CC BY
113
11. Сапир Ж. Лекция «Противоречивые перспективы экономического развития России» // Русские чтения: Сборник материалов программы Института общественного проектирования «Русские чтения» за январь-июнь 2006. Вып. 3. - М., 2006.
12. Сорос Дж. Новая глобальная финансовая архитектура // Вопросы экономики. - 2000. - № 12.
13. Стиглиц Дж. Многообразнее инструменты, шире цели: движение к пост-Вашингтонскому консенсусу // Вопросы экономики. - 1998. - № 8.
14. Фридмен М. Основы монетаризма. [Пер. с англ.]. - М.: Теис, 2002.
15. Ясин Е. Функции государства в рыночной экономике // Вопросы экономики. - 1997. - № 6.
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СУЩНОСТЬ, ПРОБЛЕМЫ, РОЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОРПОРАЦИИ
© Сибирский Н.А.*
Ливенский филиал Орловского государственного технического университета, г. Ливны
Корпоративное управление в большинстве российских корпораций находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с развитыми странами, что ослабляет привлекательность их в качестве объектов инвестирования. Конкурентоспособность и эффективность работы компании зависит от решения проблем, связанных с корпоративным управлением. В статье рассматриваются сущность корпоративного управления, существующие проблемы и роль совета директоров в повышении эффективности корпорации.
Проблемы корпоративного управления (corporate governance) активно изучаются в экономических кругах, начиная с 1930-х гг. В отечественной экономической литературе термин «corporate governance» переводится как «корпоративное управление» и используется для характеристики системы высшего уровня управления корпорацией. Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному управлению компанией (corporate management).
Обобщая определения «корпоративного управления», сформулированные Всемирным банком реконструкции и развития (ВБРР), Организа-
♦ Старший преподаватель кафедры Экономики и менеджмента
цией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), международным рейтинговым агентством «Стандарт энд Пурз» (Standard & Poor's), специалистами-практиками и иными компетентными лицами, можно констатировать следующее: под корпоративным управлением понимается система руководства и контроля за деятельностью организации, основанная на разграничении прав собственности и прав управления и обеспечивающая баланс интересов всех финансово-заинтересованных сторон [1].
Корпоративное управление - комплекс взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и прочими заинтересованными участниками (т.н. стейкхолдерами).
Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованные лица) стали значимыми в управлении. Этот термин активно стал использоваться в 90-х годах прошлого века.
Вначале в эту группу включали персонал предприятия, менеджеров с их специфическими интересами и инвесторов (владельцев собственного и заёмного капитала). Однако с обострением конкуренции на рынках сырья и сбыта всё больше стала цениться лояльность контрагентов (поставщиков и потребителей). Поэтому они также были отнесены к стейкхолдерам, интересы которых предприятие вынуждено учитывать при принятии решений, а относящиеся к ним наработки (знания и связи) стали рассматриваться как ещё один вид интеллектуальных активов.
Рост глобализации экономики, выход компаний за рамки национальных границ, возникающие случаи нарушения социальных норм, всё большее влияние на экологию привели к тому, что активизировалась ещё одна группа заинтересованных лиц - общество в лице общественных и государственных организаций, контролирующих органов.
Итак, стейкхолдеры - физические и юридические лица, без чьей поддержки не может функционировать и успешно развиваться та или иная компания. Однако интерес здесь обоюдный. Через заключение контрактов с последней заинтересованные лица реализуют свои выгоды, а компания благодаря этому получает доступ к специфическим, в ряде случаев уникальным ресурсам. Примерами таких ресурсов могут выступать творческие способности работников и административные ресурсы. Представителей стейкхолдеров можно условно поделить на две группы: финансовые или инвестиционные (владельцы собственного и заёмного капитала) и неинвестиционные (работники, клиенты) стейкхолдеры.
Директор Высшей школы бизнеса МГУ О.С. Виханский делает вывод, что «основные стейкхолдеры компании - ... это те группы лиц, за счёт которых организация живёт и для которых она функционирует». Любое предприятие существует лишь потому, что кто-то благодаря этому решает свои проблемы. Поставщик продаёт компании продукцию, покупатель приобретает необходимый товар. Собственник получает дивиденды, а
сотрудники - зарплату. Государство тоже не остаётся в стороне - оно получает налоги. И как только кто-нибудь из стейкхолдеров что-то недополучает, у компании начинаются трудности [3].
