CC BY
91Корпоративность и социальная ответственность: роль в организационной культуре современной компании
Курилов Сергей Николаевич,
к. филос. н., доцент кафедры рекламы, связей с общественностью и лингвистики Национального исследовательского университета «Московский энергетический институт», kurilov85@mail.ru
Жохова Полина Евгеньевна,
аспирант кафедры менеджмента в энергетике и промышленности, ассистент кафедры рекламы, связей с общественностью и лингвистики Национального исследовательского университета «Московский энергетический институт», zhokhovapy@mpei.ru
Текутьев Иван Викторович
ассистент кафедры рекламы, связей с общественностью и лингвистики Национального исследовательского университета «Московский энергетический институт», Ivan.tekutev.87@mail.ru
В статье рассматриваются механизмы формирования корпоративной культуры и социальной ответственности в организационной культуре. Анализируются понятия «корпоративная культура» и «социальная ответственность» в контексте вызовов времени в условиях пандемии и экономического кризиса. Показаны и проанализированы основные подходы к определению корпоративной культуры и социальной ответственности в современном менеджменте организации; исследованы различные вариации определения проблемного поля корпоративной культуры. В научной литературе сегодня существует множество трактовок корпоративной культуры и социальной ответственности. Зачастую за неимением единого подхода эти понятия понимаются механически и бездоказательно как идеология, которую необходимо безоговорочно принять. Социальная ответственность определяется как модель поведения компании, при которой она соотносит свои интересы с интересами общества, государства, своих сотрудников. Анализируются факторы, влияющие на развитие корпоративности и социальной ответственности в современной компании, создающие ее как реальную силу, а не декларацию. В условиях нестабильности самой надежной опорой для компании становятся ее сотрудники и представители лояльной ей общественности. В статье приводятся примеры программ развития корпоративности в современных крупных компаниях. В большинстве программ важнейшее место отводится персоналу, отношение к которому формирует образ социально-ответственной организации, делает имидж компании более привлекательным, повышает конкурентоспособность. Доказывается необходимость новых подходов, методов, технологий, механизмов формирования организационной культуры в условиях социально-экономического кризиса, вызванного вспышкой коронавируса. Обосновывается необходимость организации внутренних коммуникаций компании на примере проблем формирования внутренних коммуникаций в условиях кризиса.
Ключевые слова: корпоративная культура, управление, управление персоналом, управление организацией, эффективность работы организации, отбор персонала, деятельность руководящего звена, культурная адаптация, социальная ответственность, антикризисные коммуникации, внутренние коммуникации
Корпоративная культура в идеале является моделью поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Сформированная корпоративная культура — основа успешной деятельности любой организации, показатели которой: жизненные устои и моральные принципы, объединение общей целью и решением проблем, развитие и улучшение собственной компании, развитие внутренних отношений в коллективе. Именно благодаря таким правилам и устоям, в компании может существовать структура корпоративной культуры как «двигатель процесса» организации, который помогает компании развиваться и расти.
Актуальность данной темы в современном обществе постоянно растет и имеет важность на международной арене в контексте развития и управления крупными транснациональными организациями в условиях пандемии и экономического кризиса.
В научной литературе существует множество различных вариаций определения проблемного поля корпоративной культуры. Большинство определений включают в себя сложную композицию, которую в конечном итоге, приходится понимать механически и бездоказательно как идеологию, принимаемую и разделяемую членами всего коллектива. Зачастую корпоративная культура трактуется как философия, которая пропагандирует различные ценностные ориентиры, верования и предположения как внутри организации, так и за ее пределами.
Наиболее полноценным и точным является определение, данное О.В. Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития» [3].
В целом, корпоративная культура — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других, которая проявляется в поведении сотрудников предприятия.
Корпоративность - сердцевина организационной культуры любой компании, фирмы, предприятия. По мнению Т. Дила и А. Кеннеди: «Организационная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов, историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах» [1].
