканова // Технические науки - от теории к практике: мат. XXXII Межд. науч.-практ. конф. (Россия, г. Новосибирск, 24 марта 2014 г.). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sibac.info/14008.
5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) [Тех^. Fifth Edition. - Project Management Institute, Inc., 2013. - 619 p.
6. Руководство по управлению инновационными проектами и программами. Р2М. Т.1, Версия 1.2. / Пер. с англ. под ред. проф. С.Д. Бушуева. - К.: Наук. св^, 2009, — 173 с.
7. Бушуева, Н.С. Модели и методы проактивного управления программами организацион-ного развития / Н.С. Бушуева. - К. : Наук. св^, - 2007. - 270 с.
8. Семенов, В.Т. Бесконфликтные средства принятия решения при управлении проектами / В.Т. Семенов, Л.И. Нефедов, Ю.А. Петренко // Коммунальное хозяйство городов. - К., 2003.- № 49. - С. 240-243.
9. Оберемок, 1.1. Подходы к определению цели результатов проектов организации / 1.1. Оберемок // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. праць. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007. - №3(23). - С. 63-68.
10. Полковников, А.В. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии / А.В. Полковников, М.Ф. Дубровик // Управление проектами и программами. - 2006. - № 01 (05). - C. 42-49.
Рецензент статт Стаття рекомендована до
д.т.н., д.е.н., проф. Рамазанов С.К. публкацп 29.01.2016 р.
УДК 005.8:614.21
В.В. Лепский
ОСОБЕННОСТИ ПОРТФЕЛЕЙ МЕДИЦИНСКИХ ПРОЕКТОВ
Рассмотрены характеристики проектов медицинского портфеля проектно-ориентированной медицинской организации как объекта первичной либо вторичной медицинской помощи. Для классификации лечебных проектов портфеля предложено использовать коэффициент ургентности. Показано, что различные группы проектов портфеля имеют разную интенсивность процессов, что, в свою очередь, требует различных подходов к управлению. Рис. 1, ист. 17.
Ключевые слова: проектный подход, проектно-ориентированное управление, портфель медицинских проектов.
^ 1.20
Постановка проблемы и ее связь с научной задачей. Управление портфелями медицинских проектов, также как и управление портфелями проектов в других отраслях, включает в себя процессы формирования и реализации. Как известно, алгоритм включения проекта в портфель, включает определение вклада ожидаемого продукта в достижение стратегических целей организации. При этом медицинские организации как объекты первичной или вторичной медицинской помощи являются проектно-ориентированными [1]. Целью стратегического управления проектно-ориентированной организацией (ПОО) является обеспечение ее устойчивого развития. Для этого необходимо сформировать набор показателей проектно-ориентированных медицинских организаций, которые и обеспечат устойчивое развитие в обозримом будущем. Однако группа лечебных проектов, которая входит в каждый портфель медицинской ПОО носит ярко выраженный индивидуальный и случайный характер, исключающие использование стандартных процедур. Эффективное планирование портфеля медицинских проектов требует анализа особенностей и
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №1(57)