Как показывает практика, стейкхолдеры активно влияют на результативность бизнеса.
Исследования в области корпоративного управления отражают эволюцию крупных интегрированных структур. В 1932 г. выходит книга А. Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность», где впервые рассматривается проблема отделения контроля от собственности в публичных акционерных обществах. В своих работах они показали, что отделение собственности от управления привело к появлению нового социального слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка, а также к отделению контроля от собственности. Согласно результатам проведенного ими исследования, 58 % активов 300 крупных компаний контролировалось менеджментом. В 1963 г. Р. Ларнер провёл аналогичное исследование, которое показало, что уже 85 % активов 200 ведущих компаний находилось под контролем управляющих [4].
Таким образом, менеджмент практически полностью распоряжается активами крупнейших корпораций. В связи с разделением собственности и контроля возникает целый ряд проблем теории и практики корпоративного управления, которые активно обсуждаются в научных кругах, например:
1. Принятие решений в корпорации осуществляется в интересах менеджмента или акционеров?
2. Каким образом можно повысить эффективность корпоративного управления?
3. Чьи ещё интересы должны учитываться при принятии решений?
В конце XIX столетия (1897 г.) Альфред Маршалл затронул вопрос,
который теперь называют корпоративное управление, он отмечал, что на многих, если не на большинстве крупных предприятий, доля которых в ВВП неуклонно росла, собственность была отделена от управления. На этих предприятиях интересы менеджеров и «собственников»-акционеров расходились.
С конца 1960-х г. проблему корпоративного управления в контексте несовершенной информации и общественных благ наряду с другими учёными рассматривал Дж. Стиглиц. Проблема заключалась в разрешении дилеммы:
1. Как может функционировать крупная фирма, если у менеджеров есть средства и стимулы для того, чтобы действовать в собственных интересах, если последние не вполне совпадают с интересами акционеров и если различные права собственности не обеспечивают стимулов (или создают неадекватные стимулы)?
2. Какие имеются гарантии эффективности рыночной экономики, если ключом к успеху в рыночной экономике является максимизация стоимости фирмы и если вместо этого фирмы максимизируют доходы менеджеров?
Стиглиц Дж. выделил четыре подхода к решению этой дилеммы. Первый подход предусматривает жёсткий контроль за менеджерами корпорации со стороны всех акционеров, даже самого мелкого. В этом случае государство должно обеспечить достаточно сильную юридическую защиту существования различных систем акционерной собственности.
Второй подход опирается на наличие единственного акционера с достаточно большим пакетом акций, который позволяет ему осуществлять надзор за управляющими. Однако это создаёт новую проблему - как можно быть уверенным, что акционер-держатель мажоритарного пакета акций не будет предпринимать действий, отражающих его интересы, в ущерб акционерам, которые являются держателями миноритарных пакетов? В данном случае решение проблемы является очевидным: оно заключается в отсутствии акционеров с миноритарными пакетами, т.е. представляет собой возврат к классическому предприятию, управляемому единоличным собственником.
Третий подход основывается на существовании твёрдых законов о защите акционеров-держателей миноритарных пакетов от держателей мажоритарных пакетов.
Четвёртый подход - это существование механизма контроля, который переворачивает теорию фирмы с ног на голову: фирму реально контролируют не акционеры (номинальные «собственники»), а банки [7].
Работы по корпоративному управлению последних лет отражают доминирование следующих концепций: теории соучастников (stakeholder's theory), агентской теории (agency theory).