Проанализировав различные подходы к определению корпоративной культуры, можно выделить следующие аспекты. Во-первых, в большинстве определений авторы высказываний обращаются к стандартным базовым определениям корпоративной культуры, которых
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м о
о см о см
о ш т
X
3
<
т О X X
придерживаются важные участники (члены) организации в своём отношении и принципах. Эти предположения часто связаны с тем, что же важно и дорого для корпоративной культуры, какова ее окружающая среда и внутренние отношения в организации.
Ценностные ориентиры компании, которых может придерживаться член организации являются вторым важным включением авторов в понятие корпоративной культуры. Благодаря ценностям в организации индивид будет придерживаться установленных правил и допустимого поведения. «Значение организационной культуры для фирмы определяется ее вкладом в общую психологическую обстановку в коллективе, а также влиянием на конечного потребителя» [5].
Третьим немаловажным аспектом в определении корпоративной культуры считается «символика», благодаря которой ценности и общая в организации «религия» передается и познается членами компании. Многие фирмы имеют собственные законы и правила, например, в компании МЫопа^ есть «общая книга», где прописаны абсолютно все своды и законы и любые возможные проблематичные ситуации внутри организации, а таже меры, которые нужно предпринять в таком случае.
Одно из главных мест среди обзоров литературы, посвященной исследованию организационной культуры, справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой [9].
Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Э. Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные предметы). Например, артефактом фирмы может быть гимн, лейбл, территория, личные беджи, фирменная одежда для персонала и т.д. Чем больше у компании своих личных артефактов, тем ближе они друг другу и эти вещи создают свою культуру и историю организации [9].
На втором уровне находятся все личные нормы, принципы и ценности внутри организации, все прописанные законы и установленные правила жизни. Но есть и другая сторона организации, каждая компания может иметь «двойную мораль», которой придерживаются члены организации, которую не надо прописывать и утверждать юридически, люди и так ее знают.
Третьим глубинным уровнем в модели Э. Шейна является, что артефакты и внутриорганизационные ценности, это всего лишь надстройка, все крутится вокруг поведения людей, социальных архетипов. Архетипы - в этом контексте - базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой [9].
Исходя из мирового опыта, управление корпоративной культурой является очень трудоемким и довольно длительным процессом. Владельцам и вышестоящим работникам в организации необходимо правильно и четко осознавать и понимать, что только корпоративная культура является той основой, благодаря которой есть возможность объединить все силы руководства и нижестоящего персонала в организации для достижения поставленных и необходимых задач и целей. Внутренние распорядки и ценности должны быть не просто написаны, а персонал их будет игнорировать, нужно сделать так, чтобы для людей это была важная и неотъемлемая
часть жизни внутри организации, которой они будут придерживаться. Ведь корпоративная культура в какой-то степени "мини-семья", в которой нужно выстроить правильные ценности и ориентиры, чтобы все работники были одной, сплоченной командой. Если в организации присутствует 50 человек, то носителем организационной культуры является руководитель. А там, где количество человек достигает 5000, то культура существует отдельно от своего главного руководителя и будет уже развиваться самостоятельно.
Задачей всех руководителей или топ-менеджеров компании является ясное и четкое понимание их места и важности в системе корпоративной культуры, это будет способствовать достижению поставленных целей, пониманию всей сущности культуры организации, развивать ее, корректировать и поднимать на высший уровень. «Организационная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.» [7].
Для поддержания и развития корпоративной культуры нужно приложить много усилий в работе и, благодаря этому, дойти до поставленных целей: внедрить правильную культуру, которая будет основываться на адекватных и правильных бизнес-задачах; повысить лояльность сотрудников по отношению к организации; уменьшить внедрение различных изменений в систему корпоративной культуры для того, чтобы организация была устойчивым «организмом» нужно поспособствовать процессу внедрения новых компаний или команд в организацию.
Основываясь на вышеупомянутых целях, можно выделить важные моменты и факторы, которые будут способствовать поддержанию организационной культуры. Для хорошего и правильного поддержания уже сформировавшейся корпоративной культуры в организации требуется три важных фактора:
• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• культурная адаптация и ее основные стадии.
