CC BY
81
Посилання на статтю_
Оберемок И.И. Подходы к определению целей результатов проектов организации/И.И. Оберемок// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007 - №3(23). С. 63-67._
УДК 658.336.8
И.И. Оберемок
ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЦЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрены различные подходы к формированию целей и результатов проектов, а также определение целевых критериев оценки портфелей проектов и программ организаций. Рис. 1, ист. 5.
Ключевые слова: цель проекта, результат проекта, портфель проекта, программа.
1.1. Оберемок
П1ДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ Ц1ЛЕЙ ПРОЕКТ1В ОРГАЖЗАЦП
Розглядан pi3Hi пщходи до формування цтей та результат проекпв, а також ц^ьових критерп'в оцЫки портфелiв проекпв та програм оргаызацм. Рис. 1, дж. 5.
I.I. Oberemok
APPROACHES TO DEFINITION THE GOALS OF THE ORGANIZATION PROJECTS
Various approaches to formation the project goals and results, as well as target criteria for the organization project portfolio and programs estimation are considered.
Постановка проблемы. Цели и результаты проекта это то, с чем сталкивается руководитель проекта в самом начале реализации проекта. Процесс инициации проектов организации начинается с определения целей и результатов их реализации, поэтому описания целей есть стандартным элементом запроса на инициацию проекта. Несмотря на стандартность процедуры, руководители проектов испытываю затруднение в определении целей проекта и результатов проекта.
Нерешенная часть проблемы. Подходы к определению, целей которые применяются в большинстве проектов, сложны и неоднозначны в использовании. Нерешенной остается проблема обеспечения отображения стратегии компании при формировании целей и результатов групп проектов и проектов организации.
Цель работы. Анализ подходов определения целей и результатов проектов организации, ориентированных на методы разработки стратегии, целей и критериев оценки деятельности организации.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)
1
Анализ последних достижений и публикаций. По данной тематике было выпущено довольно большое количество научных публикаций [1-5], основным недостатком которых есть отсутствие описание широкого практического внедрения изложенных в них методов и моделей. Наибольшую практическую ценность, по мнению автора, несут книги Роберта С. Каплана и Девида П. Нортона. Благодаря простоте и применимости предложенных ими методов и моделей, процедуры определения целей организации стали более понятны и доступны для практического внедрения.
Под целью проекта автор предлагает понимать описанный с помощью определенного набора критериев результат проекта. Так как в данной статье речь пойдет только о проектах организаций, все цели проектов должны соответствовать её стратегическим целям. В частности, Р.Каплан и Д.Нортон определяют, что «стратегия это не просто теория, она требует четкой системы оценки результатов деятельности по её реализации» [1]. Для интерпретации описания стратегии организации предлагается использовать критерии оценки достижения стратегических целей организации (целевые критерии), которые также применяются для описания целей проекта, это позволит установить однозначную связь с целями и результатами проектов.
Определение целей проекта есть стратегически важным шагом для реализации проекта, поэтому данная задача лежит на руководителе портфеля проектов и передача информации о целях руководителю проекта является обязательной при инициации проекта. Выбор целевых критериев и их значений для проекта также не является тривиальной задачей, так как их количество должны быть минимальны и достаточны для определения результатов проекта. Отсутствие однозначности при определении перечня целевых критериев проекта приведет к тому, что результат проекта не будет отвечать истинным целям организации. При жестко заданных значениях целевых критериев проекта в перечень возможных вариантов реализации проекта не войдут перспективные альтернативные результаты проекта.
Принятые в большинстве организаций методики описания целей содержат большое количество качественных, а не количественных критериев оценки деятельности организации. Методика определения целей проектов и оценки результатов проектов на основании качественных целевых критериев приводит к субъективности при оценке результатов проекта. Качественные целевые критерии отражают отношение ключевых участников к результату проекта. Распространенной ошибкой при формировании системы стратегических показателей есть построение её на основании финансовых показателей. Во избежание субъективности при оценке проектов автором предлагается для формирования перечня целевых критериев использовать методику построения сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых критериев организации системой оценок перспектив [2]. Недостаточное внимание к показателям оценки нематериальных активов приводит к утрате долгосрочных стратегической преимуществ организации.
Важность формализации и однозначности методов и процедур определения целей и результатов проекта обусловлена тем, что ключевым условием удачного завершения проектов есть удовлетворенность большинства участников проекта, объективность в оценке всех проектов компании, а также наличие однозначной связи между целями организации и целями проектов организации.
Основная часть. Формирование целей для групп проектов. Подход к формированию целей и результатов для различных подходов к группировке
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)
проектов имеет свои особенности. Рассмотрим наиболее распространенные методы группировки проектов: портфель проектов и программы.
Автором приводятся следующие определения, отражающие различие при формировании целей для данных групп проектов:
Портфель проектов - группа проектов, объеденных по одному или нескольким критериям.
Программа - группа взаимосвязанных проектов, реализуемых скоординировано для достижения единой цели [3].
Портфель, как правило, не имеет задекларированных результатов реализации проектов, входящих в портфель. Формирование портфеля проектов осуществляется на основании одного или нескольких параметров классификации проектов. Учитывая тот факт, что портфель проектов не имеет четко определенных результатов для обеспечения эффективного управления проектами, необходимо установить однозначную связь между портфелем проектов и стратегическими целями компании. Перечень критериев оценки деятельности предприятия позволит объективно оценить результаты проектов, а так же связать цели компании с целями проектов. Наиболее распространенным параметрами классификации проектов есть признак функциональной подчиненности основной части команды проекта и её территориальная расположенность. Сформированный таким образом портфель проектов направлен на достижения всего перечня целевых критериев организации. Разбиение на портфели проектов отдельно по нескольким параметрам классификации требует от системы управления четкости и однозначности при определении уровней ответственности и компетентности при принятии решений, иначе довольно сложно избежать внутренних конфликтов меду руководителями портфелей проектов.