Агентская теория рассматривает механизм корпоративных отношений сквозь призму агентских издержек. Согласно данной теории, интересы собственников капитала и агентов, управляющих этим капиталом, не совпадают. Можно сказать, что менеджеры и акционеры фирмы одинаково заинтересованы в успехе бизнеса, но это не подразумевает общность индивидуальных целей каждой группы. Несмотря на официальный статус юридического лица, придаваемый компании существующим корпоративным законодательством, современное акционерное общество находится во владении огромного количества людей, представляемого небольшой группой лиц, действующих от имени собственников. Управление и контроль осуществляется многоуровневой иерархией менеджеров, которые могут входить в число собственников. Менеджеры выполняют предпринимательскую функцию, а собственники, не всегда имея требуемые профессиональные навыки, не могут эффективно использовать капитал для
собственного руководства и служат лишь его поставщиками. Компания практически контролируется менеджерами. Когда в акционерном обществе преобладают мелкие инвесторы, непосредственно не участвующие в процессе управления, возникает серьезная угроза, что менеджеры, не ощущая контроля со стороны акционеров, используют ресурсы компании в собственных целях. Агентские издержки - это та величина потерь для инвесторов, которая связана с разделением прав собственности и контроля.
Теорию соучастников часто называют теорией несовпадения интересов корпорации с интересами общества. Корпорация, приносящая огромные прибыли, внедряющая новые технологии, зачастую определяющая не только экономическую, но и политическую жизнь в стране, практически никому не подотчётна в своих действиях и не учитывает интересы людей, связанных с ней, а также налогоплательщиков, малого бизнеса, будущего поколения и др. Согласно теории, корпорация имеет определённые обязательства по отношению как к своим акционерам, так и к различным заинтересованным группам: сотрудникам, клиентам, поставщикам и др. Руководство компании должно быть подконтрольно модели корпоративных отношений.
Существует целый ряд теорий корпоративного управления, акцентирующих цели различных сторон. При этом ядром всех теорий являются отношения между акционерами, советом директоров, менеджерами и другими лицами (рис. 1). Корпоративное управление является своеобразным «зонтиком», под которым взаимодействуют все группы участников.
Рис. 1. Организационная модель системы корпоративного управления
Организационная модель, которая призвана регулировать взаимоотношения между менеджерами и владельцами и согласовать цели всех
стейкхолдеров, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компании, получила название системы корпоративного управления.
Эта система должна учитывать интересы и возможности каждой группы участников и включать оптимальные формы и методы их взаимодействия. Правильно выстроенная система корпоративного руководства призвана минимизировать возможное негативное влияние этих различий на процесс деятельности компании.
Профессор Гарвардской школы, председатель New Foundation - междисциплинарного исследовательского проекта по корпоративному управлению, осуществляемого на базе Гарвардского университета, Д. Паунд ввёл понятия двух моделей корпоративного управления - «управляемая корпорация» (managed corporation) и «направляемая корпорация» (qov-erned corporation). Представленная Д. Паундом теория несомненно интересна [5].
Модели «управляемая корпорация» присуща концентрация внимания совета директоров на власти. Проведение более тщательного аудита деятельности менеджеров, разделение постов генерального директора и председателя совета директоров - эти и ряд других реформ, разворачивающихся во многих корпорациях по всему миру, направлены на усиление контроля над топ-менеджерами.
По мнению Д. Паунда, реформы полномочий не могут служить ключом к решению проблемы. Он пишет, что баланс власти важен, но суть корпоративного управления не во власти, а в обеспечении эффективного процесса принятия решений. Именно в ошибочных управленческих решениях и процедуре их принятия Д. Паунд усматривает основную причину корпоративных катастроф.
Постепенно формирующаяся в ряде корпораций модель управления, называемая «направляемая корпорация» предполагает смещение фокуса внимания и точки приложения усилий совета директоров на разработку и использование эффективных процедур принятия решений, а также создания системы, «в которой топ-менеджеры корпорации и совет директоров реально сотрудничают при принятии решений».
Новая модель системы управления «... восстанавливает связь двух важнейших переменных уравнения корпоративного управления - акционеров и членов совета директоров - с процедурой принятия решений. Реформы, основанные на модели «направляемой корпорации», не касаются перемещения центра власти - они концентрируются на ролях и поведении участников процесса управления».
Паунд Д. считает, что в рамках модели «направляемая корпорация» появляется возможность конструктивного диалога всех участников процесса принятия стратегических решений - акционеров, членов совета директоров, топ-менеджеров и даже представителей общественности. При-
нятие во внимание различных точек зрения позволяет системно увидеть ситуацию и наметить более правильное направления развития корпорации.