1. Отбор персонала. Отбор персонала — это важная и основополагающая часть в организации, нужно найти и выбрать людей, которые обладают знаниями в определенной области, которые смогут успешно выполнять все поставленные цели и работу. Как правило, на какую-либо вакансию приходят большое количество кандидатов, а благодаря методу отбора, руководители выбирают достойных по их усмотрению работников в свою компанию. Они смотрят не только на уровень знаний, но и на ценности и принципы данного кандидата при выборе его на должность.
2. Деятельность руководящего звена. Руководители и создатели компании, прежде всего основываются на своих личных идеях и представлениях, как должна выглядеть их личная корпоративная культура организации и благодарю этому, они задают свой ритм и свои внутренние правила, которых в дальнейшем будут придерживаться работники. Они берут кандидата на должность и так скажем «подстраивают под себя», т.е. обучают, готовят и тренируют персонал так, чтобы они в дальнейшем выполняли поставленные ими цели лучшим образом.
Помимо руководителя, есть такое важное звено организации, как менеджер компании, его работа основывается на формировании необходимых условий и развитие внутри организации для поддержания спокойствия и побуждения к желанию делать работу лучше. Все дей-
ствия менеджера должны быть, в первую очередь, последовательны в своих действиях, потому что любое, даже малое несоответствие между его поступком и последствием, может плохо сказаться на системе и может подорвать основы корпоративной культуры.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Конечно же, сколько бы ни придумывали и не реализовали процессы подбора персонала, они не будут настолько эффективны, если не ознакомить персонал с организационной культурой, например, провести персоналу «мастер класс». Именно этот адаптационный процесс в организации является социализацией и аккультурацией человека в организации, благодаря чему он познает и усваивает новые культурные ценности. Когда работник попадает в организацию, он должен быть готов принять новые моральные принципы и правила, даже если они отличаются от его собственных. А перед другими членами организации стоит задача, чтобы научить его новым законам и сводам правил.
В любой организации все руководители стремятся и хотят создать сильную и креативную команду, имея при этом хорошие доверительные отношения. В приятной и дружественной обстановке, люди более склонны придумывать новые идеи, их обсуждать и проявлять свои творческие и креативные возможности.
Корпоративная культура следит за исполнением, поставленных целей, а также определяет взаимоотношения между руководителем и подчиненным, регулирует систему мотивации персонала, контролирует стиль управления в компании в целом. Все, что связано с социализацией людей (карьерная лестница, социальная политика, принципы) — это и является главными рычагами в корпоративной культуре, это большое количество социальных норм, установок, законов и правил, традиций и верований, благодаря которым люди или группа ведут себя в тех или иных ситуаций определенным образом. Именно на видимом уровне корпоративной культуры людей принимают свои личные традиции, мифы, артефакты и символы, которые их связывают.
На сегодняшний день корпоративная культура рассматривается в качестве основополагающего механизма, который обеспечивает систематизацию и повышение эффективности работы организации. культура должна быть адекватна поставленным целям. «Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели» [4]. Данная культура очень важна в любой компании, и она может влиять на:
• Качество, сделанной работы сотрудников
• Моральные и ценностные ориентиры каждого сотрудника, его деловая репутация в компании
• Качество и характер личностных и производственных отношений между работниками
• Мотивация сотрудников
• Креативность и творчество сотрудников
• Отношения сотрудников к вышестоящим структурам
• Производительность и эффективность в трудовой деятельности
Лучшей и максимально-организованной производительности можно достичь только тогда, когда сотрудники думают не только о материальной выгоде от своей работы, но и интересуются и проявляют себя в творчестве, а также чувствуют себя причастными к деятельности компании, направленной на пользу обществу. Когда
моральные ценности человека с устоями компании совпадают, то это может обеспечить самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении долгих лет. Должна быть не только жесткая систематизация корпоративной культуры, но и не нужно забывать про «мягкость», это будет наиболее эффективный способ влияния на сотрудников в компании.
Условия, в которых приходится работать предприятиям различных отраслей сегодня, постоянно меняются. Это вынуждает их особенно серьезно относится к вопросам планирования управления своей деятельностью, причем эта система управления должна быть очень гибкой, т.к. организации должны быть готовы к внезапным изменениям как на рынке, так и в мире в целом. Компании необходимо разработать такую систему управления, которая будет готова к практически мгновенной адаптации, а возможно и перестройке в случае возникновения условий, препятствующих привычному ведению ее деятельности. Речь идет не только о том, что у любой компании должен быть заранее заготовлен план антикризисных мероприятий, но и о том, что сама система управления предприятием должна быть мобильной и адаптивной.