Необходимым условием эффективного построения портфеля проектов есть определение целевых критериев оценки его результатов, с указанием значений этих критериев, а также планируемых сроков достижения.
Отличие программы от портфеля проектов состоит в наличии у программы четко установленного результата с указанием значений критериев оценки. Разбивка программы на проекты проводится за счет количественной и качественной декомпозиции результата. Центральным инструментом формирования программы есть технологическая карта достижения результата. Под технологической картой понимается документ, отображающий конечный результат, декомпозированный на составные части с описанием их характеристик, а также описанием последовательности их получения. Проекты в программе формируются в зависимости от перечня результатов каждого из проектов и их места в технологической карте программы.
Использование единого пула ресурсов организации является фактором, обедняющим оба эти тип группировки проектов. В связи с этим, актуальным остается задача рационального распределения ресурсов организации с учетом представленных особенностей взаимодействия проектов в рамках различных типов групп.
Качественное описание целевых критериев портфеля проектов проводится для решения двух важных задач при реализации проектов портфеля:
- построение эффективной системы приоритетов проектов. Эффективная система приоритетов необходима для оптимального распределения ресурсов организации с целью достижения стратегических целей организации в кратчайшие сроки;
- сформировать перечень целевых критериев и результатов проектов. Перечень целевых критериев позволит контролировать актуальность выбранных
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)
3
результатов проекта и, в случае изменения стратегии организации, оперативно скорректировать содержание проекта.
Поэтапное определение результатов проектов. Формирование целей начинается с указания неточных целей проекта. В определение неточных целей входит только направление и название критерия оценки деятельности организации, которые необходимо изменить в результате реализации проекта. К наиболее известным неопределенным целям можно отнести цель «Повышение эффективности деятельности организации». Переход к формированию результатов проекта без уточнения и декларирования точных значений целей проекта приводит к тому, что заказчик недоволен результатом проекта. Минимизировать риски связанные с неудовлетворенностью заказчика результатами проекта, можно при условии поэтапного определения целей и результатов проекта. Поэтапное определение целей и результатов проекта направлено на минимизацию неопределенности целей проекта. Распределение уровня неопределенности целей проекта на каждом этапе проекта представлено на рис.1. Основные этапы определения целей и результатов проекта:
1. Адаптация неточных целей портфеля к принятому в организации перечню критериев оценки деятельности. Результат данного этапа: перечень целевых критериев компании, принятых для оценки результатов групп проектов.
2. Определение точных значений целевых критериев, вошедших в перечень целевых для проекта. Результат данного этапа: перечень точных значений целевых критериев с указанием плановых дат достижения.
3. Определение перечня вариантов результатов проекта, достижение которых обеспечат достижение выбранных значений целевых критериев. Результат данного этапа: перечень результатов реализации проектов, отвечающих целевым критериям, принятым для группы проектов.
4. Анализ вариантов результатов проекта (стоимость, риски, сроки, трудовые ресурсы, материальные ресурсы). Результат данного этапа: краткое описание перечня вариантов результатов проекта.
5. Выбор приемлемого результата проекта на основании анализа. Результат данного этапа: выбор окончательного варианта результата проекта, наиболее полно отвечающего требованиям целевых критериев и ресурсным ограничениям организации.
Целью поэтапной конкретизации целей проекта является выбор из всего перечня возможных результатов такого результата, который наиболее отвечает целям и стратегии организации заказчика.
Процесс формирования целевых критериев и результатов проектов охватывает несколько процессов управления портфелем проектов и отдельным проектом. При формировании портфеля проектов одной из основных задач руководителя портфеля проектов есть формирование перечня целевых критериев и их значений на долгосрочный период. Данный перечень формируется на основании стратегии предприятия и утверждается ключевыми участниками организации. Последующие этапы определения результатов проекта осуществляется руководителями проектов на основании перечня целевых критериев портфеля проектов. Этап разработки концепции проекта включает в себя два последних этапа формирования результатов проекта. Обязательным условием есть утвержденный результат проекта ключевыми участниками проекта.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)
■ Значения целевых критериев проектов неточны
■ Выбраны целевые критерии, определены их неточные значения
■ Определены точные значения целевых критериев
■ Сформирован перечень вариантов результатов проекта
■ Результаты проекта определены
Рис.1. Уровень неопределенности на этапах выбора плановых результатов проекта
Выводы. Предложенные подходы требуют от руководства организации проведение большого количества мероприятий по формированию целей и результатов проектов, групп проектов и организации в целом, но такой подход минимизирует неопределенность по отношению к результатам деятельности организации. Какими бы эффективным не были процессы управления проектами, программами, портфелями проектов и всей организацией в целом, получение результата, неудовлетворяющего ожидания заказчика и/или инвестора, сводит на нет все усилия руководителей компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Стратегические карты, Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 512 с.
2. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп./Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 320 с.
3. Словник-довщник з питань управлЫня проектами / Бушуев С.Д. Укра'шська асоц1ац1я управлЫня проектами. - К.: Видавництво д1м «Деловая Украина», 2001. - 640 с.
4. Керцнер Г. стратегическое планирование для управление проектами с использованием моделей зрелости: Пер. с англ. - М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. - 320 с.
5. Втьям Р. Дункан. Кер1вництво з питань проектного менеджменту (РМВОК). Видавничий д1м "Дтова Укра'на", 2000.
Стаття надмшла до редакцп 20.08.2007 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 3(23)
5