Чтобы совет директоров не превратился в модную забаву, необходимо ещё до его создания чётко определить, зачем он нужен, то есть каковы его цели и задачи. Именно на этом этапе акционеры должны разобраться, для чего они создают совет директоров: для контроля топ-менеджеров или для повышения эффективности принимаемых решений.
Сбалансированность интересов и принимаемых советом директоров решений достигается его «смешанным составом», где представлены акционеры и менеджмент компании, а также эффективной организацией его работы. При этом и функции контроля, и повышение оптимальности управленческих решений является «заботой» совета директоров в той мере, в которой это обозначено в очерчённой сфере его ответственности. Ключевым здесь является союз «И», а не «ИЛИ».
Основная цель работы совета директоров - обеспечение максимально эффективных решений. Совет директоров представляет и защищает интересы акционеров, а акционеры ожидают от корпорации роста капитализации и дивидендов. Поскольку в глобальном смысле совет директоров отвечает за всё происходящее в корпорации, то и контроль работы топ-менеджмента лежит в сфере ответственности совета директоров. Но это всего лишь маленькая часть его работы, которую, в первую очередь, обеспечивают комитеты по аудиту, кадрам и вознаграждениям. Оперативный же контроль работы топ-менеджмента достигается правильным построением системы делегирования полномочий и ответственности.
Совет директоров занимается стратегическими вопросами развития корпорации, а также крупными сделками. Крупные сделки попадают в сферу ответственности совета директоров, поскольку могут повлечь за собой существенные изменения капитализации, а также кардинально повлиять на дальнейшее развитие и на позицию в конкурентной среде. Менеджмент корпорации занимается оперативным управлением корпорации, производственной деятельностью.
В самом общем виде ответ на вопрос о целях и задачах совета директоров можно сформулировать как «реализация стратегии корпорации». Вместе с тем эта же задача (реализации стратегии) стоит и перед топ-менеджментом корпорации. С одной стороны, хорошо, что у топ-менеджеров и совета директоров единые цели, а с другой, есть опасения в дублировании функций и, как следствие, потере управляемости в корпорации.
Топ-менеджеры всегда имеют собственные интересы, связанные с работой в той или иной корпорации, и соотносят их с временным периодом в три-четыре года.
Интересы акционеров корпорации простираются на значительно более длительный период времени - 10-15 лет. Поэтому совет директоров
при разграничении полномочий очерчивает для себя ту сферу управленческих решений и ответственности, которая определяет основы и принципы существования и развития бизнеса компании в долгосрочной перспективе. Именно такая сфера, по существу, затрагивает стратегию корпорации и опирается на неё.
Получается, что стратегия определяет не только сферу ответственности совета директоров, но и расставляет акценты и приоритеты в его текущей работе.
Менеджменту остаётся участие в разработке стратегии и вся полнота её реализации в совокупности с повседневной, оперативной деятельностью.
Оптимальность же распределения сфер ответственности между советом директоров и менеджментом оценивается на основе факторов, среди которых непременно должны присутствовать цели действующего этапа реализации стратегии. Вполне допустимо и целесообразно изменение границ ответственности в зависимости от этапа развития корпорации.
Совет директоров имеет первостепенное значение в повышении эффективности работы тех корпораций, где большое количество акционеров, а крупных акционеров, владеющих хотя бы 10 процентами нет. Также совет директоров играет важную роль в тех корпорациях, в которых мажоритарные акционеры хотя и присутствуют, но они «дозрели» до необходимости внедрения современных стандартов корпоративного управления публичных корпораций.
В тех корпорациях, которыми управляют сами собственники, совет директоров не оказывает существенного влияния на эффективность. Но успешность таких корпораций в большей степени зависит от субъективных факторов.
Если под эффективностью работы понимается быстрота принимаемых решений, то наличие совета директоров и необходимость выносить на его рассмотрение решение некоторых важных вопросов быстроты точно не добавляет.
Если же под эффективностью понимается минимизация используемых ресурсов для достижения необходимого результата, то достижение стратегических целей (либо их своевременная корректировка) с использованием такого инструмента, как совет директоров, будет более эффективным, чем без него. В долгосрочной перспективе более высокая эффективность обусловлена последовательным и неуклонным сосредоточением ресурсов компании на выполнении её стратегических инициатив и программ, как результат работы совета директоров.