Именно поэтому все элементы системы менеджмента должны быть спланированы таким образом, чтобы система оставалась стабильной и работоспособной независимо от внешних обстоятельств. В условиях нестабильности самой надежной опорой для компании, ее первыми адвокатами становятся ее сотрудники и представители лояльной ей общественности.
На данный момент самый очевидный путь для создания армии таких адвокатов — это создание образа компании, исповедующей принципы социальной ответственности.
Социальная ответственность - это модель поведения компании, при которой она соотносит свои интересы с интересами общества, государства, своих сотрудников. В рамках этой модели компании поддерживают благотворительные проекты, мероприятия и инициативы по охране окружающей среды, поддерживают культуру, спорт, науку и образование. Компании уделяют большое внимание качеству производимой продукции, чтобы ее можно было позиционировать как социально-ответственную, например, экологически безопасную. Особое положение занимает система социальной ответственности перед сотрудниками, важно грамотно встроить эту систему в корпоративную культуру компании.
Благоприятный внутренний климат является одной из основ фундамента, на котором компания строит свою деятельность. Как уже говорилось выше, сотрудники компании являются ее первыми амбассадорами, осознают они того или нет. Каждый человек невольно делится своими впечатлениями о работе, а также новостями работодателя со своей семьёй, друзьями. Если он чувствует гордость за компанию и транслирует это окружающим - имидж компании будет привлекательным и для них, если он не доволен работодателем - об этом узнает еще больше людей, ведь негативные отзывы оставляются гораздо чаще, чем положительные.
Как же сподвигнуть работника положительно отзываться о своей компании? Казалось бы, ответ лежит на поверхности - создать работнику идеальные условия для работы. Но что является идеалом? Все люди разные, и идеалы у них свои. Однако есть общечеловеческие ценности, которые принимает большинство.
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м о
о
CS
о
CS
о ш m
X
3
<
m О X X
Одной из таких ценностей является помощь ближнему, поэтому многие компании активно развивают собственные благотворительные программы. Это не только позволяет сотрудникам компаний проявить свои человеческие качества, но и объединяет их в единое целое, заставляет их чувствовать себя причастными к чему-то действительно важному, при этом напрямую не относящемуся к их ежедневным рабочим обязанностям. В данный момент все большую популярность приобретает такое направление как корпоративное волонтерство, в котором принимают участие сотрудники компаний. Подобные благотворительные программы есть у АО «Альфа-Банк», АО «ЮниКредит Банк», ПАО «РусГидро», АО «Концерн Росэнергоатом» и других.
Немаловажными являются программы социальной поддержки персонала, например, поддержка материнства, корпоративные детские сады и летние лагеря для детей сотрудников, медицинское обслуживание, жилищные программы. Как правило, информацию о таких программах компании не скрывают от общественности и размещают на своих корпоративных сайтах. «Люди -душа и сердце корпоративной культуры» - гласит лозунг компании TOYOTA.
Причем, важно не только обеспечить наличие этих программ, но и уведомить всех сотрудников организации об их существовании, разъяснить их преимущества, возможности использования, при этом у персонала не должно возникать ощущения, что его «подкупают», или «они мне должны». Поэтому очень важно выстроить эффективную систему внутренних коммуникаций, которая позволит каждому работнику понимать, что он является частью компании, частью «корпоративной семьи». Такая система внутренних коммуникаций должна быть неотъемлемой частью общей системы управления предприятием. Здесь хорошо помогают такие инструменты, как корпоративные кодексы, внутренние политики.
Важным проявлением социальной ответственности является развитие персонала. Сейчас практически во всех компаниях есть программы постоянного повышения квалификации сотрудников, разработана система внутреннего продвижения сотрудников. Многие компании занимаются подготовкой молодых специалистов для своей отрасли еще в период их обучения в ВУЗах. Например, программа «Альфа-Шанс» АО «Альфа-Банк». Подобные программы существуют в компаниях энергетической отрасли.
Особенно важными становятся внутренние коммуникации и социальная ответственность организации в кризисных ситуациях.
Весной 2020 года, весь мир оказался в непростой ситуации, связанной с распространение коронавирусной инфекции. В этой связи можно было наблюдать за мерами, принимаемыми крупными компаниями и предприятиями малого и среднего бизнеса по отношению к своему персоналу. И речь шла не только о сохранении заработной платы, но и о социальной и моральной поддержке сотрудников. Несмотря на то, что большое количество персонала было переведено на удаленную работу, оставалось значительное количество людей, которые выполняют функции, связанные с обеспечением жизнедеятельности страны. В этот период, им, как никогда необходимо было чувствовать уверенность в своей нужности, поддержку своего руководства.
Например, генеральный директор ПАО «Россети» Павел Ливинский в своем обращении к потребителям и сотрудникам отметил: «Производственный персонал -
наш главный актив. Мы должны не только защитить его, но и обеспечить достойное вознаграждение нашим работникам за их ежедневный труд в этих непростых условиях... И еще несколько слов о поддержке. Прошу вас, ваших заместителей и других коллег из числа руководящего состава организовать систему ежедневного общения с производственным персоналом. Не сочтите за труд позвонить начальнику РЭС, мастеру бригады, водителю. Спросите, как у них дела, как самочувствие, как дела в семье. Им это сейчас действительно очень нужно» [6].
Ресторатор Аркадий Новиков (ООО «Новиков Групп») в своем видеообращении к сотрудникам честно заявил, что пока не знает, как обеспечить выплату заработной платы за апрель и май в случае, если рестораны будут закрыты, при этом поддержал персонал, работающий в системе доставки, которая продолжает функционировать [6].
Некоторые компании создали отдельные подразделения для реагирования на вспышки коронавируса. В российском Unilever действует комитет по управлению инцидентами (в него входят несколько членов совета директоров). Комитет собирается дважды в неделю и обсуждает, как ситуация с коронавирусом влияет на бизнес-процессы: производство, закупку сырья и взаимодействие с партнерами и поставщиками, сообщил представитель компании. Специальный комитет на уровне совета директоров создан и в Danone, сказал ее представитель [2].
Честное и открытое отношение организации к персоналу формирует образ социально-ответственного работодателя и делает имидж компании более привлекательным не только для своих сотрудников, но и для общественности в целом, что способствует повышению ее конкурентоспособности. Правильно и четко выстроенная система корпоративной культуры позволяет компании добиваться своих целей и занимать свое место на рынке даже в самых непростых условиях, а также становиться надежной опорой для государства и общества в целом.
Литература
1. Deal T., Kennedy A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading, Mass: Addisson-Wesley. Cambridge, Mass.: Perseus, 2000.
2. Как компании защищаются от коронавируса. [Электронный ресурс] Электронное периодическое издание «Ведомости», 1999-2020. Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2020/03/04/ 824482-kompanii-zaschischayutsya (31.03.2020)
3. Корниенко О.В. Экономическая теория. Ростов-на-Дону: Издательский дом Феникс, 2008. - 410 с.
4. Кубанейшвили, А.А. Преобразование компании -начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2001. - №4. - С.32
5. Курилов, С.Н. Структурно-концептуальный анализ формирования организационной культуры в коммуникационных компаниях // Инновации и инвестиции. 2019. - № 9 - С. 162-166.
6. Новиков, А. [Электронный ресурс] Социальная сеть Instagram от Facebook, 2020 - Режим доступа: https://www.instagram.eom/p/B-PD4QNqcnD/ (Дата посещения: 12.12.2020)
7. Питерс, Том, Уотерман, Роберт. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. М.: ООО «Альпина Диджитал», 2014 г. - 528 с.
8. Стенограмма вступительного слова генерального директора компании «Россети» Павла Ливинского на заседании штаба электросетевого комплекса по вопросу минимизации рисков распространения коронавирусной инфекции. [Электронный ресурс]. ПАО «Россети», 2020. - Режим доступа: http://www.rosseti.ru/press/news/?ELEMENT_ID=37179 (Дата посещения: 10.12.2020).