Эффективность работы совета директоров может обеспечиваться работой профессионалов, участием в его работе совета независимых директоров.
Главные критерии оценки работы совета директоров - рост капитализации и увеличение доли рынка, занятой компанией.
Грамотно сформулированная стратегия, например, с применением Системы сбалансированных показателей (ССП), устанавливает конкретные показатели, которые на основе причинно-следственных связей учитывают интересы акционеров, клиентов компании, требования к бизнес-процессам и организационному потенциалу корпорации.
Если объективные показатели достижения стратегических целей выполнены и акционеры согласны с этим фактом, то работу совета директоров следует оценить положительно.
Отсюда вытекают две особенности оценки работы совета директоров: длительный, сравнимый по протяжённости с этапом реализации стратегии временной промежуток и постоянные эффективные коммуникации с акционерами.
Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность корпорации невыгодно, так как информационная открытость делает корпорацию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и милицейских подразделений.
Российское бизнес-сообщество в 2003 г. создало Национальный совет по корпоративному управлению, который организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы. Под руководством Федеральной комиссии по ценным бумагам (ныне - Федеральная служба по финансовым рынкам) был разработан Кодекс корпоративного поведения, представляющий собой свод рекомендаций по всем основным аспектам корпоративного управления и служащий инструментом повышения прозрачности компании для инвесторов. В настоящее время принят целый ряд поправок к действующим законодательным нормам, продолжается работа по совершенствованию правовой базы, регулирующей корпоративные отношения. Однако всё ещё существует значительный разрыв между законодательно закреплёнными и реально практикуемыми нормами и методиками менеджмента в корпоративном секторе.
Список литературы:
1. Антонов В.Г. Корпоративное управление: учеб. пособие / В.Г. Антонов, В.В. Крылов, В.В. Масленников [и др.]; под ред. В.Г. Антонова. -М.: ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
2. Бочарова И.Ю. Внутрифирменные интересы в условиях формирования национальной модели корпоративного управления / И.Ю. Бочарова
// Экономическая наука современной России. - 2005. - № 3 (30) - С. 116123.
3. Виханский О. С. Эффективный менеджмент - красиво, но абсурдно / О.С. Виханский // Генеральный директор. - 2008. - № 3. - С. 66-71.
4. Дементьева А.Г. Эволюция корпоративных структур и система корпоративного управления / А.Г. Дементьева // Менеджмент сегодня, 2008. -№ 01 (43). - С. 2-13.
5. Паунд Д. Будущая модель корпоративного управления / Практика корпоративного управления. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 86. -(серия «Классика Harvard Business Review»).
6. Портной Л. Роль совета директоров в повышении эффективности работы компании / Л. Портной, С. Ермолаев // Генеральный директор. -2008. - № 1. - С. 60-63.
7. Стиглиц Д. Quis custodiet ipsos custodes? Неудачи корпоративного управления при переходе к рынку / Д. Стиглиц // Экономическая наука современной России - 2001 - № 4. - С. 108-146.
ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СОЗДАНИЯ ХОЛДИНГОВ В ЛЕГПРОМЕ
© Тюкавкин Н.М/
Самарский государственный университет, г. Самара
В статье «Обоснование необходимости создания холдингов лег-прома» раскрывается вопрос о консолидации ресурсов предприятий легкой промышленности на современном этапе с целью обеспечения устойчивой работы и противостоянию кризисной ситуации.
Приводятся типы холдингов, дается анализ работы холдингов лег-прома России.
Холдинги имеют огромное значение в экономике западных стран, многолетнюю историю (первые холдинги были созданы еще в начале XX столетия) и в большинстве стран находят четкое законодательное закрепление. Процесс создания холдингов в Российской Федерации связан со структурной перестройкой экономики и широкомасштабной приватизацией государственных предприятий. Однако в силу того, что холдинги -довольно молодое явление в российской экономике, их правовой статус, процесс создания и функционирования до сих пор четко не определены на
♦ Доцент кафедры Государственного и муниципального управления, кандидат экономических наук