9. Шейн, Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 325 с. (серия «Теория и практика менеджмента»).
10. Сулимова Е.А. Корпоративная социальная ответственность: особенности развития // Инновации и инвестиции. 2014. № 7. С. 69-70.
11. Сысоева Е.В. Современное оперативное управление производством в организации // Инновации и инвестиции. 2019. № 3. С. 121-125.
Corporate and social responsibility: role in the organizational
culture of a modern company Kurilov S.N., Zhokhova P.E., Tekutyev I.V.
National Research University "Moscow Power Engineering Institute"
The article examines the mechanisms of the formation of corporate culture and social responsibility in the organizational culture. The concepts of "corporate culture" and "social responsibility" are problematic in the context of the challenges of the time in the context of a pandemic and an economic crisis. The main approaches to the definition of corporate culture and social responsibility in the modern management of an organization are shown and analyzed; various variations of the definition of the problem field of corporate culture are investigated. In the scientific literature today, there are many interpretations of corporate culture and social responsibility. Often, in the absence of a unified approach, these concepts are understood mechanically and without proof as an ideology that must be accepted unconditionally. Social responsibility is defined as a model of company behavior in which it correlates its interests with the interests of society, the state, and its employees. The factors influencing the development of corporate and social responsibility in a modern company are analyzed, creating it as a real force, and not a declaration. In conditions of instability, the most reliable support for the company is its employees and representatives of the public loyal to it. The article provides examples of corporate development programs in modern large companies. In most programs, the most important place is given to personnel, the attitude towards which forms the image of a socially responsible organization, makes the company's image more attractive, and increases competitiveness. The need for new approaches, methods, technologies, mechanisms for the formation of organizational culture in the context of the socioeconomic crisis caused by the outbreak of coronavirus is proved. The necessity of organizing internal communications of a company is substantiated by the example of problems of forming internal communications in a crisis. Keywords: corporate culture, management, personnel management, organization management, organizational performance, personnel selection, management activities, cultural adaptation, social responsibility, anti-crisis communications, internal communications
References
1. Deal T., Kennedy A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and
Rituals of Organizational Life. Reading, Mass: Addisson-Wesley. Cambridge, Mass .: Perseus, 2000.
2. How companies are protecting themselves from coronavirus.
[Electronic resource] Electronic periodical "Vedomosti", 19992020. Access mode: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2020/03/04/82 4482-kompanii-zaschischayutsya (03/31/2020)
3. Kornienko OV Economic theory. Rostov-on-Don: Phoenix Publishing House, 2008. - 410 p.
4. Kubaneishvili, A.A. Company transformation - start with corporate
culture // Human Resources. 2001. - No. 4. - p.32
5. Kurilov, S.N. Structural and conceptual analysis of the formation
of organizational culture in communication companies // Innovations and investments. 2019. - No. 9 - S. 162-166.
6. Novikov, A. [Electronic resource] Social network Instagram from
Facebook, 2020 - Access mode:
https://www.instagram.com/p/B-PD4QNqcnD/ (Date of visit: 12.12.2020)
7. Peters, Tom, Waterman, Robert. In Search of Excellence: Lessons from America's Most Successful Companies. M .: LLC "Alpina Digital", 2014 - 528 p.
8. Transcript of the opening speech of the General Director of
Rosseti Pavel Livinsky at a meeting of the headquarters of the power grid complex on minimizing the risks of the spread of coronavirus infection. [Electronic resource]. PJSC Rosseti, 2020. - Access mode:
http://www.rosseti.ru/press/news/?ELEMENT_ID=37179 (Date of visit: 10.12.2020).
9. Shane, E.G. Organizational culture and leadership. St. Petersburg: Peter, 2001 .-- 325 p. (series "Theory and Practice of Management").
10. Sulimova E.A. Corporate social responsibility: development features // Innovations and investments. 2014. No. 7. S. 69-70.
11. Sysoeva E.V. Modern operational management of production in an organization // Innovations and investments. 2019. No. 3. P. 121-125.
X X О го А С.
X
го m
о
2 О
м о
